某股份公司管理咨询案例

1、PAGE 55Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.（集团）股份有限公司管理咨询案例一、概述(一)公司司简介(集团团)股份份有限公公司(以以下简称称“公司”)成立于于19996年122月8日日，职工人人数8000人，位于山东省某高新技术产业开发区。由五家企业共同发起设立，注册资本为11500万元，公司股票于1999年8月28日在上海证券交易所挂牌上市。公司现有五五家直属属企业(化工分分公司、聚聚丙烯一一厂、聚聚丙烯二二厂、科科技开发发分公司司、药业业分公司司)和四四家参股股公司，主主要从事事石油

2、化化工、精精细化工工、医药药产品的的开发、生生产、销销售及进进出口贸贸易。目目前公司司拥有聚聚丙烯系系列产品品、石油油树脂系系列产品品、工业业乙腈、抽抽余油系系列产品品、聚乙乙烯电缆缆料系列列产品、医医药产品品六大类类。用户户遍及全全国各地地，C99石油树树脂和乙乙腈产品品出口到到东南亚亚、欧洲洲、北美美洲的部部分国家家和地区区。20000年8月公司司通过IISO990011质量认认证，由由中国太太平洋保保险公司司承保产产品质量量。(二)现有组组织结构构。公司目目前的组组织结构构如图11-1所所示：股东大.会股东大.会监事会监事会董事会董事会秘书总经理证券投资部人力资源部经营管理部总经理办公室

3、研究开发部财务部市场经营部工程装备部审计监察部化工分公司直属企业参股企业聚丙烯一厂聚丙烯二厂药业分公司科技分公司图1-1：组织结结构图(三)项目目概况2002年年4月116日，管理理咨询公公司(以以下简称称“咨询公公司”)成立立了企业业管理咨咨询小组组，对（集集团）股股份有限限公司内内部管理理进行了了全面的的调查和和诊断，涉涉及到集集团的销销售、生生产、仓仓储、采采购、人人事、财财务等部部门，实实地考察察了各个个生产分分厂的生生产、销销售和库库存状况况；采访访各类职职能管理理人员330余人人；借阅阅了企业业的各类类管理文文件，采采集了企企业的各各种管理理表格和和有关历历史数据据。基于于对这些些

4、资料的的研究和和管理咨咨询公司司以往的的经验及及方法，咨咨询公司司对公司司的战略略管理、生生产、经经营、人人力资源源管理各各环节进进行诊断断分析，找找出问题题，对某某些环节节则提出出了改进进的建议议，最后后，在上上述工作作的基础础上，制制定出企企业加强强管理，强强化竞争争的优势势的整体体解决方方案。经经过近一一个月的的紧张工工作，咨咨询小组组提出了了企业管管理咨询询报告，供供公司领领导与公公司全体体员工参参考。咨咨询工作作程序严严格按确确定的咨咨询服务务流程进进行，参参见图11-2。图1-2 管理理咨询流流程图二、企业诊诊断与咨咨询工作作思路(一)经营营现状公司20001年度度实现净净利润22

5、2166万元，比比20000年下下降了440.44%。更更为重要要的是，公公司年报报显示每每股收益益0.1193元元，但220011年中期期该指标标即达到到0.1181元元。这就就是说，220011年下半半年公司司每股仅仅实现利利润0.0122元。此此外，公公司每股股经营性性现金流流也出现现负值，每每股-00.1998元，而而20000年这这一指标标却高达达0.4493元元，即使使20001年中中期也只只有-00.0005元。因因此，可可以看出出公司在在20001年经经营状况况出现了了问题。通常来说，企企业经营营性现金金流的减减少是由由于经营营性应收收项目的的增加、经经营性应应付项目目的减少少

6、以及存存货的增增加所造造成的。而而资产负负债表显显示，220011年公司司的应收收款仅7759万万元，同同比降低低了466%，显显然这不不是公司司现金匮匮乏的原原因。分分析发现现，公司司存货一一项却高高达70066万万元，同同比去年年增长了了84%，这成成为经营营性现金金出现负负值的主主要因素素。利润润表显示示，20001年年公司主主营业务务收入比比20000年还还降低了了5%，而而生产规规模却并并没有扩扩大。在在这种情情况下存存货大幅幅增长，充充分说明明公司主主业经营营面临较较大的困困难。未来竞争又又迫使公公司必须须加大投投入，在在现有业业务的基基础上开开展新业业务。但但公司药药业项目目刚投

7、产产，产品品没有竞竞争力、营营销体系系尚未健健全，公公司在现现实经营营情况下下，还没没足够的的实力进进行大规规模的资资源投入入与业务务转化；更重要要的是，单单纯加大大经营上上的投入入与转化化，能否否对从根根本上改改变公司司的经营营现状和和促进公公司的持持续发展展仍然是是个疑问问。(二)问题题的症结结经过对公司司经营状状况的诊诊断，咨咨询公司司认为造造成现实实经营效效率低以以及财务务状况差差的根本本原因有有两方面面，一个个是“经营陷陷阱”，即公公司未能能有效地地对现有有业务进进行纵向向拓展以以及有效效实现新新业务的的价值转转化；另另一方面面“管理陷陷阱”，即管管理人员员的能力力与素质质问题，计计

8、划制订订的合理理性问题题，企业业组织机机构设置置的问题题以及沿沿用缺乏乏激励的的行政管管控模式式。激励励机制的的缺乏，必必然使一一个组织织的价值值分配杠杠杆出现现扭曲，造造成两种种不良后后果，一一是局部部利益小小主体的的产生，二二是获取取利益报报酬将不不再依据据业绩与与贡献。由由此决定定组织内内谋求局局部利益益的行为为不再受受到约束束，导致致整体利利益的创创造与分分配失衡衡；同时时，追逐逐局部利利益的过过程愈演演愈烈，导导致利益益分配趋趋向平均均化，价价值杠杆杆失去激激励作用用。这是是公司系系统失效效的症结结所在。(三)咨询询目标对公司的战战略、组组织、管管理流程程和经营营流程等等进行全全面诊

9、断断，依据据市场环环境竞争争要求，制制定有针针对性地地改进方方案，并并通过信信息化手手段保证证方案的的实施效效果，全全面提升升企业业业务流程程的运营营效率，增增强企业业凝聚力力，提高高企业市市场竞争争力，形形成竞争争优势。(四)走出出困境的的逻辑与与对策根据咨询公公司对项项目运作作的整体体思路，结结合公司司的变革革动力与与既定的的约束条条件，特特别是考考虑到公公司目前前面临的的迫切需需要解决决的经营营管理问问题，为为实现公公司变革革的最佳佳效果，咨咨询公司司提出了了“以战略略和业务务定位为为基准，逐逐步推进进制度创创新”的解决决思路。对于管理陷陷阱问题题，只从从问题的的本身来来开处方方对公司司

10、来说是是行不通通的，现现有的改改革涉及及到观念念、利益益的调整整，而公公司本身身又处于于一种稳稳定的状状态，如如果单从从管理角角度来解解决公司司目前的的管理陷陷阱问题题，将会会牵一发发动全身身，产生生一定的的副作用用。因此此，咨询询公司将将对公司司目前的的发展战战略进行行分析，从从解决经经营陷阱阱入手，寻寻求新的的利润增增长点，以以新的业业务增长长来带动动公司在在管理方方面的变变革。战战略研究究是一个个系统性性的工程程，侧重重于：公公司的优优势、劣劣势、机机会和威威胁（SSWOTT）？如如何审视视公司的的主业发发展问题题？公司司的多元元化经营营如何定定位？现现有资源源如何实实现有效效配置？战略

11、决定组组织和人人事，在在战略和和业务定定位的基基础上，咨咨询公司司将围绕绕公司的的战略主主线，对对公司的的组织体体系和资资源配置置模式进进行重新新定位和和调整，并并对公司司的激励励机制（以以薪酬制制度和人人力资源源开发制制度为主主体）、约约束机制制（以考考核制度度和任职职资格制制度为主主体）、牵牵引机制制（以企企业文化化建设为为主体）进进行全面面改革；建立有有效的创创新授权权体制。公公司的创创新授权权机制，不不是简单单的分权权问题，而而是对组组织框架架的优化化、组织织结构的的调整、组组织运行行的规范范化。建立管理信信息系统统，推行行信息化化管理模模式。加加强企业业信息化化建设，完完善企业业内外

12、部部沟通渠渠道，提提高企业业的运作作效率，将将IT作为为公司业业务运作作的平台台，实现现对公司司的业务务、财务务、组织织和人力力资源等等管理；以实现现企业的的目标利利润管理理为主线线，采用用信息化化的管理理手段，建建立企业业资源管管理（EERP）管管理系统统。三、战略管管理评价价及对策策企业战略管管理是企企业为了了长期的的生存和和发展，在在充分分分析企业业外部环环境和内内部条件件的基础础上，确确定和选选择企业业战略目目标，并并针对目目标的落落实和实实现进行行谋划，进进而依靠靠企业内内部能力力将这种种谋划和和决策付付诸实施施，以及及在实施施过程中中进行控控制的一一个动态态过程。咨咨询公司司在对公

13、公司进行行为期半半个月的的调研后后，结合合公司的的优势和和问题，对对公司的的战略选选择作了了分析，并并对其战战略管理理能力建建设提出出了相关关建议。(一)公司司的SWWOT分分析1.公司的的优势。公公司成立立以来，在在以下方方面保持持着一定定的优势势：(1)产品品优势。公司主要从事精细石油化工产品、医药产品的开发、生产、销售及进出口业务，产品具有较强的品质优势，其中，乙腈纯度达到99.9，获得国家技术监督局“采用国际标准合格证书”和“采用国际标准产品标志证书”，产量和质量居国内同行业之首。聚丙烯产品获得了“向欧盟市场推荐产品质量铜牌”，是当地“名牌产品”。(2)政府府支持。公司为高新技术产业开

14、发区高科技开发总公司的控股公司，在资金、人才、税收等政策上都得到当地市政府的大力支持。(3)资金金优势。总资产4.8亿，年净利润2216万；(4)原材材料优势势。公司司化工产产品的原原料绝大大部分都都来源于于国内某某特大型型化工企企业，并并且双方方签订长长期供货货协议，可可以较好好地保证证公司的的正常生生产。2.公司面面临的问问题(1)制度度惯性。中国化工行业企业大多建立在建国初期，新兴的化工企业相对较少。这就使得我国化工行业有许多相同之处，如企业受计划经济体制的影响很深，运行模式比较单一，市场经济的观念尚未深入人心等。公司虽然是新组建的股份制上市公司，但公司的体制和管理方式多少带有计划经济的

15、色彩。(2)地理理位置。公司是依托本地资源得以发展起来的，但随着企业规模的扩大，本地原材料已经不能满足公司的生产能力需求，因此需要从外地或国外进口部分原材料，运输成本较高，因而从一定程度限制了企业的发展。3.公司的的发展机机会(1)国际际市场开开拓。在在世界贸贸易自由由化和以以市场经经济为基基础的自自由竞争争原则下下，“入世”后化工工企业购购进的辅辅助材料料价格将将有所下下降。石石化产品品销售价价格不变变的情况况下，将将增加收收入。 同时，公公司与全全球最大大石油企企业埃克克森公司司就公司司生产的的精细石石油化工工产品双双环戊二二烯出口口事宜经经多次商商谈达成成一致，并并签定了了出口合合同。与

16、与国际知知名跨国国公司的的合作证证实了公公司的国国际竞争争能力和和国际市市场开发发能力，为为公司产产品进入入国际市市场打下下了坚实实的基础础。(2)药业业市场开开拓。由由于周边边地区没没有大型型的制药药企业，因因而为公公司药业业在本地地的发展展提供了了一个极极好的机机会。公公司要抢抢占先机机，在当当地建立立很好的的品牌和和口碑，以以建立市市场壁垒垒，防止止竞争对对手的侵侵入。4.公司面面临的挑挑战(1)化工工面临的的挑战。随随着中国国加入WWTO，对对于中国国企业来来说，国国内国外外市场只只是纯粹粹的地理理概念，而而不在具具有经济济学上的的任何意意义，中中国经济济将逐步步真正融融入经济济全球化

17、化的大潮潮之中。作为技术和资金密集型行业，我国在石化领域不具有竞争优势，因此受到的负面影响很大。而对于如公司等规模较小的化工企业而言，更面临巨大的挑战。(2)药业业面临的的挑战。医药是高科技、高风险、高投入、高回报的产业，一直是发达国家竞争的焦点。如果关心跨国公司的发展战略就不难发现这样一种情况：一方面，跨国公司为了增强自身的国际竞争力，建立全球性的生产和销售网络；另一个方面，医药知识产权的保护将使得企业间的竞争更为直接和生死攸关。所以加入WTO，我国医药行业面临着严峻的挑战，如何完善企业的信息化管理就显得尤其重要。医药行业面面临的挑挑战不仅仅来自国国外更有有国内。有有关专家家指出，按按照现有

18、有的发展展思路和和发展趋趋势，335年后中中国医药药企业的的数量可可能减少少30%左右。在在这样的的情况下下，政府府的宏观观经济管管理就会会向市场场化发展展，企业业机制将将更加灵灵活。而而企业要要想在这这样的环环境中生生存下来来只能提提高自身身的抵抗抗能力，(二)公司司经营领领域的波波士顿矩矩阵分析析公司现在确确定以精精细化工工和医药药为主导导产业，下下面对公公司涉及及的领域域及相关关产品进进行波士士顿矩阵阵分析，以以确定相相应的发发展战略略。如下下图3-1所示示：市场份额预计增长率预计增长率高低高 明星？ 问题题低 COWW 现现金牛 DOGG 瘦狗图3-1：波士顿顿矩阵分分析对于公司而而言

19、，其其药业公公司开发发的新药药、科技技开发公公司生产产的PPPR都属属于问题题业务。对对于此类类业务，公公司必须须解决生生产技术术、工艺艺问题，建建立营销销网络，把把药业和和科技的的产品发发展成为为明星业业务，以以保证公公司的持持续发展展。公司司化工分分公司生生产的乙乙腈属于于明星业业务。但但由于原原料供给给有限，目目前发展展受到一一定限制制，为此此，公司司应扩大大供应商商渠道，以以保证乙乙腈生产产的原料料供应。公公司化工工分公司司的树脂脂类产品品和分厂厂的聚丙丙烯可认认为是公公司的现现金牛业业务，对对其要采采取维持持的策略略，日常常加强管管理，防防止成为为瘦狗业业务。(三)投资资建议公司近两

20、年年来，进进行了大大规模的的投资，使使得企业业的规模模和产能能得到提提升，但但在投资资策略上上侧重“数量”的扩张张和硬件件的投入入，未突突出对“软件”的投入入。针对对公司目目前的实实际情况况，提出出以下建建议：1.加强科科研的投投入，注注重生产产工艺的的改进，生生产高附附加值的的产品；2.加强人人力资本本的投入入，引入入专家队队伍，培培育职业业经理人人队伍；3.公司药药业应作作为公司司将来发发展的重重点。但但由于刚刚起步，研研发和营营销能力力相对薄薄弱，公公司一方方面可通通过生产产其他厂厂家委托托加工的的产品，积积累经验验，培育育队伍；另一方方面也可可购买有有市场潜潜力的新新药，获获得市场场的

21、先发发优势；同时加加强公司司自身的的研发力力量，开开发具有有自主知知识产权权的新药药品，形形成公司司的核心心竞争力力，实现现公司的的持续发发展。四、组织机机构设计计(一)公司司的组织织结构现现状分析析公司的组织织结构采采用的是是传统的的“金字塔塔”式的结结构，管管理层次次过多，增增加了工工作繁琐琐程度，使使企业反反应迟钝钝，组织织效率降降低。在在对总部部的职能能部门和和分公司司的定位位上，各各分公司司作为公公司的利利润中心心，缺乏乏必要的的运作权权力，造造成责、权权、利不不匹配，影影响各分分公司业业绩提高高的积极极性。而而公司总总部的职职能部门门无法及及时准确确地获取取第一手手的销售售、生产产

22、和其它它管理信信息，造造成他们们做出的的决策滞滞后，它它们的管管理职能能会受到到下属企企业的挑挑战而失失去权威威性。高高层花在在事务性性工作上上的时间间多，职职能管理理层的支支持系统统力度不不够，现现在公司司在部门门职责、工工作内容容和业务务流程方方面存在在较大问问题，沟沟通不畅畅和制度度不规范范的现象象严重。(二)组织织机构设设计的思思路从总部垂直直分工上上看，应应考虑“战略层层-管理理层-操操作层”的分工工，这种种分工旨旨在让高高层管“该管”的事情情。具体体地说，企企业的高高层经营营者应当当从日常常事务中中解脱出出来，把把更多的的时间用用于战略略方针、组组织文化化、资源源建设与与整合、领领

23、导艺术术与决策策等方面面来促进进企业的的发展。而而企业中中层的职职能主要要应放在在目标与与任务管管理、部部门（分分公司）的的组织气气氛建设设、资源源管理、影影响和促促进决策策和绩效效改进等等方面。垂垂直分工工的目标标，是要要达到“高层主主管做势势、中层层主管做做实、基基层员工工做事”良性运运作体制制。公司高层部门A部门B下属下属公司高层部门A部门B下属下属法约尔桥从横向分工工看，应应当考虑虑业务流流程和工工作职责责的明晰晰化。要要对工作作进行科科学和系系统的分分析，打打通流程程，明确确各个部部门和岗岗位的工工作内容容、业务务流程、任任职资格格和考核核标准等等方面的的内容。在在事务性性问题的的处

24、理和和解决上上，要建建立诸如如“法约尔尔”（见下下图4-1）这这样的沟沟通体制制，而不不必大事事小事都都流转到到公司领领导班子子，使之之能够专专注于公司高层部门A部门B下属下属公司高层部门A部门B下属下属法约尔桥问题。图4-1 沟通方方式变革革从总部与经经营单位位的管理理体制上上看，必必须以目目标管理理的方式式明确经经营单位位的经营营责任，经经营单位位在和总总部共同同确定经经营目标标的基础础上，提提出为完完成当年年经营目目标所需需要的支支持和配配置、完完善总部部和经营营单位的的责、权权、利关关系。咨询公司对对公司现现有组织织结构进进行微调调，对于于在管理理职能上上有交叉叉或内部部管理失失衡的部

25、部门要进进行适当当的调整整，撤销销研发部部，把其其职能下下放到各各个分公公司；并并建议设设立企业业发展部部，强化化如战略略研究，政政策研究究和市场场分析等等功能，并并负责集集团信息息化战略略，由一一名副总总主管。组组建新的的销售公公司，统统一销售售化工类类产品。(三)建议议组织机机构图根据以上组组织再设设计的思思路，咨咨询公司司提出新新的组织织机构如如下图44-2：决策辅助机构投资决策咨询委员会决策辅助机构投资决策咨询委员会股东大会高层决策层监事会高层决策层监事会全面预算管理委员会全面预算管理委员会董事会秘书董事会董事会秘书董事会审计监察部人力资源开发委员会审计监察部人力资源开发委员会证券投资

26、部董事长证券投资部董事长决策监督机构决策监督机构总经理总经理经营经营管理层及职能部门采购中心装备部销售公司财务部企业发展部采购中心装备部销售公司财务部企业发展部经营管理部人力资源部总经理办公室直属企业参股企业直属企业参股企业图4-2：新的组组织机构构设计图图(四)总部部部门设设置及职职能定位位1.办公室室。管理理层的行行政和公公关部门门、负责责公司内内外综合合性的协协调和支支持工作作。负责责主要包包括文秘秘、文印印、档案案、公共共关系、公公司形象象、行政政保障等等。建议议配备主主任1人人，干事事3人。2.人力资资源部。实施人力资源战略计划；建立职位评估和薪酬管理系统；对人力资源进行开发、培训、

27、绩效考核和优化配置；建立和完善与人才战略相配套的激励和制约机制；负责内部管理制度等。人员配备4人，管理薪酬、招聘、培训、员工职业生涯规划。 3.财务部部。制定定公司财财务目标标、政策策和规范范；建立立财务管管理系统统；负责责财务战战略和行行动计划划、协助助完成绩绩效服务务；提供供全面的的会计、财财务和税税务的指指导和服服务；集集团全面面预算管管理的组组织和实实施等。4.审计监监察部。依照国家法律、法规和政策以及公司的各项规章制度，对本公司、子公司、分公司财务收支情况、投资活动、经营业务活动等工作的真实性、合法性、合规性进行独立内部审计。公司规章制度执行情况的监督和检查。经济合同及法律事务的监督

28、和管理。应公司董事、监事及其他高级管理人员的要求而进行的专项审计等。5.企业发发展部。拟定公司的整体战略；推动公司业务的发展和调整；对投资项目进行论证并提出意见；产业政策环境和市场环境研究；推动整个集团信息系统建设等。建议配备人员7人：其中部长1名，信息管理人员2名，产业和市场研究人员2名，项目投资2名。6.经营管管理部。公司的综合计划管理与监控；业务活动运行的组织与协调；经营成果的统计、分析等。7.证券投投资部。负责股票、债券等管理业务；负责股票、债券等运营业务；实施证券投资和资本融资工作；负责分析国内外金融、证券市场运行情况、走势，并就汇率、利率及股票市场的异动情况进行及时分析、跟踪；负责

29、对股东的咨询业务，负责对股市和股民心理调查，并就有关情况及时向董事会提交书面或口头的报告和建议；负责增发新股、配股等资本性筹资工作；8.销售公公司。统统一负责责公司化化工类产产品的销销售，具具体的职职能和组组织架构构见后面面的销售售管理章章节。(五)建立立高效的的决策辅辅助机构构1.全面预预算管理理委员会会人员组成：对预算算管理负负有责任任的公司司领导和和管理专专家组成成。委员员会日常常工作由由财务部部承担。职能：审议议预算管管理制度度；审议议公司年年度预算算；提出出公司预预算管理理发展方方向及改改进要求求；拟定定年度预预算编制制的重大大前提条条件和年年度经营营目标；听取预预算执行行情况和和预

30、算管管理工作作进展的的汇报，对对预算管管理改进进和完善善等提出出意见和和建议。2.投资决决策咨询询委员会会人员组成：由部分分财务、管管理和技技术管理理人员及及专家学学者组成成。委员员会日常常工作由由企业发发展部承承担。职能：开展展产业研研究和市市场研究究，提供供真实数数据、资资料和情情况；提提供有利利于资源源充分利利用的，有有根据的的决策判判断、意意见和各各种建议议，对重重大投资资项目或或投资方方向提供供决策意意见。对对重大投投资项目目或投资资方向提提供决策策意见，主主要包括括：公司司的新业业务发展展计划、基基本建设设项目；重大技技术投资资和智力力开发投投资项目目；对外外独资、合合资、合合作、

31、联联营等投投资项目目；债券券、股票票发行方方案；非非金融系系统的重重大集资资措施；经营规规划、年年度计划划中有关关投资项项目；公公司董事事认为需需要研究究讨论的的问题。3.人力资资源开发发委员会会人员组成：由部分分人力资资源管理理、战略略管理人人员及专专家学者者组成。委委员会日日常工作作由人力力资源部部承担职能：负责责拟定人人力资源源战略及及实施计计划；负负责公司司高层管管理人员员的选择择和提名名；公司司高层管管理人员员的业绩绩考核；拟订公公司高层层管理人人员的薪薪酬支付付方案；对公司司期权方方案进行行审议并并监督实实施；讨讨论和提提案公司司高层管管理人员员的薪酬酬和支付付方式方方案；对对高层

32、经经理人员员的奖励励、惩戒戒、晋升升、调动动、离职职等事宜宜提出意意见和建建议；监监督抽查查公司各各级管理理人员工工作绩效效及任免免情况，保保持管理理队伍的的持续。(六)建立立公司完完善的目目标管理理体系和和绩效考考核体系系（1）建立立科学的的决策程程序是公公司进行行投资管管理科学学化，解解决投投投资决策策随意性性的前提提条件。企业发展部部与财务务管理部部共同负负责项目目论证工工作的指指导和项项目论证证报告的的第一次次审查，在在条件成成熟的情情况下送送投资决决策委员员会讨论论。获得通过的的项目交交人力资资源部选选择经营营人才，并并做出试试投资方方案，配配备人员员对项目目进行模模拟运营营试验，由

33、由人力资资源部定定期考察察人员组组成结构构与人员员素质状状况，定定期向董董事长提提供项目目人才考考察报告告。召开一次企企业发展展部、财财务部、人人力资源源部门参参加的联联席会议议，专题题研究该该项目的的专题报报告，联联合出具具决策意意见。三三部门意意见不一一致时，持持不同意意见提交交董事长长，由董董事长决决定是否否进入董董事会的的决策程程序，必必要情况况下可再再次召开开专家委委员会辅辅助论证证。董事会研究究项目由由项目负负责人和和经营团团队骨干干共同汇汇报，并并制定科科学的决决策方法法，对六六个领域域的十八八个要素素进行逐逐一讨论论和表决决。每年年终对对董事的的表决意意见进行行考核与与评价。不

34、称职的董董事可以以定期更更换，并并重点选选择一批批专业水水准高的的独立董董事，不不断提高高董事会会的决策策水平。（2）建立立科学的的全面预预算管理理体系，解解决经济济营运行行和管理理中的目目标和控控制问题题，保证证公司战战略目标标的实现现。确定公司专专业化的的控制管管理人才才；明确董事长长、总经经理、财财务总监监、人事事总管负负责的综综合控制制职能；将综合控制制功能从从下属企企业经营营事务工工作中解解放出来来；总经理及财财务总监监、人事事总管的的考核应应围绕全全面预算算管理的的实施，制制定具体体的考核核方法，赋赋予综合合控制干干部以明明确的责责、权、利利。（3）从化化工类产产品销售售关系的的调

35、整起起步，探探索公司司经营层层的部门门设置和和协调机机制，使使公司重重要的经经营层建建立具有有竞争力力的运营营模式。（4）建立立信息管管理系统统，推行行信息化化管理模模式。将IT作为为公司业业务运作作的平台台；公司的业务务、财务务、组织织和人力力资源等等管理；以实现企业业的目标标利润管管理为主主线，采采用信息息化的管管理手段段，建立立企业资资源管理理（ERRP）管管理系统统。（5）建立立职位评评估和绩绩效考核核管理系系统，完完善激励励机制。建立以素质质模型为为核心的的员工潜潜能评价价系统；建立以任职职资格标标准为核核心的职职位评估估体系；建立以关键键业绩指指标（KKPI）为为核心的的绩效考考核

36、体系系；建立提高管管理为核核心的绩绩效管理理循环体体系；建立以经营营检讨和和中期述述职报告告核心的的绩效改改革体系系。五、公司企企业文化化建设面对生存和和竞争环环境的变变化，公公司的领领导层充充分认识识到，企企业的竞竞争最终终是企业业文化的的竞争，高高瞻远瞩瞩地提出出了企业业文化建建设的战战略命题题；这对对于公司司统一内内部“系统做做事的原原则”，同时时激活组组织与队队伍，实实现系统统变革，迅迅速形成成整体竞竞争优势势具有现现实而深深远的意意义。(一)公司司的企业业文化现现状公司成立以以来，在在企业领领导和全全体员工工的共同同努力下下，在思思想建设设、组织织建设与与队伍建建设方面面，作出出了长

37、期期而卓越越的努力力，形成成了一系系列具有有积极意意义的企企业文化化，并且且落实到到了组织织形态与与制度层层面，成成为员工工的自觉觉行为，诸诸如服从从命令、听听从指挥挥、遵守守承诺、认认同组织织、严谨谨细致、认认真负责责、乐于于奉献等等等。但但随着新新经济时时代的到到来，信信息网络络化和经经济全球球化使企企业面临临一个全全新的竞竞争环境境和经营营形势，公公司的企企业文化化在以下下几方面面加以改改善和提提高。1.沟通管管理。公公司下属属的几个个分公司司地域上上相距较较远，缺缺乏一种种有效的的方式使使得总部部与分公公司实现现便捷沟沟通，下下属分公公司在并并入公司司之前都都分属不不同的企企业，因因此

38、公司司面临着着一个如如何整合合不同企企业文化化，实现现统一的的价值认认同问题题。2.创新精精神。公公司目前前的管理理或多或或少带有有传统经经济时代代的行政政管理色色彩，目目前的价价值评价价体系和和激励体体系不足足以鼓励励员工创创新，企企业文化化中没有有把创新新文化纳纳入重点点建设的的内容。因因而员工工缺乏积积极的心心态来面面对变革革。3.制度与与文化的的对接。公公司形成成了许多多制度性性文件，并并用于规规范经营营管理活活动，过过分注重重技术和和细节，员员工缺乏乏系统思思考能力力，缺乏乏对企业业外部环环境的关关注，并并未完全全实现生生产导向向到客户户导向的的价值观观转变。(三)公司司企业文文化的

39、定定位公司的企业业文化建建设，其其最终的的目的是是要“战略落落地”；然而而公司的的“战略落落地”，涉及及到未来来一系列列的结构构性整合合，其中中包括企企业现有有资源的的整合，业业务结构构的转型型与升级级，新业业务的拓拓展，新新的商业业模式或或服务模模式的构构建，经经营机制制的转变变，组织织流程的的梳理，管管控模式式的强化化，新的的资源尤尤其是人人力资源源的开发发，价值值评价与与价值分分配体系系的完善善，用人人与激励励机制的的调整，以以及职务务行为方方式的改改变等等等。因此此，公司司的企业业文化建建设，不不能孤立立而简单单地起草草一本“文化纲纲要”或“制度性性文件”了事，必必须仔细细地按战战略或

40、结结构性整整合的要要求，演演绎出一一套“基本价价值理念念”，以便便对“战略落落地”做出系系统的安安排。作为企业文文化的“基本价价值理念念”，能否否有效地地融入到到战略实实施的体体系之中中，成为为“结构性性整合”不可分分割的一一个有机机组成部部分并发发挥积极极的作用用，关键键在于弄弄清楚公公司未来来结构性性整合涉涉及到哪哪些方面面，把握握各个方方面的内内在联系系，其中中的要害害与关键键环节，以以及把握握公司战战略实施施过程的的轻重缓缓急；从从而使“基本价价值理念念”持续地地指导组组织成员员转变价价值理念念，完成成系统思思考，明明确各自自在组织织中的地地位与应应有的作作用，牵牵引组织织成员自自觉地

41、为为整体战战略目标标做贡献献。要使企业文文化真正正转化为为组织成成员的行行为，必必须使公公司的企企业文化化建设，与与各项具具体的规规章制度度进行对对接，尤尤其要与与价值评评价与价价值分配配制度实实现对接接，形成成强有力力的激励励与约束束机制，使使企业文文化有效效地激励励与约束束组织成成员调整整各自的的行为方方式与做做事习惯惯，按整整体战略略目标的的要求行行事。企企业文化化建设是是组织成成员，尤尤其是高高层领导导之间相相互沟通通与相互互承诺的的“过程”。咨询询公司小小组的作作用就是是应用各各种科学学的方法法与行之之有效的的手段，帮帮助公司司进行深深层次沟沟通，呼呼唤共同同的价值值理念，并并真心实

42、实意地做做出承诺诺，使公公司的企企业文化化建设过过程变得得有声有有色。(四)公司司企业文文化建设设的思路路面向市场的的变动，如如何从根根本上改改变公司司在企业业文化上上的“计划经经济痕迹迹与行政政管理色色彩”，适应应未来竞竞争的要要求，确确立具有有市场经经济特征征的企业业文化，满满足公司司作为一一个企业业、一个个市场竞竞争主体体、一个个股份制制上市公公司“战略落落地”的要求求，包括括如何在在特定的的时间与与空间内内取得竞竞争优势势，提升升战略地地位，是是公司文文化转型型的第一一个基本本方向；如何挖挖掘、发发扬光大大现有企企业文化化资源优优势，建建设具有有公司特特色的新新文化，是是第二个个基本方

43、方向。公司的文化化转型，具具有某种种文化要要素和形形态上的的转变，诸诸如建立立新的面面向未来来的价值值体系，树树立竞争争和绩效效导向的的理念，让让市场力力量长驱驱直入；转变管管理者和和员工的的思维方方式和行行为方式式，使之之摆脱纵纵向、官官化、自自我为中中心的旧旧习惯；改善管管理风格格和组织织文化生生态，使使企业文文化更具具创新性性、包容容性、开开放性和和进取性性；增添添企业文文化中营营销文化化的含量量，增强强企业文文化与顾顾客的亲亲和力，深深化与客客户的关关系；形形成总部部对区域域性、专专业性战战略业务务单元的的文化统统领力量量，以及及形成战战略主导导、资本本约束的的经营管管理新格格局，提提

44、高企业业文化的的整合作作用等等等。(五)公司司企业文文化的运运作与管管理企业文化的的形成，的的确需要要企业每每一个人人去关心心与认同同，而且且，若要要变化持持久的精精神堡垒垒，则需需要有一一套严谨谨的运作作与执行行方法，才才能不断断地推动动企业文文化的发发展与壮壮大。图图5-1为为企业文文化运作作与管理理框架图图。实质性/功能性的组织目标思想/精神目标整理/回忆企业文化规章制度日常作业建立典范实质性/功能性的组织目标思想/精神目标整理/回忆企业文化规章制度日常作业建立典范典礼/仪式文化传播网教育训练环境因素高层主管价值观和信念多数员工认知企业资源员工反应问卷调查座谈讨论外界反应(六)企业业文化

45、建建设的建建议1.利用信信息技术术促进企企业内部部的充分分沟通。通过网络办公，加强了人与人之间、部门与部门之间、员工与领导之间的沟通，提高了工作效率，保证了及时决策。电子邮件现在已成为公司内部一种主要的办公交往方式。会议通知、会议纪要、请示报告、工作研讨、情报资料等等，都可以通过邮件与公司内任一部门和个人进行交流，不仅省却了找人、等人的时间，而且使沟通更及时、更充分。通过公司内部网页，每一个员工可以对公司有全面的了解。公司最近发生的一些大事、决策层的战略思想、员工的意见都可以通过网站直接通报到每一个员工，大家可以共享。各种新技术、新方法、新思想、新知识，可以在网上共同学习。网络办公的环境，使员

46、工做到身在岗位、胸怀全局，大大增强了公司的凝聚力。2.开辟宣宣传窗口口，增强强员工凝凝聚力。对于基层员工，可开办公司报，每月一期。通过宣传公司的使命和价值观、公司的发展业绩以及重大的新闻，鼓舞士气，培养员工的归属感。总结公司的的价值观观，并把把其制成成价值观观卡（VVALUUE CCARDD）发给给每个员员工，使使企业的的价值观观和经营营理念能能植根于于每个公公司员工工的心中中，以此此形成有有公司特特色的企企业文化化。3.鼓励创创新，标标杆学习习。通过过设立创创新奖等等方式来来鼓励创创新，通通过奖励励客户导导向的行行为，使使员工自自觉地站站在客户户的观点点和立场场上考虑虑问题，同同时部门门之间

47、也也容易形形成相互互配合为为标准的的公司风风气。标杆学习即即向典范范学习。企企业可以以在内部部形成相相互学习习的氛围围，这种种学习习习惯可以以达成员员工之间间的相互互欣赏，相相互合作作，消除除部门之之间的隔隔阂，上上下级之之间的距距离，更更重要的的是，内内部学习习可以带带来大量量的资讯讯共享，达达成有效效的沟通通。内部部标杆可可以是员员工、管管理人员员、一线线岗位、职职能部门门，只要要他们有有成功的的行为，就就应该成成为学习习的典范范。企业业可以向向外部学学习，尤尤其是竞竞争对手手学习；企业还还可以客客户的需需求作为为企业的的学习标标杆。标标杆学习习的功能能最为有有效之处处在于：可以形形成员工

48、工强大的的内驱动动力。六、公司人人力资源源管理(一)公司司人力资资源管理理总体目目标进一步完善善以目标标管理为为载体，以以成本管管理、质质量管理理、安全全管理、设设备管理理、工艺艺管理等等为内容容的经济济责任制制考核制制度，将将各项考考核指标标层层分分解落实实到每个个员工，对对每个员员工的德德能勤绩绩进行考考核，并并将考核核结果与与劳动用用工、干干部使用用、薪酬酬分配挂挂钩，使使员工感感到自身身的压力力和责任任，通过过考核促促进公司司管理水水平的提提高，确确保公司司目标的的实现（有有关人力力资源的的总体解解决方案案）。(二)公司司人力资资源管理理现状和和原因分分析通过咨询公公司对公公司总部部及

49、各分分公司的的初步调调研了解解，认为为公司目目前在人人力资源源管理中中主要存存在以下下现象，并并分析如如下：序号现象原因1许多员工，尤尤其是中中层管理理人员对对工作目目标的完完成没有有信心或或信心不不足，工工作积极极性不高高，缺乏乏追求提提高业绩绩的内在在驱动力力。在目标管理理中，目目标的制制定不符符合SMMARTT原则，目目标的可可操作性性不强。薪酬体系不不够合理理。绩效的评估估和考核核缺乏科科学性。对员工的内内在需求求不够了了解，缺缺乏有效效的激励励机制。管理制度之之间匹配配性不强强。上下级缺乏乏有效的的沟通和和交流。2员工对今后后发展的的方向和和目标不不清或失失去目标标公司缺乏明明确的、

50、清清晰的、可可实现的的发展远远景和中中长期发发展目标标。对员工缺乏乏职业生生涯的设设计和规规划。上下级缺乏乏有效的的沟通，交交流不够够，上级级没有及及时让员员工了解解公司的的发展动动态。3中层管理人人员的基基本管理理知识、方方法和技技能不足足，管理理水平参参差不齐齐。对培训的观观念没有有改变，仍仍然停留留在操作作工人的的技能培培训上。对知识、能能力与岗岗位要求求不匹配配的管理理人员缺缺乏有针针对性的的管理知知识培训训。对管理人员员的岗位位缺乏科科学的配配置，仍仍然停留留在采用用传统的的“对号入入座”方式配配置管理理人员。4公司紧缺懂懂专业、高高素质、高高管理水水平的职职业经理理人队伍伍公司缺乏

51、战战略性的的人力资资源规划划。薪酬、绩效效考核等等制度的的不合理理，难以以吸引和和招聘到到优秀的的外部人人才。5员工之间缺缺乏凝聚聚力和团团队合作作精神这是由于集集团公司司由原来来不同的的公司组组成，员员工之间间的文化化融合不不够，尤尤其是原原国企员员工与新新招聘进进入公司司的员工工之间的的文化融融合困难难，缺乏乏针对性性的整合合，更缺缺乏共同同的价值值观和企企业文化化。问题核心：公司的人力力资源管管理的观观念仍然然停留在在传统的的人事管管理的基基础上，没有建立起起现代企企业“以人为为本”、以岗岗位评价价为基础础的人力力资源管管理体系系。上述现象在在公司的的具体管管理中，主主要表现现在：1.组

52、织结结构和组组织效率率。公司司的组织织结构采采用的是是传统的的“金字塔塔”式的结结构，管管理层次次过多，增增加了工工作繁琐琐程度，使使企业反反应迟钝钝，组织织效率降降低。在在对总部部的职能能部门和和分公司司的定位位上，各各分公司司作为公公司的利利润中心心，缺乏乏必要的的运作权权力，造造成责、权权、利不不匹配，影影响各分分公司业业绩提高高的积极极性。而而公司总总部的职职能部门门无法及及时准确确地获取取第一手手的销售售、生产产和其它它管理信信息，造造成他们们做出的的决策滞滞后，它它们的管管理职能能会受到到下属企企业的挑挑战而失失去权威威性。2.目标管管理。目目标管理理模式强强调在整整个管理理过程中

53、中要做到到管理者者和被管管理者之之间的互互动，这这种互动动贯穿了了目标的的确立、绩绩效指导导、业绩绩的评估估与反馈馈以及激激励的全全过程。但但是，咨咨询公司司在公司司各下属属公司的的目标标管理实实施方案案和相相关制度度中发现现，公司司在目标标的确定定、业绩绩的评估估和激励励等方面面缺乏沟沟通的过过程，没没有按照照目标管管理的“SMAART”原则（即即确定的的目标应应该是具具体的、可可量化的的、管理理者和被被管理者者双方同同意的、可可操作的的、具有有时间要要求的）操操作，公公司在目目标管理理中“重结果果，轻过过程；重重考核奖奖惩，轻轻沟通、指指导和激激励”，导致致被管理理者对目目标的不不理解甚甚

54、至消极极对待的的现象，挫挫伤了部部分基层层管理人人员的积积极性，没没有起到到目标管管理应有有的实现现目标、激激励员工工的效果果。3.薪酬体体系与激激励机制制。公司司采用全全公司统统一的薪薪酬体系系与激励励机制。工工资结构构采用“岗位工工资+工工龄工资资+效益益工资”的方式式。尽管管公司对对不同的的岗位进进行了分分类（共共五类），但但是，第第一，由由于缺乏乏对岗位位的科学学评估，所所以，对对不同岗岗位的重重要性只只能人为为地评估估，岗位位的分类类缺乏科科学的依依据，造造成岗位位工资的的制定不不合理，影影响到员员工的工工作积极极性；第第二，不不同岗位位的岗位位工资与与效益工工资的比比例不合合理，目

55、目前销售售岗位与与管理岗岗位的岗岗位工资资与效益益工资的的比例没没有区别别，影响响到销售售业绩的的提高，导导致“坐商”现象。同同时，由由于效益益工资的的发放与与岗位的的系数挂挂钩发放放到部门门，与每每人的业业绩联系系不密切切，削弱弱了效益益工资的的发放效效果和激激励机制制的作用用。4.管理培培训。公公司将今今年定为为培训年年，充分分体现了了公司决决策层对对培训工工作的重重视。但但是，公公司在培培训的具具体管理理上，缺缺乏明确确的、可可操作的的管理体体系。从从培训的的目标确确定、培培训的需需求收集集和筛选选、培训训的计划划、执行行和培训训效果评评估，还还没有一一套可行行的、支支持公司司发展战战略

56、实现现的操作作流程。公公司目前前把培训训的重点点仍放在在操作岗岗位的技技能和业业务培训训上，对对中层管管理人员员的管理理知识培培训，尤尤其是任任前培训训缺乏，直直接影响响到管理理者的工工作效率率和企业业管理水水平的提提高。(三)公司司人力资资源管理理总体解解决方案案根据公司的的企业发发展战略略，结合合公司人人力资源源管理的的现状、目目标管理理的基础础和企业业文化的的特点，咨咨询公司司特提出出公司人人力资源源管理体体系，供供公司决决策层参参考。1.人力资资源管理理体系总总体流程程图（见见图6-1）年度目标部门目标个人目标个人理解与承诺完成任务年度评估评估面谈明年目标工作目标个人发展目标员工岗位说

57、明书的编制招聘管理培训管理年度目标部门目标个人目标个人理解与承诺完成任务年度评估评估面谈明年目标工作目标个人发展目标员工岗位说明书的编制招聘管理培训管理岗位评价体系 绩效考核体系 绩效激励体系 薪酬体系 关键业绩指标KPI设计公司发展战略与目标的确立公司业务运作流程重组与优化员工岗位设计和设置公司组织结构和部门职能的设置绩效评估体系 实施绩效考核 年度评估2.人力资资源管理理体系总总体流程程图说明明(1)公司司根据企企业自身身的竞争争优势、资资源和企企业所处处的环境境，制定定公司的的中、长长期发展展战略；根据公公司的中中、长期期发展战战略，结结合企业业信息化化管理的的特点和和优势，对对公司的的

58、业务运运作流程程进行重重组和优优化；(2)根据据公司的的中、长长期发展展战略和和重组、优优化后的的业务流流程，结结合行业业环境、运运作特点点、技术术服务要要求和公公司规模模以及公公司生命命周期等等因素，对对公司的的组织结结构进行行重组和和调整，明明确各部部门的职职责；(3)根据据重组、优优化后的的业务流流程和部部门的职职责，设设计各部部门的员员工岗位位，并结结合企业业实施信信息化管管理后相相关岗位位的工作作量变化化，确定定各部门门每个岗岗位的人人员编制制；同时时，对部部门的职职责和目目标分解解到每个个岗位，设设计出每每个岗位位的关键键业绩指指标（KKPI）；(4)根据据分解到到每个员员工岗位位

59、的职责责和关键键业绩指指标等内内容，编编制每个个岗位的的岗位说说明书。岗岗位说明明书的内内容包括括岗位基基本信息息（如职职务名称称、直接接上级职职位、所所属部门门、所辖辖人员、定定员人数数、工作作性质等等）、工工作描述述（如工工作职责责、工作作结果、工工作关系系等）、任任职资格格说明（如如最低学学历、工工作经验验、年龄龄要求等等）、工工作环境境。岗位位说明书书是公司司招聘管管理、培培训管理理、绩效效评估与与考核、岗岗位评估估与薪酬酬体系的的基础和和依据。(5)根据据岗位说说明书，采采用科学学的方法法对每个个岗位进进行评估估，确定定岗位的的点值、岗岗位级别别和类别别；根据据岗位评评估的结结果和行

60、行业薪酬酬水平，制制定具有有竞争力力的企业业薪酬体体系；(6)根据据岗位说说明书和和关键业业绩指标标（KPPI），设设计企业业的绩效效评估体体系，制制定每项项关键业业绩指标标的评估估标准；针对绩绩效评估估标准，确确定每项项关键业业绩指标标评估标标准的分分值和奖奖惩办法法，制定定公司的的绩效考考核体系系；根据据员工的的业绩和和工作表表现对员员工实施施绩效考考核，并并将考核核结果通通知被考考核员工工；同时时结合薪薪酬制度度对员工工进行激激励（包包括物质质的奖惩惩和精神神的激励励、培训训等），为为下一个个目标的的实现做做准备；(7)根据据岗位说说明书中中的任职职资格要要求和人人力资源源需求进进行员工