科尔尼咨询-行业整合周期曲线

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.行业整合周期曲线格雷姆-迪恩斯（Graeme K Deans）弗里兹-克克勒格尔尔 (FFrittz KKroeegerr)斯特凡-蔡蔡塞尔 (Sttefaan ZZeissel)众所周知，大大多数新新兴行业业随着自自身的成成熟，都都会经历历分裂与与整合，但但到底何何时分裂裂，阿时时整合呢呢？我们们在金球球范围内内对兼并并作了长长期研究究，发现现绝大多多数行业业都以一一种可预预测的方方式、按按照一个个明显的的整合周周期发展展、企业业可以据据此比较较准确地地判

2、断出出自己处处于周期期中的哪哪一个阶阶段。我们对过去去13年年内完成成的13345起起大型兼兼并作了了研究，得得出一个个结论:一个行行业从形形成，或或者是从从政府解解除管制制开始，将将经历44个整合合阶段 (参见见附图 行业业整合生生命周期期)。我我们预测测现今一一个行业业经历完完所有这这4个阶阶段平均均需要225年。在在过去 行业业整合生生命周期期所需的的时间较较长而未来来的周期期时间会会更短一一些。但但不管周周期长短短，我们们的研究究表明，各各行业内内每个企企业的发发展都是是要么经经过这44个阶段段，要么么消亡。因因此，了了解行业业在周期期中所处处的位置置，应当当是每个个企业制制定长期期发

3、展战战略的基基石。 第一阶段段:开创创 行业业发展的的第一阶阶段往往往始于某某个初创创企业，或或者某个个在刚刚刚解除管管制、私私营化的的行业中中形成的的垄断企企业。但但这个1100%的行业业集中度度很快就就会降低低，随着着竞争者者迅速崛崛起瓜分分市场份份额，行行业中最最大3家家企业的的市场份份额总和和很快会会降至110%30%;。目目前全球范范围内能能源、电电讯、铁铁路、银银行、保保险等刚刚刚解除除管制或或私营化化的行业业，正处处于这个个阶段。生生物技术术、网上上零售等等新兴领领域里的的初创企企业，以以及从整整合完毕毕的行业业中衍生生出来的的产业如从从软饮料料业中衍衍生出来来的运动动饮料和和瓶

4、装水水生产企企业等，也也处于这这一阶段段。在第一阶段段的企业业，必须须采取一一切积极极措施，如如:通过过扩大规规模、全全球扩展展、对技技术和创创新的知知识产权权进行保保护以提提高行业业进入壁壁垒等来来捍卫他他们的先先行者 (fiirstt-mooverr)优势势。该阶阶段的企企业必须须更多地地关注营营业收入入而非利利润，并并努力扩扩大市场场份额，同同时他们们还应开开始锤炼炼自身在在收购方方面的技技能这将是是下两个个阶段申申成功的的关键。第二阶段:规模 这完全全是一个个建立规规模的阶阶段。通通过收购购竞争对对手、扩扩大势力力范围，最最大的几几家公司司开始突突显出来来。随着着行业的的快速整整台。第

5、第二阶段段中的前前三位大大公司将将拥有总总共155%445%的的市场份份额。第二阶段的的代表性性行业包包括航空空业、连连锁酒店店业、汽汽车制造造业、银银行业、制制药业等等。美国国辉瑞制制药全司司（Pffizeer）最最近对法法玛西亚亚公司，(Phaarmaaciaa)和华华纳-蓝蓝伯特全全司(WWarnner-Lammberrt)的的收购就就是一个个可以写写人教科科书的案案例，它它经典地地演绎了了处于第第二阶段段中的公公司如何何成功地地为自己己定位，并并在以后后的整合合浪潮中中成长为为行业巨巨头，在这一阶段段会有大大量的兼兼并企业必必须锻炼炼自己的的兼并技技能，这这包括学学会如何何在吸纳纳新公

6、司司的同时时，谨慎慎地保持持自己的的核心文文化以及想想方设法法留住被被兼并的的公司中中最优秀秀的员工工，此外外，创建建一个可可升级的的IT平平台对于尽尽快整合合被收购购的公司司也非常常关键。只只有行业业中数一一数二的的公司才才能进入入第三阶阶段，这这些公司司在最重重要的市市场上能能兼并主主要的竞竞争对手手，为了了进一步步发展他们还还应进行行全球扩扩张。 第第三阶段段:专营营 经经过第二二阶段的的残酷竞竞争，第第三阶段段的公司司着力于于核心业业务的扩扩展，并并继续大大踏步地地超越竞竞争对手手。行业业中前三三位公司司将控制制35%700%的市市场。在在这个阶阶段，行行业里仍仍然会有有5112家主主

7、要竞争争着存在在。这是一个大大规模兼兼并和收收购的时时朝。企企业的目目际是成成为全球球行业巨巨头之一一。典型型的专营营行业有有钢铁业业、汽车车定牌制制造业（OOEM）、造造船业、蒸蒸馏造酒酒业。通通用汽车车(GMM) 对对五十铃铃(Suuzukki) 、斯巴巴鲁(SSubaaru) 铃木木(Suuzukki) 、大宇宇(Daaewooo) 、绅宝宝(Saaab) ，以以及菲雅雅特公司司股本的的收购，就就是第三三阶段企企业战略略的一个个典型案案例。处于第三阶阶段的公公司需要要强调他他们的核核心能力力，注重重利润。对对于公司司的弱势势业务，要要么大力力扶持，要要么干脆脆放弃。在在这一阶阶段，已已站

8、稳脚脚跟的企企业会对对业绩不不佳的公公司发动动攻击。尽尽早发现现一些刚刚刚起步步的竞争争对手则则有助于于专营阶阶段的企企业做出出决定:是打垮垮他们，收收购他们们，还是是仿效他他们。这这一阶段段的企业业还必须须分辨出出那些能能生存至至下一个个(也是是最活一一个)阶阶段的竞竞争对手手，并为为第四阶阶段的较较量保存存实力。第四阶段:平衡与与联盟 这是行行业巨头头割据的的时朝，烟烟草业、软软饮料业业、国防防工业都都处在这这一阶段段。在此此阶段，行行业的集集中度上上升到一一定高度度后会保保持稳定定，甚至至会略微微有些下下降，一一般而言言，此阶阶段居于于行业前前三位的的公司占占据了市市场700%990%的

9、的份额，由由于增长长变得更更加艰难，大大的公司司也许会会和同行行组成联联盟。企企业不再再会超越越这一阶阶段，而而是停留留在此。所所以，行行业中的的各个公公司必须须捍卫自自己的领领异地位位。他们们必须在在成熟行行业申找找到发展展核心业业务的新新途径，同同时将一一些新业业务衍生生到正处处于整合合早期的的新兴行行业，以以创造新新一轮的的增长机机会，他他们必须须对行业业监管保保持警觉觉，同时时还要保保持清醒醒的头脑脑，不能能因为自自己在行行业中的的主导地地位而麻麻痹自满满。企业长期发发展能否否成功取取决于它它是否能能和行业业整合曲曲线同步步发展，速速度决定定一切，经经理人在在兼并方方面的能能力也是是至

10、关重重要的，尤尤其在行行业整合合周期的的中间阶阶段。最最成功的的企业对对每一个个战略和和运营举举措的评评价标准准是:该该举措是是否有利利于在整整合的各各个阶段段推动企企业进步步，即是是否有利利于企业业尽早占占据有利利位置，以以最快的的速度沿沿着曲线线发展。那那些慢了了一拍的的企业最最终会成成为兼并并收购的的对象，并并可能从从此消失失。绝大大多数公公司由于于想置身身于这场场兼并竞竞赛之外外，或者者更糟糕糕，完全全不在意意行业整整合的规规律其结果果必然是是早早出出局。 翻译:徐华华作者简介：格雷姆姆-迪恩恩斯 科科尼尔咨咨询公司司（ATT keearnney）全全球战略略和组织织管理咨咨询的负负责人，科科尔尼咨咨询加拿拿大公司司主席。弗弗里兹-克勒格格尔 科科尼尔咨咨询德国国公司副副总裁。斯斯特凡