绩效管理培训课件

1、培训内容绩效管理体系培训内容绩效管理体系 绩效 管理 概述 绩效管 理准备 阶段 绩效管 理实施 阶段 绩效 考评 阶段 绩效管 理总结 阶段 应用 开发 阶段绩效管理的准备阶段:绩效概念绩效考核与绩效管理绩效管理的意义绩效管理五个阶段 绩效 绩效管 绩效管 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。 1.1绩效的概念:绩效（Performance），也称为

2、业绩、效绩、成效等，反如果你身为父母，那么你怎样为你的孩子设计绩效考核目标？或者你的父母怎样为你设计考核目标？然后我们回答如下问题：我们为孩子设定目标的目的是什么？它对孩子产生了什么样的影响？怎样的目标是有效的？除了设定目标，我们还需要做了些什么？现在的应试教育有什么优缺点？示例:如果你身为父母，那么你怎样为你的孩子设计绩效考核目标？或者你“领导总是象监工一样跟催着,真烦！” “给个面子,帮帮忙快把它完成吧！” “这个指标不达标,大家都被罚,一起研究对策吧！”“只要达成你的指标, 我们什么都有！” 需监督做事真累！按约定工作轻松！“领导总是象监工一样跟催着,真烦！” “这个指标不达标,大家组织

3、的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？运转有序员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？发挥潜能每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？针对目标如果大家都能像小X一样，我们的效率将大大提高？提高效率我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。传递诉求我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？提供方向和标准我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？提供镜子人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？看到成效我需要知道我有什

4、么职责和权力？ 经理们的烦恼员工的困惑组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？运转有于 私2于 理4于 公31于 情331.2绩效管理的意义:于 私2于 理4于 公31于 情33组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效绩效管理对组织的意义:组织目标与绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金 每个考核结果目标分解为企业决策提供信息了解企业短板员工激励绩效监控发现问题、分析原因、采取措施绩效管理对组织的意义:考核结果目标分解为企业决策提供信息了解企业短板员工激励绩效监 ? 绩效考核 = 绩效管理

5、1.3绩效考核与绩效管理: ? 绩效考核 = 绩效管理1.3绩效考核与绩效管绩效管理能解决员工最关心的问题我履行得怎么样我履行什么职责我将得到什么报酬每位员工 最关心的是以上三者绩效管理能解决员工最关心的问题我履行我履行我将得每位员工 最绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程

6、，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的定义:绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然绩效改 进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改 进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。有效的绩效考核：提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已

7、经雇佣等方面提供支持。绩效考核的定义:绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一绩效管理的准备阶段： 明确参与者、方法选择、指标体系的确定、程序明确绩效管理的实施阶段： 信息收集与资料积累、绩效沟通、绩效辅导绩效管理的考评阶段： 保证准确性、公平性、结果反馈、表格和方法的再审验绩效管理的总结阶段： 对绩效管理系统的全面诊断、各单位主管的职责绩效管理的应用开发阶段： 考评者、被考评者、绩效系统、组织绩效开发绩效管理的五个阶段:绩效管理的五个阶段:明确绩效管理的参与者选择绩效考评的方法确定考核标准明确绩效管理的运行程序 绩效 管理 概述 绩效管 理准备 阶段 绩效管 理实施 阶段

8、 绩效 考评 阶段 绩效管 理总结 阶段 应用 开发 阶段绩效管理的准备阶段:明确绩效管理的参与者选择绩效考评的方法确定考核标准明确绩效管绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外部考评选择考评参与人员取决于三种因素：考评类型、考评的目的、考评指标和标准一般认为：自我考评、下级考评作为参考，上级考评和同级考评是主要方式，条件允许时适当运用外部考评2.1明确绩效管理的参与者:绩效考评涉及五类人员：绩效考评的类型：选择考评参与人员取决于效标:即指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到

9、的水平要求。1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。（易于设计，但不是非常有效）2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为（如：员工如何执行上级指令，如何工作），此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准一般从质量、数量、成本、时限四个方面衡量。2.2.1 三类考核效标2.2选择绩效考评的指标与方法 :效标:即指评价员工绩效的指标及标准,

10、为了实现组织目标,对个人与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：1）品质主导型：2）行为主导型：3）结果主导型：2.2.2 对应的三类考评方法与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：2.2.2 对应结果可控性行为可控性事务类销售类职能类研发类练习：岗位类型对绩效指标的影响处于不同的区间内的岗位，我们怎么去考核呢？我们来分一分，我们公司的岗位都属于那个区间。结果可控性行为可控性事务类销售类职能类研发类练习：岗位类型对区分考核周期归纳考核项目列出计算方式界定项目内涵确定项目目标制定评分规则确定项目权重定位数据来源2.3确定绩效考核标准:区分考归纳考核项目列出计算方式界定项目内涵确定项目目标

11、制定评考核项目 目标值 配分数据来源考核周期项目名称 计算方式 项目界定 最高目标考核目标最低目标八因素量化考核考核项目 目标值 配数据考核项目计算项目最高考核最低八因素量考核项目体系根据组织所处行业的特点提炼考核项目根据组织所处的不同发展阶段提炼考核项目根据工作职责提炼考核项目从上一级组织（或岗位）分解而来的考核项目2.3.1 归纳考核项目考核项目体系根据组织所处行业的特点提炼考核项目根据组织所处的根据组织所处行业的特点行业特点考核项目日用化工行业密布销售网点，遵循就近消费原则销售网点增长率产品多样化，功能新颖产品开发完成率价格合理，走大众化道路配方成本降低率五金制造类行业成本领先型成本控制

12、达成率快速反应,交货及时准时出货率、平均交货天数质量保证产品一次性合格率根据组织所处行业的特点行业特点考核项目日用化工行业密布销售网根据组织所处的不同发展阶段职能创建期发展期成熟期衰退期市场营销广告宣传的有效性销售计划完成率销售利润达成率呆账发生控制率经销商开发完成率产品制造作业标准化完成率生产计划完成率制造费用降低率产品库存降低率产成品最终合格率准时出货率产品一次性合格率根据组织所处的不同发展阶段职能创建期发展期成熟期衰退期市场营 公司目标 部门目标 部门目标 公司目标制造 管理 技术 生管 从上一级组织分解而来的考核项目 公司 部门 部门 公司制造 管理 技术 生管 从上一级组“KPI指标

13、”战略目标经营重点财务策略运营策略客户策略员工策略“KPI指标”战略目标经营重点财务策略运营策略客户策略员工策“平衡计分卡”财务发展运营客户员工投资者顾客管理者“平衡计分卡”财务发展运营客户员工投资者顾客管理者战略研发职种目标1目标2目标3市场职种生产积种营销职种“鱼骨图”研发职种目标1目标2目标3市场职种生产积种营销职种“鱼应收账款应收账款营业开支顾客满意按时交货更短的运转周期过程质量更低返工率过程质量员工士气员工建议后置前行财务顾客内部业务员工管理绩效指标链应收账款应收账款营业开支顾客满意按时交货更短的运过程质量更低Specific具体的目标是不是具体的Measurable可衡量的目标是否

14、可衡量Attainable可达到、挑战性目标是否能达到Relevant相关的目标与工作是否密切相关Time-based有期限的目标有无时间要求“SMART原则”Specific具体的目标是不是具体的Measurable可示例:客户服务秘书职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服务满意度3近时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品不符合SMART原则的目标示例:客户服务秘书职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听示例:客户服务秘书职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量,于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料2本月内确保客户投诉率为零3本月计划完成回款20

15、0万,完成销售目标300万4在八大系统用户中推荐公司新产品DW100和QWN600,确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100、QWN600的市场调查反馈报告符合SMART原则的目标示例:客户服务秘书职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听公司指标1评价指标设置建议权重指标定义建议评价标准指标得分销售目标达成率60%(实际销售额/目标销售额) 100%销售目标达成率低于90%,该项指标得分为0;销售目标达成率在90%和100%$之间时,该项指标得分为:销售目标达成率100;销售目标达成率超过100%,该项指标得分为(1+(销售目标达成

16、率-1) 1.25) 100;销售目标达成率超过110%时,该项指标得分为(1+10% 1.25+(销售目标达成率-1.1) 1.5) 100;该项指标最高得分为140分.利润目标达成率30%(实际利润/目标利润) 100%利润目标达成率低于90%,该项指标得分为0;利润目标达成率在90%和100%之间时,该项指标得分为:利润目标达成率100;利润目标达成率超过100%,该项指标得分为(1+(利润目标达成率-1) 1.25) 100;利润目标达成率超过110%时,该项指标得分为(1+10% 1.25+(利润目标达成率-1.1) 1.5) 100;该项指标最高得分为140分.净资产增长率10%(

17、年底净资产/年初净资产-1) 100%净资产增长率为负时,该项指标得分为0;净资产增长率为正时,该项指标得分为:(净资产增长率+1) 100;该项指标最高得分120分.公司业绩评价得分=(销售目标达成率得分60%+利润目标达成率得分30%+净资产增长率得分10%) 100公司指标1评价指标设置建议权重指标定义建议评价标准指标得分销1、营业利益率（假想的营业额与外销的换算） CGTY：10%；CDTY：3%；CRTY：3%2、盘点周转率（部材、半成品、在库）表示24周转 部材的发注到生产、交货的机能水准。3、资金的流通量 各事业计划值 是公司持续发展的原动力。4、营业额数/（劳务费+折旧费+电力

18、费） 2006年下半期对比 加大到2倍的处理量来降低原价。 劳务费：人员的流动化、劳动法的严格化（休假日、加班等劳动时间规章制度的强化）、品质安定化。 折旧费：面向将来积极的投资（中难易度商品生产的对应） 电力费：环境负荷的低减、节省能源。5、客户抱怨发生率+工程异常发生率 对比2006年下半期 降低1/10。 工程安定化 间接削减。 正确的维持部材、设备、作业的管理（维持5M管理）公司指标21、营业利益率（假想的营业额与外销的换算）公司指标2公司指标3绩效方针：确保公司有效产出的增长；确保公司生产周期与库存周期的缩短、及营 运费用的降低序号绩效指标计算公式目标界定/说明数据提供备注1T(有效

19、产出)ThroughputT销售收入TVC越大越好销售收入：指考核期间的总销售额TVC：指完全变动材料的采购价（仅包含BOM表中显示的物料，不包括辅料及外发费用）财务部参照项2TDD(有效产出延误元天)Throughput Dollar-DaysTDD(延误T延误天数)0延误T值：被延误订单的有效产出值延误天数：由承诺交货期至实际交货期的天数；如订单尚未交货，当期的延误天数为承诺交货期至本期末的天数；如上期尚有延误订单在本期交货，该订单在本期所计算的延误天数为本期初至实际交货期的天数。PMC部考核项3ITT(存货有效周转率)Inventory-Throughput TurnoverITTTAI

20、越大越好AI(Average Inventory)（期初库存余额期末库存余额）2财务部考核项4OET(有效营运费用率)Operational Expenses-ThroughputOETOET100%越小越好OE(营运费用)：公司为了把库存转为有效产出而付出的费用（1、指所有费用中减去TVC；2、绩效工资以不变的绩效工资基准为准）财务部考核项公司指标3绩效方针：确保公司有效产出的增长；确保公司生产周期A区 2500万B区2000万 笔记本销售部 4500万 公司2005销售目标 8000万 台式电脑销售部 3500万从上一级组织分解而来的考核项目D区 1500万E区 1000万F区 1000万

21、A区 B区 笔记本销售部公司2005销售目标 台 如：某销售科科长的主要职责列举： A 销售计划的制定与下达 B 业务开发 C 客户管理 D 投诉处理 E 价格体系制定与维护 F 货款回收 I 从岗位职责归纳 如：某销售科科长的主要职责列举：从岗位职责归纳从岗位职责归纳其考评项目如下： A 销售目标达成率 B 销售货款回收达成率 C 客户流失率 D 帐务及时性 E 投诉次数 F 新客户增加率 G 价差比例三大原则:1、体现岗位核心价值的项目；2、花费时间较多的项目；3、达到结果难度较大的项目从岗位职责归纳其考评项目如下：项目指标有效性测试1.测试内容：单个指标的特性测试、平衡测试和指标相关测试

22、2.单个指标的特性测试: SMART、支持该指标的数据可低成本获取、与目标一致、与整个指标体系一致3.CQT平衡性测试:对成本、质量、时间的同时关注,可以优化公司流程及最终绩效。 成本:流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本 质量:指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度 时间:指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高4.指标相关测试:尽量避免一个体系中指标间的矛盾与冲突项目指标有效性测试1.测试内容：单个指标的特性测试、平衡测试产品推出数量销售额销售收入增长率应收账款周期服务反应速度新产品投放周期产品客户满意度主要客户数市场份额渠道数质量认证客户再次购买率员工满意度利润流动比率速动比率现

23、金流转周期资产收益率培训效果管理人员培训时间综合客户满意度专业认证人数某企业指标体系示例产品推出数量客户再次购买率某企业指标体系示例考核项目 目标值 配分数据来源考核周期项目名称 计算方式 项目界定 最高目标考核目标最低目标八因素量化考核考核项目 目标值 配数据考核项目计算项目最高考核最低八因素量类型 举例 优点缺点不适用条件 比例型销售额达成率=实际销售额计划销售额100 准确性高相对客观量化程度高考核成本高，对于科学化（数据化）管理较差的职能的考核项目，其数据来源困难 获得数据非常困难或所耗成本很大分母过小,计算结果形成阶梯状化 统计型新加盟店个数：1个，得2分；2个，得5分； 可操作性强

24、相对准确 评价不够客观，绝对值大但几率可能更低目标值越小越好的项目需要全部统计，使得统计难度增加 数值太大不易统计或统计成本过高 倒扣型出现1次不及时扣2分；扣完本项的配分为止 可操作性强可行性强考核成本低准确性低，仅考虑所发现的而不是实际发生的。评价不够客观，绝对值大但几率可能更低易形成负面影响：当该项目被扣完分数后易引起被考核者放弃在该项目上的努力 类举例 优点缺点不适用条件 比销售额达成率=准确性高考核考核项目 目标值 配分数据来源考核周期项目名称 计算方式 项目界定 最高目标考核目标最低目标八因素量化考核考核项目 目标值 配数据考核项目计算项目最高考核最低八因素量“项目界定”在量化的绩

25、效考核中是至关重要的环节，界定不清晰、不全面、不准确等均可导致量化的绩效考核无法落实，因此，项目界定的描述以达到唯一的理解为准（无任何歧义)。 如：对 “批次”或“批数”的界定就有以下多种： 一个销售订单为一批； 同一客户要求同一时间发货为一批； 一个订单的一个型号为一批； 一个货柜为一批； 同一销售订单所需的所有材料为一批； 进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）； 申请入库一次为一批； “项目界定”在量化的绩效考核中是至关重要的环节，界定不清晰、“4W1H”* 中的全部或部分内容 （较多的以范围体现），如: 满意度：人力资源部设计调查表并组织调查的得分及时完成：以生产计划规定的

26、入库时间为准店铺：包括直营店和加盟店产品销售额：（出仓品数量实际销售价）界定项目考核的范围，如：计划：月计划生产单、计划外插单错误：含少、漏、错，以确认的有效投诉为准人力成本：工资、月奖金、加班费“4W1H”* 中的全部或部分内容 （较多的以范围体现），1、确定需要界定的疑问点2、列出各个疑问点不同的理解方式3、拟定各疑问点的内涵4、对照常规和现行的做法，避免冲突5、让相关人员都理解界定的内涵6.必要时可以增加详细的附件1、确定需要界定的疑问点考核项目 目标值 配分数据来源考核周期项目名称 计算方式 项目界定 最高目标考核目标最低目标八因素量化考核考核项目 目标值 配数据考核项目计算项目最高考

27、核最低八因素量最低目标 最低目标是公司的最低期望，出现这个数据时公司绩效会受到较大损害。当员工的绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0考核目标最高目标三类目标 考核目标是公司的正常期望，并且是大部分在该岗位任职的人通过努力可以实现的。当员工的绩效结果等于这个数据时，该项考核得分为项目配分的100% 最高目标是指现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当员工的绩效结果等于或高于这个数据时，该项考核得分为项目配分的120%或更高最低 最低目标是公司的最低期望，出现这个数据时公司绩效会针对每一定量项目，制定具有 明确数据的目标（最高目标、考核目标、最低目标）对定性项目，划分定性项目的等级，并明确等级

28、定义制定目标的依据：历史数据分解公司目标数据同行数据国家标准或法律法规目前所处的现状顾客的要求先假设后求证公司 的资源制定目标的依据：销售目标达成率考核目标：100%最低目标：85%最高目标：110%定量目标销售目标达成率考核目标：100%定量目标定性目标如考评项目为：统计资料的整理和归档管理（10分）绩效目标：对各类出入的资料及时归档，正确分类，以便于准确迅速查找评估要素：归档的及时性、分类的正确性和查找的便捷性0-1分1-2分3分0-1分1-2分3分0-1分2-3分4分行不好找比较好找非常好找查找便捷性（3分）经常出现错误很少出现错误从不出现错误分类正确性（3分）经常不及时有时不及时非常及

29、时归档及时性（4分）要素等级界定定性目标如考评项目为：统计资料的整理和归档管理（10分）0-目标的制定:1.历史和目前的绩效数据2.行业内外的借鉴信息3.假设数据法目标的制定:1.历史和目前的绩效数据常见评分规则：难易折线法BCAON1.2N得分结果XP目标值越大越好时 XN（PC）（BC）计分规则:常见评分规则：难易折线法BCAON1.2N得分结果XP目标值BCAON1.2N得分结果XP目标值越小越好时 X（N0.2）（BP）（BA）N 常见评分规则：难易折线法计分规则:BCAON1.2N得分结果XP目标值越小越好时 X（N0考核项目 目标值 配分数据来源考核周期项目名称 计算方式 项目界定

30、 最高目标考核目标最低目标八因素量化考核考核项目 目标值 配数据考核项目计算项目最高考核最低八因素量影响权重（配分）的因素：重要程度、难易程度、业务中心导向、全面兼顾、战略导向两极项目：高分项目为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以让一个项目的分数超过50分；不配分项目某些一旦出现不利于企业发展的事件就造成极大损失或负面影响，如火灾等安全事故、不合格率超过30%的大批量不合格、严重的公关危机等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分。影响权重（配分）的因素：两极项目：考核项目 目标值 配分数据来源考核周期项目名称 计算方式 项目界定 最高目标考核目标最低目标八因素量化考核考核项目 目标值 配

31、数据考核项目计算项目最高考核最低八因素量数据的来源应考虑：项目的计算方式或项目界定中所涉及到的部门或岗位（如销售货款回收达成率指标从财务部获取数据）部门绩效考核指标的数据的尽可能来源于部门之外部门的绩效考核数据不可避免的来源于部门内部时，应在数据来源栏描述表单的名称而不是部门的名称岗位的绩效考核的所有数据来员均需来源于本岗位之外（来源于部门内部的数据多数可以由被考核岗位的直接上级提供）数据的来源应考虑：项目的计算方式或项目界定中所涉及到的部门或考核项目 目标值 配分数据来源考核周期项目名称 计算方式 项目界定 最高目标考核目标最低目标八因素量化考核考核项目 目标值 配数据考核项目计算项目最高考

32、核最低八因素量考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考核、滚动考核（X月滚动）5种。 周期周期解释月度考核一个自然月考核一次，全年12次自然月季度考核1个季度考核1次，全年4次年度考核一年考核一次，一般以公历年为准，从1月1日到12月31日 ，每年12月的绩效考核，其周期是该年全年 滚动考核1个月考核1次，全年12次，每月的考核周期为该月起算往前滚动周期，如3月滚动，则1月份的绩效考核，其周期是去年12月到今年2月全年累积 1个月考核1次,全年12次，每月的考核周期为本年度1月份到考核月 考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考核、滚考核项目 目标值 配分数据来源考

33、核周期项目名称 计算方式 项目界定 最高目标考核目标最低目标销售额目标达成率销售额目标达成率=实际完成销售额计划完成销售额实际完成销售量：以财务部损益报表数据为准 计划完成销售量：销售部全年销售指标的月度分解110%100%85%20销售财务部月八因素量化考核考核项目 目标值 配数据考核项目计算项目最高考核最低销售额目 绩效 管理 概述 绩效管 理准备 阶段 绩效管 理实施 阶段 绩效 考评 阶段 绩效管 理总结 阶段 应用 开发 阶段绩效管理的实施阶段:收集信息与资料积累绩效沟通与绩效管理 绩效 绩效管 绩效管 3.1 收集信息与资料积累 ：目的信息数据收集主要目的在于： 数据可以提供绩效评

34、价的事实依据。 提供改进绩效的有力依据。 有助于诊断员工的绩效 3.1 收集信息与资料积累 ：目的信息数据收集主要目的在于 收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果。详细记录事件发生的时间地点以及参与者所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明汇集并整理原始记录做好原始记录的保密工作3.1 收集信息与资料积累 ：方式 收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度3.3.2 绩效沟通与绩效管理 ：含义与内容绩效管理强调员工与主管的共

35、同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工的绩效，保持和增强企业竞争的优势：目标监督指导计划员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励3.2 绩效沟通与绩效管理 ：含义与内容绩效管理强调员工与主3.2 绩效沟通与绩效管理 ：意义通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观

36、公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。 通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。 对于主管对于员工3.2 绩效沟通与绩效管理 ：意义通过沟通帮助下属提升能力，3.2 绩效沟通与绩效管理 ：沟通方式正式沟通定期书面报告，如月/季总结等一对一正式会谈定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会非

37、正式沟通走动式管理谈心临时沟通与指导3.2 绩效沟通与绩效管理 ：沟通方式正式沟通 绩效 管理 概述 绩效管 理准备 阶段 绩效管 理实施 阶段 绩效 考评 阶段 绩效管 理总结 阶段 应用 开发 阶段绩效管理的实施阶段:绩效评价的常见误区绩效评审与申诉系统绩效反馈与面谈绩效改进绩效考评操作步骤 绩效 绩效管 绩效管 4.1 绩效评价的常见误区趋中效应（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实 质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核 者整体印象的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的

38、评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。近因效应。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。4.1 绩效评价的常见误区趋中效应（中庸之道）。指考核者不愿刻板印象。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会群体或团队 性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。 改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。像我效应

39、。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。4.1 绩效评价的常见误区（续）刻板印象。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会群体公司员工绩效评审系统的功能： A监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 C对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 D对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突4.2 绩效评审与申诉系统公司员工绩效评审系统的功能：4.2 绩效评审与申诉系统4.2 绩效评审与申诉系统（续）绩效申诉

40、系统的功能： 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。 A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表 意见和看法 B给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据 C减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度 4.2 绩效评审与申诉系统（续）绩效申诉系统的功能：4.3 绩效考评操作步骤绩效数据来源与记录 绩效数据统计与评分绩效分数调整与核实部门绩效等级评定部门员工绩效等级配额员工绩效等级评定绩效确认4.3 绩效考评操作步骤绩效数据来源与记录 绩效数据统计与4.4.1 绩效反馈与

41、面谈的作用和意义主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。通过绩效面谈：使员工清楚主管对自己工作绩效的看法使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和下阶段绩效改进计划的主要方式。4.4.1 绩效反馈与面谈的作用和意义主管对员工的绩效情况进4.4.2 绩效反馈与面谈的要点 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要

42、：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。4.4.2 绩效反馈与面谈的要点 在绩效反馈阶段，考核4.4.3 绩效面谈的流程绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。面谈形式。主管诱导下属

43、讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。4.4.3 绩效面谈的流程绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有

44、针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。4.5.1 绩效改进概述 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论4.5.2 查明产生差距的原因影响员工绩效的因素图个人能力企业外部环境企业内部因素个人体力知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应

45、用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱4.5.3 差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识知识技能态度外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略4.5.

46、4 绩效问题解决策略知识技能态度外部障碍解决策略要领：注意：发展策略管理策略4. 绩效 管理 概述 绩效管 理准备 阶段 绩效管 理实施 阶段 绩效 考评 阶段 绩效管 理总结 阶段 应用 开发 阶段绩效管理的总结阶段: 绩效 绩效管 绩效管 绩效管理的总结阶段，不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之间交流绩效管理信息，彼此激励互动的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。周期：一般为季度或年度总结5.0绩效管理的总结阶段: 绩效管理的总结阶段，不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下绩效诊断内容1）对企业绩效管理制度的诊断 2）对企业绩

47、效管理体系的诊断3）对企业绩效考评指标和标准体系的诊断4）对考评者全面全过程的诊断5）对被考评者全面全过程的诊断6）对企业组织的诊断绩效诊断内容1）对公司所有员工的考评结果作一个总结，形成考评结果的分析报告2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出 调整和修改的具体计划 1）对公司所有员工的考评结果作一个总结，形成考评结果的分析报 绩效 管理 概述 绩效管 理准备 阶段

48、绩效管 理实施 阶段 绩效 考评 阶段 绩效管 理总结 阶段 应用 开发 阶段绩效管理的应用开发阶段: 绩效 绩效管 绩效管 绩效管理/考核结果岗位调动晋升人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全绩效管理的作用6.0绩效管理的应用开发阶段:绩效管理/考核结果岗位调动人员培训与开发劳动工资与报酬人力资应用一：培训开发绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的

49、培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。应用一：培训开发绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。321-1ABCDE工资增长幅度考核结果应用二：工资与报酬示例1考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，应用二：工资与报酬（续）示例2绩效等级A等B等C等D等E等绩效工资150%120%100%80%60%绩效等级与月度绩效工资年度考评得分比例控制工资等级调整备注代码区间E8652级超额部分列入G G7185201级超额部分列入NN51700无上限比例控制I3150201级超额部分列入NW3052级或待岗、调职、辞退超额部分列入I绩效等级与年度工资调整应用二：工资与报酬（续）示例2绩效等级A等B等C等D等E等绩应用三：岗位调动与晋升通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。