某钢铁集团公司组织管理手册

1、组织管理分册PAGE PAGE 6Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.钢铁集团公公司组织管理手手册组织管理手手册目录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc162428056 组织管理分分册 PAGEREF _Toc162428056 h 1 HYPERLINK l _Toc162428057 第一章前前 言 PAGEREF _Toc162428057 h 1 HYPERLINK l _Toc162428058 第二章组组织管理理设计指指导思想想 PAGEREF _To

2、c162428058 h 1 HYPERLINK l _Toc162428059 第一节组组织管理理基本概概念 PAGEREF _Toc162428059 h 1 HYPERLINK l _Toc162428060 第二节组组织管理理模式设设计思想想 PAGEREF _Toc162428060 h 2 HYPERLINK l _Toc162428061 第三节公公司组织织管理体体系框架架 PAGEREF _Toc162428061 h 3 HYPERLINK l _Toc162428062 第三章组组织管理理推进步步骤 PAGEREF _Toc162428062 h 4 HYPERLINK l

3、 _Toc162428063 第一节 组织现现状分析析阶段 PAGEREF _Toc162428063 h 6 HYPERLINK l _Toc162428064 第二节 组织结结构设计计阶段 PAGEREF _Toc162428064 h 8 HYPERLINK l _Toc162428065 第三节 部门职职能梳理理阶段 PAGEREF _Toc162428065 h 16 HYPERLINK l _Toc162428066 第四节岗岗位设计计及定员员阶段 PAGEREF _Toc162428066 h 20 HYPERLINK l _Toc162428067 第五节 权责划划分梳理理阶段

4、 PAGEREF _Toc162428067 h 29 HYPERLINK l _Toc162428068 第六节 组织诊诊断优化化阶段 PAGEREF _Toc162428068 h 32 HYPERLINK l _Toc162428069 第四章组组织管理理体系保保障 PAGEREF _Toc162428069 h 35 HYPERLINK l _Toc162428070 第一节组组织管理理责任分分工 PAGEREF _Toc162428070 h 35 HYPERLINK l _Toc162428071 第二节组组织管理理成果确确认机制制 PAGEREF _Toc162428071 h

5、35PAGE PAGE 57组织管理分分册前 言组织管管理是企企业管理理运行的的基础平平台，对对公司持持续发展展和长远远发展起起着重要要的支撑撑作用。选选择良好好的组织织管理模模式，一一方面可可以明晰晰集团总总部的功功能定位位，并确确定合理理的授权权模式，把把公司高高层从各各项日常常事务中中解脱出出来，有有更多的的时间考考虑公司司的发展展远景和和战略，另另一方面面可以使使子公司司获得合合理的权权限，快快速高效效的开展展各项经经营管理理活动，增增加适应应市场竞竞争的能能力，增增加盈利利的可能能性。钢铁集集团自成成立以来来，一直直处于高高速发展展中，随随着发展展规模的的不断扩扩大，集集团要成成功地

6、实实现企业业转型和和管理变变革，必必须在确确认自身身战略的的基础上上，对组组织架构构、业务务流程及及业绩评评估三元元素进行行整合，并并充分利利用信息息技术的的配合与与支持，建建立新的的集团组组织管理理模式。实实际上，自自20003年成成立总部部以来，开开始探讨讨集团化化组织管管理模式式；自220044年开始始导入集集中一贯贯制，工工作重点点主要是是按照集集中一贯贯制的要要求，建建立起作作业长制制和点检检定修制制，并在在吉林、新新钢铁、承承德、唐唐山等子子公司逐逐步推进进实施。与此同同时，董董事长先先后几次次去台湾湾中钢考考察，最最终确定定以台湾湾中钢为为标杆，并并在宁波波建龙开开展试点点。因此

7、此，远在在东方大大港的宁宁波建龙龙，全面面导入中中钢管理理体系，如如火如荼荼的开展展学中钢钢，并在在20004年，初初步建立立起具有有建龙特特色的专专业化管管理体系系，其声声势逐渐渐辐射到到北方建建龙。在在控股公公司的组组织下，安安排一批批人员前前往宁波波建龙交交流和学学习，同同时聘请请中钢专专家前来来指导，自自此中钢钢的管理理思想和和相关资资料开始始流入北北方建龙龙。其后后，宁波波建龙受受国家宏宏观调控控影响，一一批骨干干人员逐逐渐调转转总部及及北方建建龙，在在专业化化管理方方面，开开始逐步步与中钢钢管理体体系对接接，但尚尚不系统统。一直直到20006年年8月330日，召召开中钢钢专题研研讨

8、会，确确定将学学中钢纳纳入公司司管理领领先战略略，自此此正式启启动全面面学中钢钢工作。在借鉴鉴世界一一流钢铁铁企业台台湾中钢钢管理的的基础上上，结合合建龙自自身实践践及大陆陆钢铁企企业实际际整合而而成，由由于组织织管理模模式的推推进，实实际上是是一场管管理的变变革，也也是一项项系统工工程，需需要耗费费大量的的人、财财、物等等资源，其其困难度度非常大大，经过过在唐山山建龙、承承德建龙龙、黑龙龙江建龙龙等公司司逐步推推进，逐逐渐形成成钢铁集集团的自自己特色色的组织织管理模模式。 鉴于北北方4个个钢铁子子公司发发展历史史、人员员素质不不一，管管理基础础和水平平存在较较大的差差异，在在组织管管理推进进

9、的过程程中，各各子公司司的进展展程度也也不尽一一致，为为规范公公司的组组织管理理模式，特特制定本本手册。组织管理理设计指指导思想想组织管理基基本概念念组织定义：组织织是由两两个以上上的人为为达成共共同的目目标而组组合起来来的群体体，它在在职务范范围、责责任、权权力、相相互关系系等方面面形成的的结构体体系即是是组织结结构。解释：一般般组织都都有一个个从小到到大、从从简单产产品/服服务到复复杂产品品/服务务的发展展过程。企企业所处处的发展展阶段直直接影响响到其管管理管理理模式，从从而影响响到具体体的组织织形式。由一群人组成（不少于由一群人组成（不少于2人）组织成员；有一个共同的目标组织目标；有正式

10、组织与非正式组织之分组织类别；组 织有一个系统化的结构组织结构。组织设计定义：国际际通用叫叫法是企企业组织织机构的的设计，国国内叫做做管理体体系和机机构的设设计解释：组织织设计是是从一个个新企业业角度来来讲的；而对大大量的老老企业来来讲，叫叫做组织织的变革革。就是是根据变变化了的的条件，主主要包括括外部环环境、内内部条件件的变化化等，对对企业业业务流程程进行一一次重新新的设计计。组织管理模模式设计计思想组织管理模模式是一一个以战战略为导导向，以以组织结结构为框框架，以以管理控控制系统统为核心心，以流流程和制制度为基基础的动动态系统统，在设设计建龙龙组织管管理体系系时，基基于如下下考虑：以台湾中

11、钢钢为标杆杆，在全全面借鉴鉴台湾中中钢管理理的基础础上，结结合企业业实际情情况，系系统梳理理企业现现存的问问题，从从企业长长远发展展和永续续经营角角度，设设计组织织管理模模式，固固化成果果，后续续优化改改进。战略决定组组织，组组织传承承战略，通通过对钢钢铁集团团集团战战略目标标的分解解，使钢钢铁集团团集团人人力资源源职能战战略能有有效的支支持和服服务与集集团的整整体战略略目标。以流程分析析为主线线，集团团战略为为导向，搭搭建集团团的整体体组织架架构，明明确各级级机构的的职责、权权责，使使各职能能部门和和直线运运作部门门形成有有机的协协调统一一体。以工作分析析、工作作流程为为出发点点，明确确集团

12、对对各岗位位的内容容、责任任、技能能等的要要求，建建立规范范的员工工岗位描描述、任任职资格格和能力力模型。以岗位价值值评估为为手段，建建立公平平、合理理、有竞竞争力的的薪酬管管理体系系，针对对不同员员工明确确界定长长期激励励和短期期激励。建立集团、分分子公司司、部门门和个人人的关键键业绩指指标（KKPI）体体系，以以量化结结合定性性的业绩绩考核来来引导员员工的行行为与价价值观，提提升员工工的能力力与业绩绩，以此此提升整整个集团团的经营营业绩。使人才引进进与培训训体系有有利于塑塑造为集集团核心心竞争力力服务的的员工的的核心竞竞争力，并并依据能能力模型型建立员员工职业业生业规规划，以以真正使使公司

13、集集团的人人力资本本成为集集团发展展的利器器。公司组织管管理体系系框架组织管理是是企业管管理的基基础平台台，关系系到企业业的长远远发展和和永续经经营，一一个良好好的组织织设计，对对组织运运行的效效率至关关重要。组织管理体体系包括括四个核核心方面面：组织织运行体体系、组组织框架架体系、管管理制度度/业务务流程体体系、组组织绩效效体系设设计等方方面。这这也是集集团组织织管理要要解决的的四个核核心问题题。(1) 组组织运行行体系设设计包括组织运运行模式式和管理理模式的的设计，核核心价值值流程设设计等。(2) 组组织框架架设计组织框架设设计包含含四个方方面，组组织机构构设计、功功能职责责设计、岗岗位及

14、定定员设计计、权责责体系设设计。 组织机构设设计：包包括各层层次机构构设置、协协作方式式、管理理幅度等等，形成成企业管管理的基基本框架架职能的设计计：企业业从事生生产、经经营都应应设置其其具体职职能，这这是一项项最基本本的工作作。岗位及定员员设计：部门的的职能，通通过基本本的岗位位单元进进行承接接；权责体系设设计：组组织管理理系统是是个整体体，要实实现整个个管理系系统的功功能，需需要横向向联系、横横向协调调，要从从管理整整体目标标出发，界定不同部门、不同职位之间的权力、责任。（3）业务务流程/管理制制度体系系：规章制度的的设计，管管理工作作的进行行，要有有规章、制制度来规规范。 （4）组织织绩

15、效管管理体系系一个组织要要实现其其战略目目标，须须透过一一个良好好的组织织绩效管管理系统统，将组组织目标标层层分分解到每每个部门门、每个个岗位，促促使团队队、个人人目标与与公司经经营战略略相匹配配。良好好的绩效效管理程程序应该该：强调不断变变化的经经营方向向。个人目标与与公司经经营战略略相匹配配。发展企业实实现经营营目标所所需具备备的核心心能力。帮助员工和和主管放放眼未来来。员工为满足足内、外外部顾客客需要，而而努力提提高自身身的能力力与素质质。加强绩效与与薪酬之之间的联联系，以以确保员员工的绩绩效得到到正确的的认可和和公平的的回报。图2-1组织管管理体系系框架示示意图集团战略集团战略管控模式

16、总部与子公司定位岗位设计及定员集权分权设计管理制度及流程设计组织绩效管理组织管理流程组织设计集团战略战略操作管控模式定位材料岗位说明书及编制定员权责划分表制度及流程汇编组织绩效管理体系组织结构、层级、职能产出结果价值流程产销一体化流程产出结果备注：狭义义的组织织管理体体系，指指的是组组织设计计、岗位位设计及及定员、集集权分权权管理等等三部分分内容，本本手册主主要针对对这三部部分内容容予以展展开。组织管理理推进步步骤基于上述指指导思想想，为全全面导入入中钢管管理体系系，帮助助子公司司建立起起组织管管理体系系，依据据组织管管理应有有流程，结结合公司司当前实实际情况况，在人人员保证证至少33人以上上

17、的前提提下，评评估每一一项工作作开展的的工作量量，需要要历时33个月左左右。将将组织管管理推进进按照以以下六个个阶段进进行推进进，各阶阶段基本本的逻辑辑关系示示意图如如下：第一阶段 组织现状分析阶段理解公司发展战略梳理组织管理现状第四阶段 岗位设计及定员阶段岗位设计及编制定员明确部门间的协作关系建立部门间的沟通渠道明确部门间的汇报关系建立职能汇报关系明确组织管理层级、管理幅度第二阶段 组织机构梳理阶段核心价值流程的分析与整合组织机构设计组织层级、管理幅度、组织编码第一阶段 组织现状分析阶段理解公司发展战略梳理组织管理现状第四阶段 岗位设计及定员阶段岗位设计及编制定员明确部门间的协作关系建立部门

18、间的沟通渠道明确部门间的汇报关系建立职能汇报关系明确组织管理层级、管理幅度第二阶段 组织机构梳理阶段核心价值流程的分析与整合组织机构设计组织层级、管理幅度、组织编码第五阶段 权责划分梳理阶段授权管理体系岗位职责描述任职资格条件岗位序列划分编制定员岗位专长划分功能职责汇编第三阶段 功能职责梳理阶段各级机构功能职责第六阶段 组织诊断优化阶段问卷调研、访谈组织诊断分析报告第一节 组织现现状分析析阶段一、工作目目标：理解公司发发展战略略，梳理理组织管管理现状状。充分分认识和和理解建建龙公司司的经营营理念和和战略规规划能够够确保组组织设计计对公司司战略的的支持与与服务作作用。本本阶段主主要工作作目标是是

19、收集公公司战略略目标、管管控模式式、管理理定位、业业务流程程等相关关资料，并并对组织织运作的的现状进进行分析析，找出出存在问问题，为为编写组组织管理理设计方方案提供供客观依依据。二、工作步步骤步骤一：组组织管理理推进项项目整体体运作规规划根据组织管管理体系系推进的的具体实实施内容容与难度度，拟订订对整个个项目的的整体规规划。通通过与子子公司高高层的协协商沟通通，明确确各阶段段的工作作内容、方方法、相相关人员员的权责责等。主主要完成成以下事事项：推进总体时时间安排排与控制制。组织管理内内容的信信息来源源、信息息范围以以及明确确信息提提供者的的责任。组织管理工工具的使使用种类类与方法法。确定控股公

20、公司总部部和子公公司参与与者的职职责与权权限。组织管理推推进过程程中职能能部门的的配合方方式、内内容与时时间安排排。组织管理成成果提交交的内容容、格式式以及确确认的方方式等。步骤二：公公司组织织管理信信息收集集在组织管理理推进小小组成员员进入子子公司后后，对子子公司进进行基本本信息收收集和进进行相应应的调查查：公司战略目目标公司管控模模式公司管理定定位公司核心业业务流程程行业状况与与建龙子子公司经经营特点点。组织概述与与年度经经营报告告。组织运作效效率现有组织结结构图和和岗位设设置情况况。组织现有的的部门以以及应存存在的部部门。各部门的工工作内容容和特性性。各部门的结结构和工工作流程程。各部门

21、的工工作程序序与规范范。各部门内现现有岗位位以及应应存在的的岗位。各部门现有有岗位的的工作内内容、责责任等。岗位说明书书等关于于职责描描述的材材料。员工总数（各各级别人人数、各各部门人人数、各各序列及及专长人人数、部部门主管管人数等等）。员工素质结结构（年年龄、性性别、学学历、专专业、职职称等）。员工流动性性。员工效率。步骤三：子子公司组组织管理理现状访访谈1、决策层层访谈：企业决决策层的的经营理理念对企企业理念念、文化化、战略略等产生生着巨大大的影响响；同时时对组织织管理体体系的推推进和有有效实施施十分重重要。通通过与子子公司决决策主管管人员进进行面谈谈，以使使我们能能够更充充分的理理解子公

22、公司的经经营理念念与策略略、组织织运作方方式、发发展目标标。面谈谈将涵盖盖以下主主要内容容：了解决策主主管对子子公司当当前经营营与组织织运作的的认识统统一度，并并提供整整合性建建议。了解子公司司的经营营现状、预预期的经经营方向向，以及及潜在的的机遇与与威胁。了解子公司司各部门门的运作作方式和和遵循的的基本程程序，各各部门协协作与沟沟通的渠渠道。了解公司现现有人力力资源的的管理体体系，用用工模式式与劳资资关系。了解子公司司的激励励与约束束机制，以以及内部部控制措措施。2、关键员员工访谈谈：通过过对关键键员工的的面谈，了了解其对对组织的的认识和和看法，以以使组织织管理工工作更具具针对性性和实用用性

23、。员工对子公公司组织织管理系系统的满满意度。员工对公司司经营策策略、方方式的理理解，以以及在工工作中对对达成目目标的愿愿望和建建议，对对组织的的期望。员工对组织织层级、部部门协作作、授权权、组织织沟通等等的看法法。员工对绩效效管理、个个人发展展机会等等的看法法。步骤四 ：组织现现状分析析报告阶阶段可持续、开开放、动动态的组组织管理理体系，对对子公司司事业发发展将起起到支持持与助推推剂的作作用，并并且在未未来的快快速发展展中发挥挥越来越越显著的的作用。在本步骤中中将对收收集的所所有信息息进行系系统、全全面的整整理与分分析，以以达到准准确理解解子公司司的经营营理念、战战略目标标、潜在在问题与与威胁

24、等等。从而而辨别子子公司现现阶段组组织管理理的现状状，在集集团战略略的导向向下，明明确定位位子公司司组织管管理设计计思想及及组织管管理架构构。组织管理理现状分分析报告告主要要包括以以下几个个方面：子公司组织织管理发发展阶段段回顾子公司组织织管理现现状子公司组织织管理存存在问题题子公司组织织管理变变革的必必要性/实施条条件子公司组织织管理变变革的设设想/组组织管理理推进实实施计划划三、本阶段段使用管管理工具具有：企业经营状状况访谈谈表。组织管理状状况调查查问卷。员工满意度度调查问问卷。员工心态调调查表。领导素质测测试问卷卷。决策人员访访谈表。关键员工访访谈表。四、本阶段段主要成成果：摸清公司组组

25、织管理理现状，找找出存在在的问题题，完成成公司司组织管管理现状状分析报报告。对子公司的的经营理理念、经经营目标标与战略略、决策策模式、组组织机构构、组织织文化等等达成共共识，确确定子子公司组组织管理理模式的的改善框框架与内内容第二节 组织结结构设计计阶段一、工作目目标：本阶段的工工作目标标：围绕绕公司经经营战略略，对现现有流程程进行分分析，挖挖掘核心心增值价价值流，确确认经营营决策程程序，以以整合、优优化集团团价值链链；以价价值流为为导向，以中钢为标杆，在全面学习中钢相关资料的基础上进行设计，主要是界定组织设计的基本原则，明确部门职能与职责、部门工作流及工作量，梳理组织设计的内容，以及规范组织

26、设计的流程及成果确认机制。二、工作步步骤步骤一：理理解公司司的经营营决策程程序和运运行管控控模式公司的经营营决策程程序对核核心价值值流运作作、管理理影响很很大，经经营决策策应把握握核心价价值流程程，放权权非核心心价值流流。决策策程序的的理解有有利于我我们了解解下面事事项：各种经营活活动的决决策放于于什么层层次？决策人员应应拥有怎怎样的权权利与责责任？对各种决策策活动应应采用怎怎样的监监督与约约束？不同种类的的决策应应采用怎怎样的决决策形式式？选择良好的的组织管管理模式式，一方方面可以以明晰集集团总部部的功能能定位，并并确定合合理的授授权模式式，把公公司高层层总各项项日常事事务中解解脱出来来，有

27、更更多的时时间考虑虑公司的的发展远远景和战战略，另另一方面面可以让让子公司司获得合合理的权权限，快快速高效效的开展展各项经经营管理理活动，增增加适应应市场竞竞争的能能力，增增加盈利利的可能能性。主要从公司司战略及及法人治治理结构构入手，结结合公司司发展规规划来选选择管控控模式，明明确总部部及子公公司定位位。公司战略组织结构是是公司发发展战略略的支撑撑，而战战略决定定了组织织结构的的设计，为为组织机机构设计计提供了了依据，需需要相应应的业务务组合和和组织结结构做支支撑来实实现这个个战略。公公司目前前已经确确定了三三大战略略，为公公司发展展确定了了钢铁、资资源业、造造船业等等业务方方向。战略目标建

28、龙集团战略目标体系战略目标建龙集团战略目标体系具有国际竞争力的世界一流钢铁企业品种钢战略资源战略管理战略 2010初步达到世界一流钢铁企业的水平远期销售收入目标：2010年： 800亿元管理目标财务目标总体发展目标公司战略管控模式围绕公司战战略及不不同的业业务定位位，选择择适合的的组织管管理模式式，需要要考虑很很多因素素，包括括集分权权、决策策领导的的管理要要求及管管理风格格、多种种经营化化程度、经经营业务务重点、日日常生产产经营管管理事务务比重等等。在这这些主要要考虑因因素中，对对集团化化组织管管理模式式影响最最大的是是集权和和分权程程度，需需要对不不同的组组织管理理模式进进行综合合比较分分

29、析，选选择不同同的管控控模式。一一般集团团化组织织管理模模式主要要有三种种，主要要特点如如下：钢铁业作为为公司发发展的主主业，承承接公司司品种钢钢战略，是是公司的的核心竞竞争力所所在，依依据公司司的管理理战略，要要实现管管理一流流的钢铁铁企业目目标，必必须保证证几个钢钢铁子公公司在管管理模式式上的一一体化，强强化总部部对其专专业化的的支撑，建建立起集集团一体体化的专专业管理理模式，因因此，对对管控模模式的选选择上，主主要采取取“战略管管控操操作管控控”相结合合的复合合型管理理模式。总部与子公公司定位位总部的功能能定位是是整个集集团化组组织管理理各层次次定位的的基础，许许多大型型企业所所带来的的

30、管理混混乱，都都是由于于总部功功能定位位不清造造成的。依依据公司司的“战略操作管管控”的组织织管理模模式，要要实现战战略发展展目标，建建龙总部部需要系系统规划划资源与与能力，通通过内外外部资源源整合，导导入中钢钢管理，建建立集团团化管理理模式，从从根本提提高总部部整体竞竞争能力力。总部定位作为总部，首首先要具具备的核核心能力力包括：重要资源重要资源政府关系战略伙伴资源能力平台运营能力成长能力无形资产战略管理资本运营能力品种开发技术专利企业形象管理体系生产制造市场运作成本控制 根据据集团总总部核心心能力发发展重点点，其功功能定位位主要表表现四大大职能：制定和推动动实施集集团战略略一体化专业业管理

31、体体系建设设内外部资源源平台整整合职能能专业共享和和服务平平台构建建集团总部定位集团总部定位战略管理管理控制共享服务资源利用核心职能：建立生产、购销、工程、人事、财务、法务、审计统一规范的运行体系核心职能： 集团战略规划 战略目标调整核心职能： 内外部资源 战略合作伙伴 专业人才库 公共关系核心职能： 信息化平台 先进管理体系共享 专业共享和服务平台根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能子公司定位位依据公司战战略及总总部定位位，子公公司围绕绕生产运运作、市市场竞争争、企业业管理等等方面发发展培育育核心能能力，定定位为“利润中中心”，核心心的职能能为：战略实施人力资源管管理实施施产销一体化化管

32、理物流仓储管管理产品质量成本管理步骤二：核核心价值值流的理理解与分分解对企业进行行研究就就会发现现，整个个组织其其实是一一个由相相互关联联的流程程组成的的集合体体，而这这些流程程共同作作用驱动动了整个个企业去去满足各各个利益益相关方方的需求求。依据据钢铁企企业价值值流程，可可以分成成主要流流程、支支援流程程等层次次，在各各层次的的流程中中，都会会有关键键成功因因素存在在。它们们对本流流程的顺顺利进行行起着十十分重要要的作用用，决定定了流程程的成功功与否。部门的职能能、职责责是由企企业价值值流来确确定的，在在这一步步应确认认下列事事项：定义核心价价值流。核心流程说说明。流程运作图图。流程责任与与

33、权利。流程管理与与保障措措施。流程绩效管管理。公司的核心心流程在在各部门门间如何何进行协协调与沟沟通。各部门在流流程运行行中的作作用、权权限、职职责等。各部门之间间可以扩扩大和加加强合作作之处。明确各部门门的平衡衡与协作作，消除除部门间间职能的的“真空”与“重叠”。作为钢铁企企业，其其核心业业务流程程是产销销一体化化，从客客户下订订单、原原料进厂厂到产品品销售出出厂，生生产、销销售承担担主体任任务，人人力资源源、财务务、设备备、技术术等职能能单位作作为支撑撑，在产产销主体体流程中中，顺利利进行作作业的关关键点如如下：订单接受：数量、规规格、价价格、交交期、产产能合约执行：进度、质质量、数数量、

34、交交期、成成本生产管理：排程、备备料、生生产指示示、产线线平衡、 设备可可靠生产操作：质量、成成本、交交期、安安全、技技术、计计划能力力成品储运：入库、出出货、运运输、结结算步骤三：组组织机构构模式选选择组织机构模模式的选选择组织机构是是组织的的框架，而而框架的的合理完完善，很很多程度度上决定定了组织织目标能能否顺利利实现。由由于总部部和子公公司的职职能定位位不同，采采取的组组织机构构的形式式各不相相同。总部组织机机构模式式：总部部采取职职能制的的组织机机构形式式，主要要特点如如下：按照专业职职能分工工，对子子公司实实行垂直直专业化化管理；吸收专家参参与管理理，为决决策主管管提供幕幕僚服务务；

35、子公司组织织机构模模式：采采取直线线职能制制（Liine-Staaff）的的组织机机构形式式，采用直线职能制制管理体体制，实实行直线线部门同同职能部部门的专专业化分分工；企业主要管管理业务务集中到到职能管管理部门门，实行行专业化化的一级级管理；由于管管理功能能的集中中，能发发展专业业及信息息的集中中与共享享，做到到对内内高效沟沟通，对对外快速速反应。企业内部作作业流程程所有工工序的管管理，统统一由职职能管理理部门负负责，如如：原料料进厂到到成品出出货、合合约签订订到完成成。由于于企业内内部的一一贯管理理，能发发展供货货商、企企业及客客户之间间购制销供供应键的的完整体体系。明确组织机机构设置置原

36、则以公司战略略取向决决定组织织结构和和功能的的设置，而而组织的的设计应应保证战战略的有有效实施施。公司司组织机机构的设设置主要要考虑了了以下原原则：找准标杆原原则：以以国际先先进钢铁铁企业为为标杆，高高起点设设计。精干高效原原则：组组织扁平平化、机机构精简简化、运运行高效效化系统规范原原则。坚坚持按统统一的组组织机构构模式设设计，各各子公司司机构设设置按照照子公司司部门、一一级和二二级机构构三个层层次进行行设计。同同职能的的机构，其其职责应应该保持持基本一一致。专业管理原原则：充充分考虑虑各层级级之间的的纵向衔衔接和各各专业之之间横向向联系，避避免出现现职能缺缺失、交交叉和弱弱化的情情况发生生

37、。取消消生产厂厂一切对对外业务务，将各各生产厂厂内设的的一些管管理职能能全部集集中到专专业管理理部门，由由专业管管理部门门为生产产厂提供供专业支支撑。互为制约原原则。将将监督职职能与执执行职责责分离，形形成有效效的监督督与制约约机制，堵堵塞管理理漏洞。动态管理原原则：组组织机构构的设置置，在保保持相对对稳定的的同时，根根据公司司经营战战略、发发展阶段段、资源源条件、经经营环境境等变化化的需要要，进行行必要的的调整、改改进、创创新。 步骤四 明确组组织机构构设计内内容组织机构设设计，主主要是明明确组织织机构的的类别，组组织机构构名称规规范，组组织机构构层级、管管理幅度度、组织织编码规规则等内内容

38、1、组织机机构类别别正式机构：公司组组织正常常运行设设立的常常规机构构。临时机构：某一阶阶段重点点工作需需要或推推动某一一项重要要管理活活动、企企业新事事业等发发挥过渡渡性质设设置的机机构，工工作任务务结束机机构即行行取消。专业委员会会：跨部部门、跨跨多专业业横向协协调，为为提高效效率和有有效督导导而设立立的机构构。机构构性质为为横向协协调型，非非垂直式式管理。组织机构设设置依据组织管管理专业业化、扁扁平化的的原则，内内设机构构统一规规范,具具体如下下：控股公司根根据业务务按“公司部专业处处岗位”进行组组织机构构设计。子公司高层层机构设设置：子公司高层层机构设设置为总总经理领领导下设设五大部部

39、门的负负责制，职职数配置置为一正正五副，分分别是总总经理、生生产副总总、经营营副总、行行政副总总、财务务副总、技技术副总总。总经经理承接接公司的的整体战战略，负负责子公公司的日日常经营营管理活活动，五五位副总总分别负负责生产产部门、经经营部门门、行政政部门、财财务部门门和技术术部门。一、二级机机构设置置：职能处室按按“公司部门专业处处专业室室岗位”进行组组织机构构设计。子公司生产产单位按按“公司部门生产厂厂作业区区（综合合管理室室）岗位”进行组组织机构构设计。组织机构层层级公司正式机机构分为为决策机机构、高高层机构构、一级级机构、二二级机构构等四个个层级，详详见机机构层级级及名称称表。机构层级

40、职能定义控股公司子公司说明决策机构决策管理总裁部门承担集团最最高战略略决策职职能的机机构，包包括总裁裁、副总总裁、总总裁顾问问、总裁裁助理等等高层机构运营管理子公司部门承担各子公公司运营营管理职职能的机机构，如如总经理理、生产产部门、经经营部门门、财务务部门、行行政部门门、技术术部门等等五大部部门。部控股公司承承担集团团运营管管理的专专业机构构，包括括人事行行政、财财务、经经营、企企划（生生产运行行）、工工程技术术、审计计、信息息化等77个专业业管理部部门，为为部一级机构执行管理厂按照工艺流流程，承承担子公公司生产产作业的的机构，称称为厂厂处处具有专业职职能管理理性质的的机构，称称为处处；中心

41、既有管理又又有作业业性质的的与生产产、技术术等相关关的机构构，称为为中心心，举例例：储运运中心（目目前黑龙龙江）、能能源中心心（目前前唐山）由子公司控控股的子子公司，按按一级机机构比照照。二级机构基层/作业业管理室职能管理处处的下设设机构、生生产单位位作业规规划综合合管理、设设备检修修综合管管理、技技术部门门的内设设机构名名称一律律称室。作业区生产厂内具具有生产产作业性性质的下下设机构构一律称称作业区区管理幅度：设计管理幅幅度时，主主要考虑虑的原则则如下：高层主管、一一级主管管的下属属单位的的管理幅幅度范围围为210个个。控股公司部部门总数数7个，各各部门根根据业务务或管理理工作性性质设置置专

42、业管管理处。各子公司管管理处10个个，根据据业务或或工作性性质设置置专业管管理室，每每个专业业管理室室的职位位人员，应应在515人人范围以以内。照流置厂个设区据方工程置幅组织编码组织编码是是对组织织管理中中涉及的的组织机机构、岗岗位等由由公司统统一进行行编码，以以便规范范化管理理，主要要包括五五个方面面：公司码：公公司编码码是指钢钢铁集团团控股有有限公司司及各子子公司的的编码，采采用三位位阿拉伯伯数字或或英文字字母XXXX表示示。机构码：机机构码是是指控股股公司、子子公司内内部一、二二级组织织机构的的编码，单单位编码码用四位位英文字字母或阿阿拉伯数数字表示示。职务名称码码：职务务名称编编码用二

43、二位数字字或字母母表示，格格式为，第第一位编编码是代代表职位位层级，用用数字或或字母；第二位位编码是是表示顺顺序号，用用数字表表示。专长码：专专长编码码是职位位所涉及及到的专专业属性性，表示示该职位位最主要要并可以以与其他他职位加加以区别别的职责责或专业业工作内内容的编编码，由由三位编编码组成成，用阿阿拉伯数数字表示示。码位号在单专同同性多位顺码三、本阶段段所用工工具有：核心业务流流程图。部门职能调调查表。员工岗位调调查表。访谈表。四、主要成成果：组织结构图图组织流程管管理手册册组织编码规规则五、工作节节奏控制制组织机构设设置节奏奏控制序号工作步骤主要内容工作量责任单位1规划草案公司组织层层级

44、、管管理幅度度、机构构类型及及设置、组组织编码码规则的的草案7天人力资源部部门2意见征求组织控股公公司部门门和子公公司主管管副总讨讨论确认认10天专业部长、主主管副总总3方案修正根据反馈意意见整理理，修正正5天4批 准部长例会审审议批准准0.5天5实 施依据批准的的方案进进行实施施0.5天第三节 部门职职能梳理理阶段一、工作目目标：本阶段主要要工作目目标：由由人力资资源处牵牵头组织织，根据据核定的的组织机机构，梳梳理本单单位的职职责，经经批准后后，形成成部门门功能职职责汇编编。二、工作内内容步骤一：编编写功能能职责模模板，组组织实施施编写培培训人力资源处处负责总总体规划划本项工工作，具具体工作

45、作包括：方案的的制定、咨咨询与协协调、工工作进展展与质量量跟踪与与反馈、结结果汇总总与呈报报、相关关材料的的准备、职职责划分分总体平平衡意见见、批准准结果的的公布。参照中钢的的功能职职责，设设计了二二个模板板，具体体如下：HYPERLINK 附件/功功能与职职责模板板（处室室）.ddoc职能单单位职责责模板说说明及示例HYPERLINK 附件/功功能与职职责模板板（生产产厂作业业区）.docc生产产单位职职责模板说明及及示例对全体主管管人员进进行编写写培训步骤二 明确确各部门门的职责责框架参照中钢的的功能与与职责界界定标准准进行编编写，由由于生产产系列和和职能系系列的单单位，其其功能与与职责的

46、的性质有有较大差差异。为为保证各各子公司司各级组组织机构构的职责责保持一一致性，拟拟定每个个层级的的职责框框架。1、高层职职责定位位如下：总经理职能能定位承接公司的的整体战战略负责子公司司的日常常经营管管理活动动行政部门职职能定位位主管人事、总总务、公公共事务务、工业业工程、文文案管理理的计划划、执行行及督办办事项。主要任务是是配合公公司发展展的策略略，制定定有效的的人力资资源管理理政策与与制度，吸吸引优秀秀人才，发发展员工工智能，提提升组织织活力与与绩效；以服务业企企业经营营观念，持持续改善善福利设设施，强强化服务务内容，提提升服务务质量；维系良好的的小区、媒媒体、府府会等关关系，建建立优质

47、质企业形形象。财务部门职职能定位位主管财务、会会计、成成本、出出纳、税税务、资资金调度度、理财财、成本本分析、预预算等计计划与督督导。经营部门职职能定位位销售、市场场、采购购、厂外外运输、成成品仓储储(通用用性物料料备品划划归设备备处中心心仓库办办理) 的计划划、执行行及督导导事项。主要任务是是掌握原原料价格格与来源源的稳定定、交货货时间的的控管、国国际经济济发展趋趋势与国国内外钢钢铁市场场动态信信息之收收集与分分析、每每季厂盘盘会议钢钢品售价价之建议议、与客客户维系系良好的的关系。生产部门职职能定位位厂内运输、炼炼铁生产产、炼钢钢生产、轧轧钢生产产、公用用设施生生产、全全公司设设备、机机电仪

48、，设设备自动动化及计计算机化化，生产产计划，工业安安全卫生生，污染染防治，工工程、技技术及顾顾问服务务、工程程业务规规划、开开发与建建设。督导各厂处处致力于于安全卫卫生与环环境保护护，质量量、生产产力及成成本之改改善，并并配合公公司运营营政策，以以达成公公司之整整体目标标。 对维修用消消耗品、物物料、备备用零件件、办公公事务用用品之储储存发及及存量控控制服务务。技术部门职职能定位位钢铁冶金工工艺；冶金技术包包括冶金金规范及及质量制制度之建建立，炼炼铁、炼炼钢、钢钢板、条条线、冷冷轧、热热轧品管管，化学学试验，冶冶金试验验，冶金金技术服服务。技技术信息息之搜集集、分编编与管理理，工程程图、微微缩

49、影卡卡片数据据及数字字化系统统之建立立与管理理。 技术规划发发展新材料研究究发展2、一、二二级机构构功能职职责梳理理依据核心价价值链流流程，处处于不同同流程点点上的机机构职能能差异，分分为生产产单位、职职能部门门两类。 直线部门只只负责生生产作业业和作业业管理，根根据职能能部门提提出的计计划和标标准组织织生产，职能部门从从专业管管理角度度，对直直线部门门提出建建议，提提供服务务，实行行必要的的监督，在在直线部部门同职职能部门门之间，有有业务分分工的不不同。对对职能部部门的定定位主要要是专业业服务和和支持，具具体如下下：当好参谋。要要当好公公司领导导和基层层领导的的参谋，经经常向他他们提出出改善

50、经经营管理理和改革革方面的的建议。组织实施。根根据公司司领导的的决策和和指示，制制订具体体计划和和措施，使使决策得得到贯彻彻实施。进行协调。在在各自专专业范围围内，为为各职能能部门之之间、公公司与生生产厂之之间、各各生产厂厂之间的的业务衔衔接作好好协调与与平衡。搞好服务。在在各自专专业范围围内，尽尽力满足足基层生生产的需需要，为为基层排排忧解难难，确保保生产顺顺行。监督检查。从从专业高高度对各各部门、各各生产厂厂的业务务进行监监督和检检查，乃乃至和他他们共同同商定整整改不合合格项目目的措施施并使之之落实，以以保证公公司决策策和计划划得以顺顺利实现现。2.1 职职能单位位功能职职责定位位承接公司

51、的的战略、价价值流程程及各部部门定位位，职能能单位作作为生产产厂的支支援单位位，承担担专业化化服务和和支撑角角色。对对于承担担同样职职能的单单位的设设置，各各子公司司基本保保持一致致，主要要设置111个专专业管理理处。每个专业管管理处下下设210个个二级机机构，承承接各专专业职能能。职能单位的的职责框框架如下下：序号单位编码主要职能1人力资源处处A1组织管理、职职位管理理、人力力资源规规划、编编制定员员、人员员招聘、员员工培训训、薪酬酬管理、员员工福利利规划、保保险管理理、职称称管理、人人事档案案、绩效效考核、员员工关系系、内部部沟通渠渠道2行政管理处处A2文秘事务、公公文管理理、档案案管理、

52、印印签管理理、会务务管理、党党务管理理、企业业文化、行行政调研研、后勤勤管理3企划处H1年度预算经经营计划划、制度度建设、管管理活动动、工业业工程、基基层操作作职位人人力优化化、绩效效改善优优化、综综合统计计分析等等4保卫处A4保卫、消防防、治安安5财务处F1财务预算、融融资管理理、资金金管理、会会计核算算、成本本核算、成成本控制制、资产产管理、财财务报表表编制、税税务、法法律事务务6供应处C1采购计划、物物资采购购、招标标管理、采采购信息息、供应应商管理理、废钢钢管理、库库房管理理、物资资配送7销售处C2销售计划、产产品营销销、资金金回笼、市市场开发发、客户户管理8品种开发C4品种开发、市市

53、场调研研、技术术服务等等9生产管理处处W8生产调度、安安全管理理、环保保管理、工工序协调调、计划划管理、综综合统计计、原燃燃料平衡衡等管理理10设备处W9设备管理、材材料备件件计划、设设备大中中修、检检修费用用、固定定资产、设设备改造造、计量量仪表、电电气、自自动化、设设备点检检，信息息化建设设，参与与工程设设计、工工程预算算、施工工管理、竣竣工验收收、信息息化建设设等11技术处T1科技进步、新新产品开开发、工工艺规程程、指标标对标、技技术改造造、高新新技术应应用、企企业贯标标、质量量管理、工工艺监督督、质量量异议处处理、理理化检验验2.2 生生产单位位功能职职责定位位生产单位，是是公司核核心

54、业务务流程的的主体，直直接产生生经济效效益，专专职负责责公司产产品的生生产制造造，依靠靠职能单单位提供供专业支支撑。依依据工艺艺流程设设置生产产厂，同同工艺流流程的设设置基本本一致。生产厂的组组织机构构形式下下设二级级机构：综合管管理室及及3-88个作业业区。综合管理室室的基本本职责：综合计计划、安安全管理理、技术术管理、厂厂级调度度、事务务管理等等。作业区的基基本职责责为：分分为通用用职责和和特定职职责。单位编码通用职责特定职责焦化厂WK安全卫生与与环境保保护质量人力资源设备成本管理活动协调联络炼焦、化工工烧结厂W1原料场、烧烧结工序序、竖炉炉工序炼铁厂W2高炉炼铁炼钢厂W3转炉、连铸铸轧钢

55、厂W4轧钢工序能源中心W6供水、供电电、制氧氧、燃气气等系统统其它厂厂WX工序步骤三、 功能职职责编写写与研讨讨由各单位负负责人组组织所属属各级主主管，深深入研讨讨与分析析，按规规定时间间完成本本项工作作；理顺业务关关系，避避免出现现职能缺缺失、交交叉或弱弱化的情情况公司主管领领导负责责督导与与审核；组织专业部部门和主主管领导导进行研研讨和审审核；三、本阶段段所用工工具职能单位位功能职职责模板板生产单位位功能职职责模板板中钢各部部门功能能职责汇汇编四、本阶段段主要成成果：子公司功功能职责责汇编五、实施进进度控制制功能职责梳梳理阶段段实施施进度控控制表序号工作步骤主要内容工作量备 注注1下发材料

56、下发通知并并准备相相关材料料3 天A1负责2培训对一二级主主管进行行部门门职责编编写培训训0.5 天天各单位负责责3职责梳理各单位完成成职责梳梳理20天各单位负责责4专业讨论组织专业部部门和主主管副总总讨论确确认10 天专业系统间间衔接问问题5汇总人力资源处处汇总，提提出平衡衡意见后后报总经经理3 天A16审核总经理审定定或视需需要召开开经理办办公会讨讨论0.5天高层主管7批准部长例会审审议批准准0.5天各部长发布人力资源处处将部部门职责责汇编定定稿发布布1 天依据核定结结果第四节岗岗位设计计及定员员阶段一、工作目目标：本阶段主要要工作目目标是将将部门职职能进行行分解，依依据组织织的层级级，设

57、计计不同的的岗位个个体作为为组织的的基本单单元，来来承接部部门职能能及工作作任务。二、工作进进度步骤一：岗岗位设计计阶段本阶段主要要工作是是确定公公司岗位位层级、岗岗位类型型、岗位位序列、岗岗位名称称的设置置方案。岗位基本定定义岗位岗位是指构构成组织织的基本本单位，是是指员工工在一定定时间内内、在公公司特定定的组织织机构和和职责范范围内承承担规定定工作或或作业任任务的组组合。岗位是是组组织中最最基本的的单元，通通过对部部门职能能的层次次分解和和承接，保保证公司司战略落落地，转转化为每每个岗位位的责任任。定岗：定义：也叫叫岗位设设置，指指的是设设计组织织中承担担具体工工作任务务的岗位位，并依依据

58、部门门职能及及层级，确确定不同同岗位的的主要职职责。解释：如炼炼铁厂炼炼钢工程程师，生生产处安安全环保保市安全全工程师师等，就就是一个个具体的的岗位。定员定义：依据据岗位职职责，确确定从事事某个岗岗位工作作需要配配备的人人员的数数量。解释：定员员是依托托机构和和岗位而而存在的的，如炼炼铁厂炼炼钢工程程师2人人，表示示该岗位位定员22人，生生产处安安全环保保市安全全工程师师1人，表表示该岗岗位1人人等。编制定义：组织织设计产产生的具具体成果果，包括括组织机机构数、岗岗位数、定定员数，这这三者统统称为编编制。解释：在实实际工作作中，这这三者是是密不可可分的。岗岗位是依依附于组组织机构构而存在在的，

59、当当一个岗岗位被确确定之后后，就会会有人员员数量的的概念产产生。日日常习惯惯称呼有有：定岗岗定编、编编制定员员等，其其含义都都基本一一致，故故统称为为“编制”。岗位设置原原则岗位设置须须有充分分工作量量。根据据业务需需要进行行岗位设设置，对对于可以以兼职的的业务不不设专岗岗。因事设岗的的原则。不不因人设设岗，每每一个岗岗位都要要在严格格依据职职责划分分的基础础上设置置，每一一个部门门和单位位所设置置的岗位位，都要要保证本本部门、本本单位有有效承接接、充分分履行组组织的职职责。职责划分明明确，不不重迭。所所设置的的岗位，分分工明确确，保持持足够的的工作或或作业任任务量，并并在各个个岗位之之间相对

60、对的平衡衡。根据专业对对口原则则，各子子公司之之间相同同职能、相相同工艺艺的一、二二机构中中的主管管岗位、专专业岗位位设置应应保持基基本一致致。岗位序列划划分依据岗位性性质，分分为主管管、专业业、基层层三大序序列进行行设计。主管序列岗岗位的设设置：按按照组织织机构的的层次，设设置各级级主管岗岗位。专业序列岗岗位的设设置：依依据工作作的难度度和复杂杂度及任任职资格格要求，在在各单位位设置专专业类岗岗位，以以发挥其其专业幕幕僚之功功能，具具体细分分为专业业技术、专专业管理理两类。基层序列岗岗位的设设置：基基层岗位位主要在在子公司司生产、辅辅助生产产单位设设置。在在公司和和子公司司承担后后勤服务务职