利海集团计划管理规范

1、. PAGE 20 PAGE 20 NUMPAGES 20 TIME x H:mm 8:13 上午广东利海集团有限公司 LSEA GROUP计划管理规范编号：LH-HR-10-001版号：A/1页码：第20页 共14页PAGE PAGE 20Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.计划管理规规范编制钟伟钦日期2010-12-9审核 尹越日期2010-12-12批准 梁梁彦日期2010-12-一五修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人2010-12-8A1版修改：第一一部分通通则各条条款；

2、 第二二部分计计划的编编制各条条款； 第四四部分计计划的调调整各条条款。新增：第三三部分计计划的监监控与汇汇报； 第五五部分计计划考核核。钟伟钦尹越梁彦目 录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc279758062 第一部分 通 则 PAGEREF _Toc279758062 h 2 HYPERLINK l _Toc279758063 1、目的 PAGEREF _Toc279758063 h 2 HYPERLINK l _Toc279758064 2、原则 PAGEREF _Toc279758064 h 2 HYPERLINK l _Toc279758065 3、定义

3、 PAGEREF _Toc279758065 h 2 HYPERLINK l _Toc279758066 4、职责 PAGEREF _Toc279758066 h 2 HYPERLINK l _Toc279758067 5、适用范范围 PAGEREF _Toc279758067 h 2 HYPERLINK l _Toc279758068 第二部分 计划的的编制 PAGEREF _Toc279758068 h 2 HYPERLINK l _Toc279758069 1、关键节节点的编编制 PAGEREF _Toc279758069 h 2 HYPERLINK l _Toc279758070 2、

4、主项计计划的编编制 PAGEREF _Toc279758070 h 2 HYPERLINK l _Toc279758071 3、专项计计划的编编制 PAGEREF _Toc279758071 h 2 HYPERLINK l _Toc279758072 4、楼栋施施工计划划的编制制 PAGEREF _Toc279758072 h 2 HYPERLINK l _Toc279758073 第三部分 计划的的监控与与汇报 PAGEREF _Toc279758073 h 2 HYPERLINK l _Toc279758074 1、计划的的监控与与汇报的的方式 PAGEREF _Toc279758074

5、h 2 HYPERLINK l _Toc279758075 2、计划的的汇报 PAGEREF _Toc279758075 h 2 HYPERLINK l _Toc279758076 3、计划的的监控与与预警 PAGEREF _Toc279758076 h 2 HYPERLINK l _Toc279758077 第四部分 计划的的调整 PAGEREF _Toc279758077 h 2 HYPERLINK l _Toc279758078 1、关键节节点计划划调整 PAGEREF _Toc279758078 h 2 HYPERLINK l _Toc279758079 2、主项计计划调整整 PAGE

6、REF _Toc279758079 h 2 HYPERLINK l _Toc279758080 3、专项计计划调整整 PAGEREF _Toc279758080 h 2 HYPERLINK l _Toc279758081 4、楼栋计计划调整整 PAGEREF _Toc279758081 h 2 HYPERLINK l _Toc279758082 第五部分 计划考考核 PAGEREF _Toc279758082 h 2 HYPERLINK l _Toc279758083 第六部分 附则 PAGEREF _Toc279758083 h 2 HYPERLINK l _Toc279758084 1、关

7、键节节点计划划模板 PAGEREF _Toc279758084 h 2 HYPERLINK l _Toc279758085 2、项目主主项计划划模板 PAGEREF _Toc279758085 h 2 HYPERLINK l _Toc279758086 3、专项计计划模板板 PAGEREF _Toc279758086 h 2 HYPERLINK l _Toc279758087 4、关键节节点计划划编制、汇汇报、调调整流程程图 PAGEREF _Toc279758087 h 2 HYPERLINK l _Toc279758088 5、项目主主项计划划编制、汇汇报、调调整流程程图 PAGEREF

8、_Toc279758088 h 2 HYPERLINK l _Toc279758089 6、专项计计划编制制、汇报报、调整整流程图图 PAGEREF _Toc279758089 h 2 HYPERLINK l _Toc279758090 7、计划管管控权责责表 PAGEREF _Toc279758090 h 2第一部分 通 则1、目的1.1确保保经营活活动可控控性，提提升公司司产品质质量。1.2确保保经营目目标顺利利实现，支持企业高效率运转。1.3借助助标准化化流程及及模板进进行快速速的决策策和操作作，支持持项目快快速复制制及扩张张。1.4确保保经营活活动经过过科学预预测、全全面分析析及系统筹

9、筹划，形形成知识识成果的的积累与与沉淀。2、原则协同原则：通过项项目计划划的统筹筹编制和和执行，统统筹各专专业以项项目开发发计划为为统一的的纲领，协同一一致展开开工作，采用层层上报的汇报机制。分级管控原原则：项项目计划划管理需需自上而而下分解解，从公公司年度度开发目目标，分分解为各各项目的的开发目目标及销销售目标标，由此此导出关关键节点点，并逐逐级而下下分解为为项目主主、专项项、楼栋栋计划，实实现层次次分明的的计划体体系。PDCA原原则：项项目计划划管理体体系通过过对项目目开发全全过程的的各类工工作统筹筹和逐级级分解，并并明确各各项工作作的责任任人，以以编制执行行检查查调整整的PDDCA进进度

10、全闭闭环控制制模型为为核心，并并依据计计划来执执行和控控制管理理，动态态地反馈项目的的进展状状态，全全面实现现对工程程进度和和形象进进度的精精细化过过程控制制。3、定义3.1 关关键节点点计划指根据经营营目标为为导向，集团层层面（管管理层）对对各个项项目的管管控计划划需要在在集团层层面重点点关注的的里程碑碑节点。关键节节点计划划为集团团计划管管控重点点，以项项目开发发全周期期为管控控对象。关键节节点计划划是集团管控控项目的的核心要要素。3.2 项项目主项项计划指根据关键键节点计计划进行行详细分分解的项项目开发发计划，包包括项目目前期、报报批报建建、勘测测设计、招招标采购购、工程程管理、营营销客

11、服服等阶段段。以项项目开发发全周期期为管控控对象。主项计计划是项项目公司司开展工工作并实实现集团团目标的的具体方案案。3.3 专专项计划划指各职能中中心根据据主项计计划来细细分节点点工作项项，形成成其专业业线的职职能专项项计划。专专项计划划为项目目职能部部门及集集团职能能中心内内部管控控计划。专项计计划是项项目工作作有序开开展专业业支撑。3.4 楼楼栋施工工计划指各个项目目根据工工程专项项计划的指指导，编编制各楼楼栋的施施工计划划。楼栋栋施工计计划为各各个项目工程程部内部部管控的的计划。3.5项目目开发标标准工期期是集团根据据集团的的实际情情况编制制的各阶阶段的工工期标准准，是编编制关键键节点

12、、项项目主项项计划和和项目专专项计划划的依据据。4、职责4.1集团团运营部部负责组织关关键节点点计划编编制，执执行汇报报、调整整。4.2集团团四大职职能总部部负责关键节节点计划划的审核核4.3集团团建设开开发总部部负责项目主主项计划划的审核核4.4 集集团品牌牌营销总总部负责营销计计划的编编制、执执行汇报报、调整整4.6集团团各职能能中心负责项目专专项计划划的审核核4.5项目目公司负责项目主主项计划划、专项项计划的的编制，执行汇报、调整5、适用范范围本制度适用用于利海海集团地地产线。第二部分 计划的的编制 1、关键节节点的编编制1.1编制制依据：集团年度经经营目标标集团年度营营销计划划项目开发

13、标标准工期期1.2 编编制流程程：【集团运营营部】依据据【集团团品牌营营销总部部】制定定的营营销计划划，组组织各职职能中心心召开计计划会议议，参考考集团团关键节节点计划划模板编编制集集团关键键节点计计划初稿稿，初初稿形成成后，下下发到【项项目公司司】，项项目负责责人依据据集团团关键节节点计划划初稿组组织编制制主项项计划初初稿，编编制过程程中，如如果项目目认为关关键节点点无法达达到，则则需要【项项目公司司】、【集集团运营营部】、【集集团品牌牌营销总总部】相相互反馈馈、协商商，直到到三方达达成一致致。集团关键键节点计计划达达成一致致后，经经【集团团四大职能能总部负负责人】审审核、【首首席运营营官】

14、审审批后生生效。审批通过后后由【集集团运营营部】发发布集团团关键节节点计划划，并下下发到【项项目】作作为主主项计划划编制制的依据据。2、主项计计划的编编制2.1 编编制依据据：项目开发关关键节点点计划项目主项计计划模板板项目开发标标准工期期2.2编制制流程：【集团运营营部】下下发集集团关键键节点计计划后后，【项项目公司司】依据据集团团关键节节点计划划，参参照项项目主项项计划模模板组组织编制制项目目主项计计划。项目主项项计划形形成后，提提交到【集团建设开发总部】审批。【集团建设设开发总总部】审审批完成成，如不影响响“集团关关键节点点”与 “营销节节点”，报【集团团运营部部】备案案，形成成可执行行

15、的项项目主项项计划。影响“营销销节点”或“集团关关键节点点”，由【集集团运营营部】与与【集团团品牌营销销总部】协协调，协协调后如如需要调调整关键键节点，则则进入“集团关关键节点点调整流流程”，若不不调整关关键节点点，则反反馈到【项项目公司司】重新新编制项项目主项项计划。项目主项计计划由项项目运营营专员上上传POOM系统统。2.3编制制原则：服从集团关关键节点点计划进进行编制制。体现各专业业工作项项的衔接接及逻辑辑关系。涵盖项目开开发的全全生命周周期。3、专项计计划的编编制3.1 编编制依据据:项目主项计计划专项计划模模板项目开发标标准工期期3.2编制制流程:项目主项项计划审审批通过过后，由由项

16、目各各职能部部门负责责人联合合集团职职能中心心编制本本专业的的专项项计划，提提交本项项目负责责人、集集团职能能中心负负责人分分别审批批后，形形成可执执行的专专项计划划，报报【集团运运营部】备备案。专项计划由由项目运运营专员员上传POOM系统统。3.3编制制原则：服从主项计计划的时时间节点点编制。专项计划中中必须体体现关键键节点主主项计划划工作项项的分解解，工作作项名称称需保持一一致。4、楼栋施施工计划划的编制制4.1编制制依据：项目工程专专项计划划楼栋施工计计划模板板项目开发标标准工期期4.2 编编制流程程：项目工程部部根据工程专项项计划完成各各楼栋施施工计划划初稿的的编制。楼栋施工工计划需需

17、提交项项目工程程总监、项项目负责责人审批批后，形形成可执执行的楼楼栋施工工计划，报【集团工程管理品质中心】备案。楼栋计划由由项目运运营专员员上传POOM系统统。4.3编制制原则：服从工程专专项计划划进行编制制。相同工期楼楼栋按一一份计划划输出。第三部分 计划的的监控与与汇报1、计划的的监控与与汇报的的方式计划的监控控与汇报报主要采采用POOM系统统的进度度汇报功功能，并并以运营营例会及及报表的的形式进进行监控控和汇报报。2、计划的的汇报2.1 PPOM系系统汇报报2.1.11主项计计划工作作项责任任单位指指定计划划专员通通过POOM系统统进行汇汇报。2.1.22主项计计划工作作项完成成后2工工

18、作日内内需完成成汇报。2.1.33集团运运营部以以周为单单位进行行检查，责责任单位位本周内内工作项项需全部部完成汇报报。2.1.44时间节节点为下下月的工工作项责责任单位位需汇报报进度。2.2会议议汇报2.2.11项目以以周为单单位由运运营专员员召集项项目负责责人主持持召开项项目周例例会，汇汇报及协协调项目目节点进进度。2.2.22集团建建设开发发总部以以周为单单位由运运营对接接人召集集集团建建设开发发总部负负责人主主持召开开建设开开发周协协调会，汇汇报及协协调项目目建设开开发节点点进度。2.2.33集团运运营部以以月为单单位由运运营部召召集首席席运营官官主持召召开运营营调度会会，汇报报及协调

19、调关键节节点，并并协调项项目开发发过程中中其他的的资源需需求。2.2.44会议具具体操作作以运营营会议指指引为准准。3、计划的的监控与与预警3.1计划划监控 集团运营营部负责责指定计计划专员员监控关键节点计划，及时向相关部门或分管领导发出预警。集团建设开开发总部部负责指指定运营营对接人人监控项项目主项项计划，及时向相关部门或项目发出预警。项目及集团团职能中中心负责责指定运运营对接接人监控控专项项计划，及时向职能负责人发出预警。集团运营部部以月为为单位复复查主项项计划的的执行及汇汇报情况况，输出巡巡检报告告。3.2计划划预警预警原则：提前预预判，提提前预警警。依据据当前进进度和资资源情况况，对可

20、可能发生生延误的的工作项项，向相相关责任任部门，责责任人发发出预警警。预警方式：见下表表。预警计划提出预警人人预警时间流程说明及及标准项目主项项计划项目运营专专员至少提前一一五天预预警预警信息应应包含预预计完成成日期、进进度推迟迟原因、弥弥补措施施。部门门内部预预警的，影影响到主主项计划划的应报报集团运运营部专项计划划部门计划专专员至少提前77天预警警关键节点点计划集团运营部部计划专专员开工、开盘盘、竣备备、交楼楼节点预预期滞后后30天天的，需需提前990天进进行预警警，并提提出纠偏偏措施；预期滞滞后一五五天的，需需提前445天进进行预警警，并提提出纠偏偏措施；其他节节点至少少提前一一五天预预

21、警第四部分 计划的的调整1、关键节节点计划划调整关键节点计计划是项项目主项项计划/专项计计划编制制及项目目/职能能中心工工作开展展的依据据，同时时也是集集团考核核各项目目及职能能中心的的依据。若若项目经经营战略略重大调调整、重重大设计计变更、重重大质量量事故、政政府各职职能部门门报批、自自然条件件恶劣等等造成项项目关键键阶段时时间的重重大进度度偏差（超超过300天），其其责任部部门应向向运营中中心提交交项目目关键节节点计划划调整申申请表，由由运营部部组织四四大总部部对项目目关键节节点计划划进行协协调及分分析，若若上述变变化导致致的进度度延误已已无法通通过压缩缩后续工工序的工工期来纠纠正，集集团运营营部将发发起调整整流程，关关键节点点计划每每年原则则上调整整两次，时时间段为为每年33月及88月。2、主项计计划调整整审批发布后后的主项项计划作作为项目目各阶段段工作进进度完成成情况审审查的依依据，项项目公司司每周就就主项计计划执行行情况进进行分析析汇报。当当发生进进度延误误情况时时，项目目公司负负责人组组织编制制调整后后计划，书