海尔企业文化之道路

1、PAGE PAGE 57Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.海尔学习资料第一部分1、三只眼理论第一只眼睛睛是盯住住企业内内部员工工，使企企业员工工对企业业的满意意度最大大化；第第二只眼眼睛是盯盯住企业业的外部部市场，盯盯住用户户，使海海尔的用用户对海海尔的满满意度最最大化；第三只只眼睛是是盯住企企业的外外部机遇遇，盯住住国外市市场，使使海尔融融入全球球一体化化。2、休克鱼鱼理论从国际上讲讲兼并分分为三个个阶段，当当企业资资本存量量占主导导地位、技技术含量量并不占占先的时时候，是是“大鱼鱼吃小鱼

2、鱼”；当当技术含含量的地地位已经经超过资资本作用用的时候候，是“快快鱼吃慢慢鱼”；到900年代进进入了强强强联合合阶段，即即所谓的的“鲨鱼鱼吃鲨鱼鱼”；在在现行体体制下，“活活鱼”是是不会让让你吃的的，吃“死死鱼”你你又会“闹闹肚子”，因因此只能能吃“休休克鱼”，即即那些硬硬件好、管管理不行行的企业业。这样样的“休休克鱼”一一旦注入入一套行行之有效效的管理理制度，它它就会很很快“活活”起来来。所谓“休克克鱼”，就就是指一一些硬件件比较好好而管理理不行的的企业，就就像一个个人身体体非常强强壮，但但是没有有脑子，思思想观念念有问题题，处在在“休克克”状态态。这样样的企业业只要把把原企业业里的人人的

3、积极极性重新新调动起起来，他他们就能能自己再再把企业业搞好，从从而自己己救活自自己。吃“休克鱼鱼”，就就是用文文化对其其进行内内部整顿顿，讲自自己的企企业经营营理念与与经营模模式，改改变员工工过去的的观念，全全方位注注入新的的管理文文化，把把员工的的积极性性重新调调动起来来，由他他们再把把企业搞搞好。把“吃休休克鱼”理论论运用于于实践，119955年7月月4日，海海尔将面面临破产产边缘的的青岛红红星电器器股份有有限公司司整体接接收，第第三个月月就实现现扭亏为为盈；119977年3月月，海尔尔盘活了了中国家家电之乡乡广东顺顺德的爱爱德洗衣衣厂，只只用了330多万万元就使使停产一一年之久久的生产产

4、线重新新运转起起来。前前几年，海海尔共兼兼并盘活活亏损总总额5.5亿元元的188个企业业，以无无形资产产盘活有有形资产产15.2亿元元。这些些亏损或或濒临破破产的企企业加盟盟海尔后后，迅速速脱离“休休克”状状态，很很快“活活”起来来。19998年年初，“海海尔文化化激活休休克鱼”的的案例正正式进入入美国哈哈佛大学学课堂，张张瑞敏成成为第一一个登上上哈佛讲讲坛的中中国企业业家。3、资源论论4、创新论论5、三做论论在上世纪初初，企业业谁做得得快谁就就会取胜胜，比如如福特；上世纪纪六七十十年代，企企业谁做做得好谁谁就会取取胜，比比如日本本制造业业崛起；信息经经济时代代，谁做做得对谁谁就会取取胜中国乃

5、至世世界各国国的企业业，我认认为现在在都遇到到一个问问题，就就是信息息化带来来的挑战战。过去去的管理理已经不不适应了了。自从从泰勒上上世纪首首创科学学管理之之后，我我个人认认为其后后的管理理理论大大概可以以分为三三段：福福特公司司实现流流水线生生产是第第一段。这这段时期期的标志志是谁能能做得快快、谁能能做得多多、谁就就能取胜胜。像那那个时候候大家都都想做汽汽车，但但是你做做不了福福特他那那么快，而而做不了了那么快快，成本本就下不不来。他他通过效效率、速速度、数数量把成成本降低低，于是是形成竞竞争优势势。 到了六六七十年年代，就就不是谁谁做的快快谁取胜胜的问题题，而是是谁做得得好谁取取胜。日日本

6、制造造业的崛崛起就是是典型的的标志。但但是，到到现在的的信息化化时代，我我认为是是“谁做做得对谁谁就取胜胜”。日日本企业业做得好好不好？我认为为非常好好，到现现在全球球的制造造业也没没有一个个超过日日本的，但但现在日日本的企企业已经经感受到到了非常常大的压压力。 为什什么呢？信息化化时代企企业要靠靠个性化化取胜，而而不能靠靠大批量量的生产产，大批批量生产产变成了了大批量量定制。但但是，如如果没有有每一个个员工的的SBUU，也就就是说如如果没有有以人作作为经营营单位的的话，你你没法满满足这种种定制的的关系。变变化这么么快、这这么复杂杂，你该该怎么做做？原来来企业的的组织结结构，已已经根本本无法适

7、适应信息息化的要要求。所所以，我我讲的这这个问题题也是反反映了当当前世界界5000强企业业的难题题，虽然然原来他他们做得得很大、很很强，但但也正是是因为这这个原因因，使他他们现在在遇到了了很多困困难。日日本企业业是一个个最突出出的例子子，原来来世界企企业5000强中中日本企企业很多多，但现现在比例例在减少少，他们们并非是是做得不不好，而而是做得得非常好好。但他他们在正正确地做做事，而而没有做做正确的的事。做做正确的的事是什什么呢？是适应应信息化化的要求求。信息息化是信信息万变变的，企企业也要要做瞬息息万变的的决策，企企业要做做出瞬息息万变的的决策，只只能以每每一个人人作为一一个单位位、一个个主

8、体。SBU是SStraateggicaal BBusiinesss UUnitte 的的缩写，即即战略事事业单位位，又称称战略业业务单元元所谓战战略事业业单元（SStraateggic Bussineess Uniit，简简称SBBU），既既可以指指一家完完全独立立的中型型企业，也也可以是是一家大大公司或或集团内内的一个个事业部部门， 只要这这个部门门能够独独立规划划自己的的经营战战略、有有独立的的经营目目标，就就可以被被视为一一个战略略事业单单元。“全全员SBBU理念念”的意意思是：如果不不仅每个个事业部部而且每每个人都都是SBBU，那那么集团团总的战战略就会会落实到到每一个个员工，而而每一

9、个个员工的的战略创创新又会会保证集集团战略略的实现现。每个个人都去去创新，都都以速度度去争取取用户，那那么他就就应该成成为一个个SBUU。这样样，每个个员工都都必须面面对市场场、时刻刻想到如如何满足足消费者者的需求求。这使使海尔从从一个33万人的的企业变变成3万万个小企企业，33万个小小企业又又可以瞬瞬间组合合成一个个有竞争争力的品品牌。 SBBU的目目标对员员工意味味着要成成为创新新的主体体，在为为用户创创造价值值中，体体现自身身的价值值，实际际上就是是经营自自我。海海尔要求求每个人人要好好好把握自自己，经经营自己己，成为为创新的的、自主主经营的的SBUU，形成成企业的的核心竞竞争力，这这才

10、是任任何竞争争对手不不能模仿仿和复制制的。“SSBU”必必须由四四个因素素构成：第一，明明确的目目标；第第二，企企业提供供的平台台与资源源；第三三，工作作流程；第四，分分配关系系，即每每个人的的收入与与其成果果挂钩，而而每个人人的成果果又服务务于企业业的成果果。6、狼理论论国际厂商的的竞争存存在着“狼狼吃羊”的的严峻事事实。张张瑞敏一一针见血血地指出出：“所所有到中中国市场场来的外外国企业业，不是是慈善机机构，他他们的竞竞争原则则非常简简单，就就是赢赢家通吃吃，不不给中国国企业留留一点余余地，通通通吃掉掉”7、名牌论论8、新经济济论9、“中国国造”新论有的人就像像你说的的这样，认认为中国国要成

11、为为全世界界的制造造中心。但但我认为为，他忽忽略了一一点，不不是“全全球产品品中国造造”，而而是“全全球名牌牌到中国国制造”。世世界上很很多产品品都是中中国生产产的，但但有几个个是中国国自己的的品牌？其实，它它是打着着外国的的牌子出出去的，我我认为这这就非常常危险。第二部分1、斜坡球球体论企业好比斜斜坡上的的球体，向向下滑落落是它的的本性；要想使使它往上上移动，需需要两个个作用力力一个是是止动力力，保证证它不向向下滑，这这好比企企业的基基础工作作；一个个是拉动动力，促促使它往往上移动动，这好好比企业业的创新新能力，且且这两个个力缺一一不可。2、OECC理论即Overralll（全方方位）、EE

12、verry（每每人、每每天、每每件事）、CConttrollCllearr（控制制和清理理），总总结起来来叫做日日事日毕毕，日清清日高。OOEC管管理方法法可以概概括为五五句话：总账不不漏项，事事事有人人管，人人人都管管事，管管事凭效效果，管管人凭考考核。OEC管理理法，又又称为“日日清管理理法”，是是海尔多多年的经经验总结结出来的的一套系系统、科科学、规规范的基基础管理理方法，是是海尔多多年来能能够保持持高速、稳稳定发展展的基石石。19995年年获“国国家级企企业管理理现代化化创新成成果”一一等奖。受受到党和和国家领领导人的的高度评评价并在在全国推推广。日日清日高高管理法法分三个个系统，第第

13、一个系系统是目目标系统统。每个个企业都都有自己己的目标标，到年年底都要要进行方方针目标标分解。海海尔在分分解目标标过程时时坚持这这样的观观点，不不超过竞竞争对手手的目标标毫无意意义。也也就是说说我们定定目标的的时候。看看竞争对对手的目目标有多多大，我我们和他他有多大大的差距距，我们们怎么样样迎头赶赶上去。在在这个方方面，我我们是借借鉴了西西方的做做法，他他们是自自己的今今天跟别别人的今今天比，发发现自己己有很大大的差距距。我们们中国的的传统文文化是自自己和自自己比，我我自己的的今天同同昨天比比，是一一个纵向向的比较较，发现现比昨天天有提高高，明年年比今年年我又更更有所进进步，往往往容易易满足。

14、自自己跟自自己比，很很难在短短时间内内赶超世世界先进进水平。我我们海尔尔的目标标一旦确确定，层层层分解解，一直直到每个个人。目目标一旦旦确定，各各级领导导会花百百分之一一百二十十的气力力，抓目目标的实实现。你你说领导导层用百百分之百百的气力力抓不行行吗?目目标有一一个衰减减效应，你你花百分分之百的的气力，目目标有衰衰减，最最后也可可能完成成百分之之八十。有有这么一一排人，我我是第一一个，我我趴到第第二人的的耳朵上上说一句句话，不不让第三三个人听听到，第第二个人人知道后后再到第第三个的的耳朵上上说，传传到第十十个人，你你问一问问你听到到一句什什么话，这这话衰减减的不象象样了。假假如有这这么一段段

15、话：一一只鸟从从天空中中飞过，鸟鸟粪落在在一个步步行者头头上。他他的第二二个人怎怎么说：一架飞飞机扔下下一枚炸炸弹，将将一个步步行者炸炸死了。语语言的衰衰减就这这样，目目标的衰衰减也类类似于语语言的衰衰减。所所以我们们各级领领导必须须用百分分之一百百二十的的气力抓抓目标，以以确保目目标完成成1000。在在海尔，目目标就是是军令状状，考核核起来是是相当严严格的。日日清控制制系统是是目标系系统的支支持系统统。打个个比方这这一个杯杯子吧，杯杯盖就是是目标系系统，盖盖要是别别掉下来来呢，必必须有杯杯支持它它。那么么杯体就就是日清清控制系系统。 第二二个系统统是控制制系统。日日清控制制系统，简简单的说说

16、就是过过程，以以前我们们做工作作只看结结果，不不问过程程。现在在是既要要论结果果，也要要看过程程，我们们的工作作在控制制过程当当中走向向成功。992年我我们在家家电行业业首家通通过了IISO990000论证。我我们发现现90000论证证很重要要的一种种思想就就是加强强质量过过程的控控制。我我们在管管理上的的日清控控制和它它是不谋谋而合。日日清控制制一边写写着目标标，它要要完成哪哪些未完完成的目目标，我我要控制制哪些项项目，设设备运转转情况，质质量情况况等等。有有关的人人员要两两个小时时检查一一次，发发现问题题及时的的解决，及及时的汇汇报。把把问题发发现在萌萌芽之中中，处理理在萌芽芽之中，不不至

17、于使使问题成成堆。我我们的控控制讲究究是瞬间间控制，质质量管理理上讲PPDCAA循环，以以前我们们往往是是一个月月一个循循环周期期，一周周一个周周期。现现在在海海尔每天天就一个个PDCCA循环环，瞬间间控制。我我们有三三句话：第一句句，总帐帐不漏项项，就是是每个管管理者手手中都有有一本总总帐，哪哪个项目目都不漏漏；第二二句，事事事有人人管，人人人都管管事。每每件都要要落实到到人，使使企业里里面没有有死角。人人人都管管事，每每个人都都有自己己的职责责，不管管那件事事，按照照工作职职责来，我我管到什什么样的的标准，按按照工作作标准干干；第三三句，管管事凭效效果，管管人凭考考核。你你这件事事情管的的

18、怎么样样，是以以效果论论；一个个人表现现怎么样样，是以以考核论论，不打打印象分分。 每每项工作作都量化化了一个个标准，考考核起来来相当严严格。象象我每天天做的工工作都填填个日清清表叫自自评，完完了后放放到领导导桌子上上，第二二天早晨晨上班后后，领导导把日清清卡给打打回来了了，一看看昨天干干的怎么么样，就就清楚了了。一个个月下来来，一个个A=22B，BB=2CC，换算算等于多多少A、BB、C，这这就是一一个月的的考核，是是你工资资的一个个重要依依据。海海尔的日日清考核核是天天天进行。我我听过说说海尔经经验好是是好，就就是学不不了，日日清在海海尔天天天、月月月、年年年这么做做，这就就需要点点毅力。

19、海海尔不简简单。张张瑞敏给给不简单单下了一一个定义义，什么么叫不简简单：“不不简单就就是把一一件简单单事情，能能千百万万次的做做到位”，这这就是不不简单。日日清没有有很高的的学问，初初中生都都会做。绝绝不是什什么高深深的学问问，很简简单的事事了。说说他不简简单是我我们天天天、月月月、年年年把他坚坚持下来来了。你你的“日日清日高高”是不不是世界界上最先先进的管管理方法法，我看看不是，他他不是最最先进的的，但他他是最实实用的。最最先进的的管理办办法，不不一定是是最实用用的办法法。管理理要从成成效出发发，有成成效的管管理办法法，那就就是好的的管理办办法。日日本的一一个清洁洁工，你你让他每每天扫三三遍

20、地，他他绝对给给你干干干净净地地扫三遍遍，你不不用检查查他，他他也给你你扫干净净了。假假如我们们中国人人也是让让他一天天扫三遍遍，头一一天可能能给你扫扫三遍；第二天天，他看看看也没没有人来来检查，两两遍就行行了；第第三天看看看，还还没有人人来过问问，他就就变成一一遍了；最后，他他看领导导出差了了，干脆脆一遍也也不扫了了，往往往是这样样。日清清控制最最通俗地地说就是是我这个个人要不不断的来来检查你你是不是是扫干净净了，是是不是一一天扫三三遍，你你做到位位了没有有。通过过这样一一种方法法，确保保我们的的工作质质量、产产品质量量。通过过制度，使使员工的的素质不不断的提提高，最最终达到到自主管管理。现

21、现在还没没有达到到自主管管理水平平。我们们的自主主管理班班组，只只占整个个企业班班组的115。993年，我我们和日日本三菱菱公司合合资搞了了一个三三菱牌空空调机有有限公司司。933年海尔尔的势力力不是今今天，所所以在合合资的时时候，日日本三菱菱公司的的高层人人员到了了海尔找找到张瑞瑞敏说：我们想想用日本本的管理理方法。张张瑞敏说说：怕不不行。他他说：怎怎么不行行?张总总说：你你不信，你你到马路路上去看看一看，看看到红灯灯亮了以以后，我我们中国国人仍然然勇往直直前，誓誓死如归归。他这这个总经经理半信信半疑，他他说：我我还想用用我这个个办法。于于是，他他用了三三个月，不不行了，玩玩不转了了。管理理

22、人员是是日本人人，干活活的是中中国人啊啊。最后后，他找找到张瑞瑞敏说：哎呀，真真不行啊啊，还用用你海尔尔的办法法吧。所所以，直直到现在在，这七七、八年年他用的的是我们们“日清清日高”的的管理。“日日清日高高”管理理不是很很复杂，有有时用的的时候也也挺简单单。比方方说：到到年底了了，要评评先进，我我这个部部门给一一个指标标，很简简单，由由我这个个部门的的做工资资的小姑姑娘把我我们几个个月的分分数加一一加，一一年122个月，第第一名就就是先进进，交上上就行了了，不用用请示，十十几分钟钟就做完完了。所所以，集集团奖励励的先进进没有人人闲谈。我我们认为为，先进进不是评评出来的的，而是是考核出出来的，考

23、考核出来来的先进进大家心心服口服服。八十十年代的的时候，我我们也评评先进，那那个时候候有的部部门的领领导他领领着员工工干活不不发愁，就就是发愁愁年底评评先进。有有的部门门还评出出一肚子子意见。八八十年代代我这个个部门的的先进一一般都是是我的，因因为数我我年纪大大，其他他都是年年轻的。这这些年轻轻的，你你评这个个，那个个有意见见，评那那个这个个不服气气。最后后，领导导一看，把把年龄大大的评上上去吧。不不是我做做得最好好，是他他们不好好意思对对我有意意见。到到了九十十年代，部部门按考考核评先先进，按按考核，我我一年先先进也没没当上。经经过考核核，年轻轻人的分分数都比比我多。先先进都成成他们的的了，

24、我我也很服服气。 第三三个系统统：激励励机制。激激励机制制就象一一个杯子子底一样样，杯子子没有底底它盛不不住水，所所以说激激励机制制是日清清控制系系统的保保证系统统。也就就是说，激激励机制制搞好了了，才能能保证日日清控制制系统顺顺利进行行。我们们认为，考考核和激激励是一一个企业业的黄金金法则，一一个企业业如果考考核不到到位，激激励不到到位，管管理怎么么能搞好好。我们们日清控控制系统统里面讲讲究的是是怎么样样作为控控制，怎怎么样考考核，考考核的结结果进入入激励机机制，表表现好的的该表扬扬的表扬扬，该奖奖励的奖奖励，差差的该批批评要及及时批评评，该罚罚款要罚罚款。现现在我们们的奖励励不叫奖奖励，叫

25、叫正激励励，罚款款不叫罚罚款叫负负激励。正正激励是是鼓励你你向前走走，负激激励是推推着你向向前走，目目标是一一致的，都都是为了了向前。在在员工的的激励上上，我们们很注重重一种及及时激励励。及时时激励就就是激励励要讲究究时效性性，假如如说及时时激励，它它的效果果能达到到80的话，滞滞后的激激励他的的效果220都都不到。 OEC管理的含义 OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。其中： OOverall全方位 EEveryone每人 Everyday每天 Everything每件事 CControl控制 Clear清理 OEC管理的三个基本原则 闭环

26、原则 凡事要善始善终，都必须有PDCA循环，而且要螺旋上升。 比较分析原则 纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际先进水平比，没有比较就没有发展。 不断优化原则 根据木桶理论，木桶的容量是由最低的那块板的高度决定的。企业整体水平的高低取决于最低的那块木板。因此必须找出工作的薄弱项，并及时整改，让那块“最低的木板”长高，从而提高全系统水平。 OEC管理的九个控制要素 干什么工作都要考虑5W3H1S共九个控制要素。 5WWhy 目的 What 标准 Where 地点 Who 责任人 When 进度 3HHow 方法 How much 数量 How

27、much cost 成本 1SSafety 有无安全保障及可靠性保障 干任何工作，只要从以上这九个方面进行考虑，就不会出现大的漏项。海尔将这九个要素的要求融在相关的各种管理工具和表格中，使员工在工作中能够自觉地加以运有。如，对一些需重点控制的工作，要建立作业计划表（见附表8OEC作业计划表）进行控制。 （三）OEC管理的推行 OEC管理的推行步骤 很多企业认识到OEC管理确实是一个非常好的基础管理模式，但不知如何才能一步步地推行起来，既能汲取海尔OEC管理的精华，又能符合本企业的实际。本章内容就将如何推行OEC管理给大家提供一种可以借鉴的思路。具体实施可借外部咨询机构的力量共同推进，提出总体的

28、推行方案并随时解决推行过程中出现的问题，保证推行的效果。 OEC管理的推行共分为推行准备、模式建立、体系试运行和模式推广四个阶段。 推行准备 1、企业道德应建立OEC管理法实施领导小组，明确实施OEC管理法责任部门，指定实施OEC管理法的责任人，具体组织、指导和协调方案实施工作。 2、请外部咨询机构为企业进行OEC管理法基础知识培训，主要对象包括企业的决策层、管理层、执行层，主要内容是OEC管理法的框架、形式、内容和运行步骤。主要目的在于提高企业全体管理者对OEC管理法的认识，了解OEC管理法的操作体系，统一实施OEC管理法的步调。 3、与外部咨询机构一起对企业现行的基础管理状况进行调查评估。

29、主要包括目标设定与控制的办法、员工每日工作的评价、考核和激励方式等，把现行管理系统的合理内核与OEC管理法进行融合，根据调查评估情况提出全面推行OEC管理的实施方案。 模式建立 1、根据企业的管理阶段、组织结构和业务流程，系统设计以目标系统、日清系统和激励系统三大体系为框架的程序文件及操作表格，包括目标管理程序、日清管理程序、现场生产计划日清、质量日清、物耗日清、工艺日清、设备日清、劳动纪律日清、文明生产日清程序及各种实施表格（年度方针目标展开实施对策表、月度OEC控制台账、岗位职责书、作业指导书、日清表、3E卡等）的策划、设计。 2、OEC管理法实施小组要组织相关人员对以上程序文件和操作表格

30、进行评审，在OEC管理法的整体性、系统性、操作性、关联性和适应性方面提出修改、补充和改善意见。 3、根据评审意见，对OEC管理模式的程序文件及操作表格进行修改、补充和完善，并经决策层批准实施。 体系试运行 1、由OEC管理法实施领导小组提出并批准，分别确定一个部门和一个分厂进行OEC管理法的运行试点工作。 2、对运行试点的部门和分厂人员进行体系运行前的培训，并请外部咨询机构现场具体指导和调控体系的运行实施。 3、对OEC管理法的试运行情况进行总结，并对运行中出现的问题请外部咨询机构协助有效予以解决。 4、对程序文件和操作表格在运行中出现的问题，应对其进行持续修改、补充和完善。 模式推广 1、在

31、总结试OEC管理法经验的基础上，在企业管理系统内全面推行OEC管理法，使管理系统中的每个人、每一天、所做的每件事，都能按OEC管理法的要求进行规范化和程序化管理。 2、对OEC管理法推行工作进行系统评价，对推行的成果进行全面总结，并对运行过程持续改进和提升。 容易出现的问题及解决措施 海尔在OEC管理推行过程中，容易出现的主要问题及如何解决，是很多企业比较关心的问题，看了下面的内容，相信会给这些企业一个答案和启示，避免走许多的弯路。 观念问题 OEC管理刚开始推行时，有些人从观念上不理解，认为每天工作做完了就行了，再每天填日清表进行总结没必要，是多此一举。所以要么不填日清表，要么糊弄了事。 要

32、解决这个问题，首先要对这些人强化培训，使其充分认识到实施OEC管理对企业发展的意义。另外，也是非常重要的一点，就是要抓出典型的人物进行通报和处罚。通过对典型人物的深度剖析，解决这一类人的问题。 不能持之以恒 因为OEC管理是一个基础管理模式，只有坚持推行，才会有效果。有些人开始并意识不到这一点，所以OEC管理推行的最大难点就是推行一段时间，部分单位和部门的OEC管理不能持之以恒地坚持做，甚至会出现一些滑坡。 解决这一问题，必须有一个负责OEC管理推行的部门对各部门OEC管理推行的情况进行抽查，并将抽查的结果与部门负责人的考核挂钩。抽查时，为减少工作量，没有必要面面俱到，可以只抽查部门某一个人的

33、OEC管理体系的落实情况，代表整, 个部门的OEC管理水平。海尔推行的OEC管理体系认证，就是由专门的机构每月对各单位的OEC体系进行审核，认定级别，结果每月在集团干部考评会议上公布，并为最好的和最差的单位负责人分别发红牌和黄牌以示表扬和批评，从而使各单位能够自行坚持推行OEC管理并不断地向上升级。 日清变成日记, 在实际工作中，有的人每天也在填日清表，但日清表上只写当天干了什么，而没有写干出了什么效果。日清变成了写日记。之所以出现这个问题，主要是自己每天的工作目标不清晰，不知道自己究竟要干到什么程序，达到什么目标。 对这一问题，应从这个人的目标体系入手，查出他目标制定和分解方面存在的问题，有

34、针对性地加以解决。3、市场链链理论市场链”即即把市场场经济中中的利益益调节机机制引入入企业内内部，围围绕集团团的战略略目标，把把企业内内部上下下流程、上上下工序序和岗位位之间的的业务关关系由原原来的单单纯行政政机制转转变成平平等的买买卖关系系、服务务关系和和契约关关系，通通过这些些关系把把外部市市场订单单转变成成一系列列内部市市场订单单，形成成以“订订单”为为驱动力力、上下下工序和和岗位之之间相互互咬合、自自行调节节运行的的业务链链就是“市市场链”。4、负债理理论每一个人的的工作都都要或多多或少地地占用企企业的资资源，企企业将职职工管辖辖范围内内的所有有资源提提供给职职工作为为负债，在在外部市

35、市场效应应内部化化后，每每一个员员工都应应该追求求达到最最好的效效益，必必须通过过经营使使资源增增值。如如果达不不到，就就等于浪浪费了企企业给职职工的资资源，就就应该掏掏钱索赔赔，这就就是负债债经营的的观念。5、零缺陷陷理论在美国国际际电报电电话公司司（ITTT）的的一次高高层会议议上，市市场总监监一开始始就说：“公司司的销售售业绩不不错，但但是仍然然有很多多的投诉诉。说明明我们的的质量还还有问题题。”话话音未落落，所有有人的眼眼光都回回头看当当时主管管集团质质量的副副总裁菲菲利浦.克劳士士比。“你你们都不不要看我我！”克克劳士比比站起来来，对大大家说，“质质量人员员的工作作是什么么？第一一，

36、从不不设计一一个产品品、制造造一个产产品，第第二，也也不负责责具体的的采购和和装配等等等。是是不是？”大家家都点头头。“所以以，我们们应该用用一种新新的思维维来看待待质量问问题。也也就是说说，我们们应从问问题的出出处和来来源为问问题命名名，而不不要笼统统地归结结为质量量问题。换换句话说说，只是是具体的的采购问问题、设设计问题题、制造造问题等等等，而而不存在在所谓的的质量问问题。”菲菲利浦.克劳士士比说道道。5月114日，在在复旦大大学管理理学院总总裁班上上，世界界著名管管理大师师、“零零缺陷之之父”菲菲利浦.克劳士士比的中中国弟子子，零缺缺陷管理理中国研研究院院院长兼总总裁杨钢钢先生说说： “

37、我我们不能能让发现现麻烦的的人为麻麻烦负责责，却让让制造麻麻烦的人人逍遥法法外、甚甚至站在在一边看看热闹。遗遗憾的是是，许多多企业在在实际的的运作中中没能跳跳出这种种恶性循循环，各各个部门门矛盾多多、沟通通难，使使得公司司把超过过20%的收入入白白地地浪费在在做错和和重做等等事情上上了。”“零缺缺陷”是是什么？杨钢认认为：所所谓“质质量问题题”是一一个很笼笼统的说说法，像像一层雾雾，把很很多问题题的实质质都掩盖盖起来了了。有的的企业的的品质评评定标准准将产品品分为一一等品、二二等品、三三等品等等多个等等级，表表示质量量的好坏坏。那么么质量真真的能用用形容词词来表达达吗？什什么是好好？什么么是很

38、好好？什么么是优秀秀？这些些形容词词很难用用量化的的语言表表示的。所所以，对对质量的的描述不不能是形形容词，而而只能是是名词和和动词，比比如，需需要、要要求。因因此，确确定需要要并符合合要；说说到做到到、不打打折扣就就是质量量，否则则就是缺缺陷，就就会产生生金钱的的损失。而传统统的AQQL理论论则基于于统计学学的假设设，认为为任何事事物都存存在偏差差，如手手术事故故率不能能超过百百分之几几，邮递递错投率率不能超超过百分分之几等等标准。这这实际上上是一种种“差不不多就好好”的思思维。但但是当你你躺在手手术台上上准备接接受手术术时，你你会允许许手术事事故率的的那百分分之几发发生在你你身上吗吗？可见

39、，人人们存在在着双重重的工作作标准：组织的的标准和和个人的的标准。组组织标准准应当高高于个人人标准，但但现实中中往往是是个人标标准高于于组织标标准。所所以必须须确立一一种新标标准要打打破这种种状况，那那就是客客户的标标准。只只有三种种标准、三三种价值值观合而而为一，才才有可能能产生第第一次就就把事情情做对的的行动。而而“零缺缺陷”的的定义，就就是第一一次就把把正确的的事情做做正确。所以，克克劳士比比曾说：“我建建议不要要再使用用AQLL，不要要把时间间浪费在在计算偏偏差了多多远，而而因为问问题出在在自己身身上，而而不是几几率身上上。”人人，才是是所有问问题的关关键，而而不是资资本、机机器和思思

40、想。这这也是零零缺陷理理论的核核心。问题的的关键在在于对待待错误的的态度有人会会说零缺缺陷是不不可能的的，世界界上没有有哪个铁铁路运营营商敢保保证旗下下的火车车绝不误误点。这这是事实实。但对对“零缺缺陷”的的理解应应当分为为两个层层面。一一是政策策层面，即即企业的的政策导导向必须须是“零零缺陷”，而而绝不能能是AQQL。“如如果你让让它错，它它一定错错！”二二是操作作层面。日日本企业业的“三三不原则则”就是是这样的的典型：绝不接接受上工工序的错错误，本本工序绝绝不制造造错误，也也绝不把把错误流流到下工工序。更准确确地说，“零零缺陷”就就是这样样一种心心态：不不害怕错错误，不不接受错错误，最最不

41、容忍忍重复犯犯错误。许许多年前前，胡适适先生的的名作“差差不多先先生传”所所传达的的精神，恰恰恰切中中我们中中国人的的要害，那那就是凡凡事抱持持一种“差差不多”的的作派。因因此，“零零缺陷”作作为“差差不多”的的天然克克星，其其核心就就是要改改变人们们对待错错误的态态度，“第第一次就就把正确确的事情情做正确确”，而而不是“人人非圣贤贤，岂能能无过”，“知知错能改改，善莫莫大焉”。“正确确的事”就就是战略略，“正正确做事事”就是是执行，“第第一次”就就是效率率，其关关键的三三个要素素与环节节是控制制系统、保保证系统统与运营营管理。如果用用开车的的过程来来形容企企业的经经营管理理，则开开车相当当于

42、运营营管理，主主要处理理业务和和关系，汽汽车的表表盘则是是控制系系统，主主要是提提供一些些数据，报报告企业业即时的的的运营营状态，而而汽车的的用户手手册、交交通规则则是保证证体系，解解决的是是步骤和和程序问问题，相相当于企企业的规规章制度度、员工工手册等等。虽然然在开车车时，会会时常遇遇到各种种路况和和突发情情况，而而且有时时候不按按照交通通规则也也可以开开车，但但是绝不不可能长长久。要要持续地地开好车车，必须须三个要要素一个个也不能能少。6、源头论论计划经经济时代代有一句句话：“大大河有水水小河满满”，这这句话是是“大锅锅饭”的的真实写写照。 张瑞敏敏认为，在在市场经经济时代代，这句句话是反

43、反动的。对对现在的的企业来来说，如如果把企企业比作作大河，员员工则是是大河的的源头，而而市场和和用户是是小河。员员工有活活力，必必然会生生产出高高质量的的产品，提提供优质质的服务务，用户户必然愿愿意买企企业的产产品，涓涓涓小河河必然汇汇入大河河。是所所谓“源源头喷涌涌大河满满，源头头无水大大河干”。大大河能“惊惊涛拍岸岸，卷起起千堆雪雪”，全全靠源头头的源源源不断，汩汩汩不息息。 “源源头论“是是市场链链的理论论基础，海海尔在一一直倡导导员工自自主经营营、自主主管理，成成为活跃跃的源头头，为此此，给海海尔员工工创造了了一个良良好的机机制和氛氛围市场链链和海尔尔企业文文化。近近些年来来，海尔尔人

44、的革革新、发发明、创创造层出出不穷。7、赛马理理论海尔提出了了著名的的“赛马马不相马马”理论论，即倡倡导一种种在实际际中奠定定领先地地位的方方法，所所有的岗岗位都是是在实际际工作中中通过自自己的努努力获得得的，每每个工作作岗位都都存在一一定的级级别，定定期考核核，不合合格者自自动降入入下一级级，而每每一级的的收入和和待遇是是相差很很大的，它它迫使所所有的人人随时都都在努力力的提高高自己的的工作能能力，不不进则退退的斜坡坡理论正正是支持持中消研研人才观观的重要要依据。“赛赛马不相相马”的的人才理理论，客客观上促促进了各各类人才才的产生生和不断断的进步步，是我我们值得得借鉴的的重要方方法。8、海豚

45、升升迁理论论后备人才的的海豚计计划：海海尔认为为，一个个干部要要负责更更高层次次部门的的工作时时，不能能马上让让他到该该岗位任任职。而而应让他他去该岗岗位的基基层岗位位轮岗锻锻炼。然然后再根根据其轮轮岗表现现决定升升迁。这这样，可可以使干干部在轮轮岗中找找到适合合自己的的位子。也也可以让让这些未未来的管管理者们们广泛积积累基层层工作经经验，以以便将来来有的放放矢地工工作，克克服工作作中的官官僚主义义作风。近近年来，海海尔每年年新进一一千多名名大学生生。大学学生加盟盟后先把把他们放放在各生生产岗位位实习锻锻炼从基基层为海海尔“后后备人才才库”物物色干部部，海尔尔所采用用的就是是这种海海豚机制制9

46、、SBUU理论SBU，即即Strrateegiccal Bussineess Uniit的缩缩写 SStraateggicaal 战战略的 Bussineess 事业的的 Uniit 单单位（单单元） 译为战战略事业业单元，这这个定义义是把企企业中的的工作小小组，部部门化作作一个小小的事业业部，与与流程的的上下都都是以资资本来结结算，这这样每个个单元都都在想的的是提高高效率，降降低成本本。如果果不仅每每个事业业部而且且每个人人都是一一个SBBU，那那么集团团总的战战略就会会落实到到每一个个员工，而而每一个个员工的的战略创创新又会会保证集集团战略略的实现现。 为什么么要成为为SBUU 如果果员工

47、不不能成为为SBUU，我们们就不能能满足用用户的个个性化需需求，也也可以说说SBUU具体的的体现就就是速度度和创新新，或者者说把海海尔集团团速度和和创新的的目标量量化到每每个人身身上，每每个人都都去创新新，都以以速度去去争取用用户，那那么他就就应该成成为一个个SBUU。对外外“一站站到位”的的服务和和对内“一一票到底底”的流流程，就就是为了了最快地地满足用用户的个个性化需需求。 如何成成为SBBU 如如何成为为SBUU？成为为SBUU的四个个要素是是：市场场目标、市市场定单单、市场场效果、市市场报酬酬，这实实际是企企业的四四个目标标，现在在要转化化到每个个人身上上去。 市场目目标：以以速度体体

48、现的市市场竞争争力，创创造用户户资源 市场定定单：以以创新创创造有价价值的定定单，实实现市场场目标 市场效效果：以以定单执执行到位位创造出出用户满满意度的的量化数数据，并并由企业业信息化化系统显显示 市市场报酬酬：自己己创造的的市场增增值部分分在收入入中的体体现，并并能对市市场目标标的再提提高产生生作用力力 SBUU的目标标 SBBU的目目标对企企业对员员工、对对用户意意味着什什么？对对员工意意味着要要成为创创新的主主体，在在为用户户创造价价值中，体体现自己己的价值值，实际际上就是是经营自自我；对对企业来来说，如如果每个个人都成成为SBBU，形形成了企企业的核核心竞争争力，这这才是竞竞争对手手

49、不能模模仿和复复制的；对用户户来说，意意味着在在网络时时代，对对企业和和品牌的的忠诚度度。如果果每个员员工都在在创新，用用户的需需求无论论怎么变变化，我我们都能能抓得住住。10、MMMC理论论11、拆墙墙论第三部分1、非平衡衡理论2、零管理理层理论论扁平化思想想3、罗盘与与晕船理理论要是把企业业比作一一艘航船船，那么么战略便便有如船船上的罗罗盘。它它只负责责到达终终点，不不能保证证船上的的每一个个人都不不晕船。4、杯子理理论营销技巧：“杯子子理论”的的四个应应用理论论一、做做事只重重结果不不重过程程，但是是却能通通过结果果看到过过程端着杯杯子走路路的时候候，杯子子被别人人碰到地地上打碎碎了，责

50、责任不在在别人，因因为你没没有妥善善保护好好杯子。作为一一名市场场营销人人员，你你的市场场就是杯杯子，你你的杯子子是否会会被别人人给吞噬噬掉，不不是别人人的责任任，是你你自己没没有开拓拓好市场场，没有有维护好好市场的的责任。这这点上营营销人员员的任何何推托借借口都是是毫无意意义的。邓邓小平同同志就说说过：“不不管白猫猫黑猫，抓抓到老鼠鼠就是好好猫”。这这也是一一句只重重结果不不重过程程的话。我我想我们们每一个个企业的的老总都都不会自自己要亲亲手带每每一个市市场开拓拓人员去去开拓市市场，那那么就需需要市场场营销人人员自己己运用自自己的能能力去调调查、去去分析、去去策划、去去开拓市市场，这这具体怎

51、怎么开拓拓那是营营销人员员自己的的事情，也也许其中中的酸甜甜苦辣只只有自己己能够知知道。记得大大学刚毕毕业那年年在广东东一家台台资企业业打工的的情景，我我面式一一家建材材生产公公司业务务人员，第第一轮理理论面式式我顺利利过关，第第二轮实实践考察察，面试试我的是是分管业业务的副副总，一一个很有有点女强强人感觉觉的中年年女人，她她给我一一道题目目就是调调查广东东博罗县县市场的的PVCC雨水管管销售市市场，写写一份市市场调查查报告。我我花了一一周的时时间，跑跑骗了整整个县城城的大街街小巷，访访问了所所有的建建材商店店，记录录了全部部品牌的的销售情情况及特特点，脚脚上起了了7个小小泡泡，吃吃掉了440

52、盒方方便面，一一周之后后我递上上了一份份完整的的是市场场调研报报告，结结果主管管在我的的面试简简历上评评下了“通通过”两两个字。一一起面试试的几个个朋友问问我怎么么写的差差不多一一样，怎怎么我就就通过了了？是啊啊，表面面上是一一样的，可可谁知道道这一样样的表面面背后付付出的艰艰辛是多多么的不不一样啊啊。这就就是领导导具有透透过现象象看本质质的技术术了。后来我我做了策策划师，在在上海的的一家台台资企业业从事广广告策划划，我看看到一个个当时让让我很不不能理解解的业务务管理现现象：业业务主管管对新进进员工的的考核奖奖金是依依据员工工填写的的业务访访谈报表表，我在在和业务务人员交交流的过过程中就就发现

53、很很多的新新来的员员工有的的每天能能填写220份业业务访谈谈报告，其其实一天天能拜访访5家已已经是了了不起的的记录了了。更不不解思意意的是根根据业务务访谈报报告拿奖奖金，每每填写一一份业务务访谈报报告100元钱的的奖金。一一个月下下来的有有的业务务坐在家家里闭门门造车也也能拿个个4千多多元的业业务奖金金。结果果我见到到公司的的业务人人员来的的来去的的去，一一个个的的被淘汰汰。后来来我才领领悟到其其中的道道理：通通过结果果看现象象，通过过现象看看本质，通通过本质质筛选人人才。所所以这家家公司最最终留下下的业务务人员个个个都是是高素质质、高效效率的市市场人才才，后来来自己也也走上了了管理的的岗位，

54、觉觉得这种种办法不不是最好好的管理理办法，但但却也算算是有效效的管理理办法。理论二二：利用用好关系系，把握握好人脉脉，有效效的进行行关系营营销、机机会营销销杯子的的作用不不能仅仅仅是喝水水用途，早早上起来来可以用用杯子接接水刷牙牙，上午午的时候候可以用用杯子来来喝茶，客客人来了了，可以以用杯子子泡咖啡啡招待客客人，晚晚上也可可以用之之来装牛牛奶，甚甚至还可可以插笔笔，养花花，搅拌拌等作用用。对于市市场人员员来说，杯杯子好比比渠道、关关系、人人脉。作作者的一一个做了了20年年保险销销售的老老师用亲亲生的经经历谱写写了“人人脉就是是钱脉”销销售感言言。从安安利的直直销体系系和理念念就能充充分的感感

55、觉到关关系销售售的庞大大市场和和带来的的巨大利利润。安安利公司司刚进入入中国市市场就认认识到中中国人注注重人际际关系，乐乐于与人人分享、助助人成功功，这些些传统美美德与安安利直销销的成功功之道不不谋而合合。所以以安利的的“人际际关系”策策略迎合合了渴望望一展所所长、渴渴望改善善生活的的人们发发挥潜能能去实现现理想的的良好愿愿望，也也使人际际关系更更密切。安安利的每每一个直直销员都都利用自自己的关关系亲身身销售、适适时关心心甚至生生活互动动，从而而做到在在关爱的的生活中中销售，在在销售的的工作中中关爱别别人，不不但建立立的长久久和谐的的人际关关系还卖卖了商品品赚了钱钱。安利利的这种种关系营营销模

56、式式带给自自己的是是全球的的每年近近60亿亿的营业业收入。但是这这种营销销一定要要建立在在对方有有需求的的基础之之上，否否则就变变成强买买强卖了了，虽然然第一次次对方考考虑关系系的面子子上做了了个人情情，但是是这种关关系的继继续良性性发展就就成质疑疑的问题题了。就就像杯子子的应用用一样，不不是任何何杯子都都可以在在任何场场合下发发挥价值值的，盛盛化学药药水的杯杯子要是是拿来为为客人沏沏茶那就就会发生生意想不不到的后后果了，用用小酒杯杯来跑咖咖啡也会会显得不不伦不类类等等。作作为一名名成功的的营销人人员，合合理利用用关系，发发挥关系系的潜能能，在朋朋友最需需要的时时候提供供最需要要的服务务，在朋

57、朋友最不不需要的的时候提提供最不不需要的的服务，做做到知己己知彼，建建立和谐谐开心的的沟通关关系，才才能牢牢牢的抓住住客户的的心，做做到长久久卖货。理论三三 营销销人员一一定要有有明确的的目标，清清晰的思思路，按按部就班班的实现现自己的的目标高效效能人士士的七个个习惯的的作者史史蒂芬？柯维在在其新作作要事事第一里里与我们们分享了了一个关关于时间间管理的的故事。故故事的大大意是这这样的：一天，某某著名教教授在上上课之前前让同学学们搬了了一些看看起来莫莫名其妙妙的东西西，其中中，有一一盘大石石块，一一盘小石石块，一一盘大沙沙子，一一盘小沙沙子，一一大盆水水，一个个大大的的透明玻玻璃杯。当当同学们们

58、把这些些东西摆摆放好之之后，教教授说道道，“同同学们，今今天我们们一起来来做一个个有趣的的实验。实实验的要要求是把把我眼前前的这所所有的石石头、沙沙子和水水都装到到这个玻玻璃杯里里。那么么，请同同学们回回答，应应该按照照什么顺顺序来装装呢？”顿顿时，同同学们的的好奇心心被调动动起来，纷纷纷发言言，有人人认为东东西那么么多，杯杯子那么么小，把把所有的的东西都都装到玻玻璃杯是是不可能能的，有有人认为为应该先先装水，有有人认为为应该先先装小沙沙子，。看看到同学学们这么么踊跃，教教授笑道道：“首首先必须须明确的的一点是是，这些些东西是是可以全全部装到到杯子里里的，只只是你要要找准顺顺序，下下面我们们就

59、来看看看到底底按照什什么顺序序才能完完成这个个实验。”于于是。教教授先把把大石头头装到杯杯子里，再再把小石石头装进进去，接接着装大大沙子，然然后装小小沙子，最最后把水水全部倒倒了进去去。刚刚刚好，一一样东西西也没剩剩下，教教室里顿顿时掌声声雷动。最最后教授总总结道：“表面面上看，我我们是在在执行一一个不能能完成的的任务，但但事实表表明，按按照刚才才的顺序序，我眼眼前这所所有的东东西都已已经被完完全装到到这个玻玻璃杯里里。这其其中只要要有一个个顺序不不对，任任务都不不能完成成。比如如，你把把小沙子子放在了了第一顺顺序，那那么装大大沙子的的时候，大大沙子之之间将留留有空隙隙，而且且这些空空隙无法法

60、被填充充，因为为你已经经把能够够填充空空隙的最最细小的的沙子先先装到了了杯子里里，这将将直接导导致杯子子的一部部分空间间被占用用，造成成浪费。同同样的道道理，如如果先装装小石头头，那么么大石头头之间的的空隙也也将无法法被充分分地利用用，从而而造成浪浪费。通过这这个实验验，我们们得出一一个什么么样的道道理呢？那就是是在时间间和绩效效管理上上，我们们应该把把握各项项工作重重要程度度的先后后顺序，按按照事情情的重要要程度来来安排工工作，要要事第一一，要事事先做，只只有这样样，我们们的工作作才能不不断保持持较高的的效率。作作为一名名市场营营销人员员，一定定要有明明确的目目标，保保持清晰晰的头脑脑，懂得