某大型医药企业KPI提取案例

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.管理平台建设案例某大型医药企业KPI提取案例项目背景：客户是一家家中等规规模的制制药企业业，于20000年年6月成成立股份份公司（全全部为法法人股）。公公司目前前生产三三个剂型型的133个品种种，其中中包括22个国家家一类新新药和44个二类类新药。公公司从996年起起在经济济技术开开发区建建立了现现代化化化学合成成及制剂剂厂房，55个生产产车间均均通过了了“国家家GMPP”认证证。员工工5000多人，中中层以上上管理人人员全部部是大专专以上学学历。公公司自1

2、19899年创办办以来，取取得了良良好的社社会效益益和经济济效益，目目前已实实现年销销售收入入4亿，成成为行业业内成长长最快的的公司之之一。快速发展离离不开一一支精干干、务实实、进取取的高层层团队，8位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在人的观念和执行力方面。问题诊断：在制定战略略规划的的过程中中，咨询询顾问逐逐渐深入入到企业业内部，通通过大量量的访谈谈和资料料研究，对对客户的的了解和和认识更更加全面面真实，

3、随随之而来来也发现现了存在在的问题题。主要要集中在在：1、领导人人职权不不清晰，工工作重点点不突出出；2、越权指指挥现象象严重，很很多事务务性工作作占用了了高管大大量时间间；3、公司流流程管理理不顺畅畅，工作作责任界界定不明明确，部部门之间间岗位之之间工作作互相推推诿；4、计划性性不强，高高管必须须处理许许多临时时性工作作，严重重影响工工作效率率。对问题的表表象深入入分析后后发现，工工作推诿诿并不是是由于员员工态度度的问题题，而是是由于很很多工作作没有界界定职责责分工，部部门之间间衔接的的环节模模糊不清清，造成成了大量量的工作作重复或或脱节，最最终导致致流程不不顺畅，高高管不得得不投入入时间处

4、处理很多多紧急情情况。而而且，还还直接影影响到公公司的整整体绩效效，职责责不清就就无法制制定合理理的工作作目标和和考核指指标，造造成工作作重点不不明确，绩绩效管理理的作用用无法充充分发挥挥。同公公司战略略结合起起来考虑虑，解决决这个问问题最有有效的方方法是建建立一套套基于平平衡计分分卡的关关键业绩绩指标体体系（KKPI）。解决步骤：步骤一：KKPI的的提取缘缘由1、平衡计计分卡平衡计分卡卡是一种种企业战战略管理理和战略略实施的的工具，它它能够将将企业所所希望达达到的战战略目标标转换成成企业日日常经营营管理的的目标，使使企业的的短期经经营计划划和企业业的战略略目标相相统一，提提高企业业的长期期竞

5、争力力。平衡衡计分卡卡包括44类指标标：财务务指标、顾顾客指标标、内部部运营指指标、学学习与成成长指标标。财务务指标是是反映企企业财务务绩效的的指标，核核心问题题是我们们怎样满满足股东东；顾客客指标是是反映企企业满足足顾客需需求程度度的指标标，核心心问题是是顾客如如何看我我们；内内部运营营指标是是反映企企业内部部运营效效率和流流程的指指标，核核心问题题是我们们必须擅擅长什么么；学习习与成长长是反映映内部员员工发展展的指标标，核心心问题是是我们能能否继续续提高并并创造价价值。2、关键业业绩指标标的提取取原则基于平衡计计分卡原原理，关关键业绩绩指标也也是从这这四个方方面提取取，以保保证指标标体系能

6、能够全面面反映企企业管理理和业务务运作总总体情况况，还能能明确各各部门的的工作目目标和工工作重点点。项目目组要求求各部门门在提取取指标时时应遵循循如下原原则与要要求：公司级指标标提取原原则部门级指标标提取原原则1）必须体体现公司司的工作作重点和和关键管管理问题题1）部门指指标能有有效支持持公司指指标的实实现2）适应企企业现在在的发展展阶段和和特点2）部门指指标要体体现部门门的工作作重点3）具体的的可以清清晰定义义其内容容3）应反映映部门大大部分管管理功能能4）指标完完成的标标准必须须可衡量量4）指标的的完成标标准必须须可以衡衡量5）指标体体系应当当涵盖公公司运营营的主要要方面5）部门指指标须考

7、考虑关键键流程的的上下游游环节步骤二：KKPI的的提取1、协助指指导KPPI的提提取项目组同董董事会进进行了讨讨论，决决定事先先让各部部门提取取指标，然然后通过过会议讨讨论确认认，在形形式上采采取客户户高度参参与、顾顾问指导导协助的的方式。项项目组首首先下发发通知让让各部门门提取关关键业绩绩指标，并并就指标标的提取取方法、原原则和要要求作了了详细说说明。与与此同时时，项目目组内部部也进行行了细致致周密的的准备。为为了能更更好地指指导各部部门提取取指标，顾顾问从价价值链的的角度和和部门职职能的角角度认真真分析了了客户每每一个管管理环节节，通过过集体讨讨论提取取了一套套完整的的关键业业绩指标标，作

8、参参考和指指导用，最最终指标标还是由由各部门门自己来来定。各各部门提提取的指指标首先先由咨询询顾问审审核，就就指标存存在的问问题和每每个部门门主管进进行沟通通并提出出专家建建议，部部门认可可后进行行修改，这这个结果果作为上上会讨论论的基础础。经过近一个个月的准准备后，公公司召开开经营与与计划会会议，集集中讨论论所有关关键业绩绩指标。其其中公司司级指标标由各部部门主管管提取，所所有部门门讨论通通过；部部门指标标由各部部门提取取，其他他部门质质询。会会议持续续了两天天，各部部门围绕绕公司发发展、部部门职能能和存在在的问题题，就提提取的指指标展开开热烈讨讨论，因因为关系系到公司司和部门门未来一一年工

9、作作方向和和目标，所所有的人人都非常常认真。咨咨询顾问问主要作作用参与与讨论，及及时提出出意见。咨咨询顾问问主要针针对以下下问题提提出建议议： 只考虑虑部门利利益缺乏乏全局观观； 指标未未能体现现部门工工作重点点和对公公司的价价值； 指标没没有针对对公司或或部门的的关键问问题； 指标无无法衡量量或数据据不好收收集；例如：各部部门提取取的关键键业绩指指标中有有市场占占有率指指标，但但是实际际情况是是：市场场占有率率指标获获得的周周期较长长，不能能及时反反映市场场占有情情况，而而且该指指标的准准确性也也很难保保证。另另一方面面，企业业目前急急需解决决的问题题是提升升客户质质量和客客户价值值，即按按

10、照公司司客户分分级管理理的要求求，增加加和维护护A、BB、C级级客户，减减少D级级和E级级客户，并并增加单单位客户户销售额额。因此此，项目目组建议议将市场场占有率率指标改改为关键键客户保保有率和和目标客客户增加加量两个个指标，并并对关键键客户的的含义作作出清晰晰界定。又如：各部部门提取取的指标标中有人人员流动动率指标标，但是是实际情情况是：公司急急需的技技术和专专业人才才流失严严重，普普通员工工的流动动率却很很低，因因此单纯纯考核人人员流动动率很难难反映公公司真实实的人员员需求和和流动情情况。因因此项目目组建议议将人员员流动率率和关键键人才流流失率结结合起来来考虑。2、构建基基于关键键业绩指指

11、标的完完整考核核体系完成指标提提取只是是全部工工作的开开始，为为了使关关键业绩绩指标体体系能够够顺利纳纳入现有有考核体体系，项项目组必必须进行行两件工工作：1）对指标标的进一一步完善善完善指标包包括几项项工作：a、清清晰界定定指标的的内涵 b、对对量化指指标给出出计算公公式和数数据的获获取方式式 cc、对于于无法量量化指标标设计考考核流程程，这样样指标就就具有了了可操作作性，并并同实际际工作联联系起来来。下面面以公司司级指标标为例说说明： 公司关键业业绩指标标表指标算法解释净利润额财务数据营业收入财务数据净资产收益益率净利润额/净资产产新产品贡献献率新产品销售售额/总总销售收收入新产品是公公司

12、定义义的20004年年销售的的全部新新产品类类的销售售总额关键客户保保有率销售额在 万万元以上上、合作作年限 年以以上的客客户数量量（ ）以以上医院院的数量量医院纯销客客户大于于 万万（ABC客客户）重要城市的的OTCC主要药药店的数数量大型连锁药药店目标客户增增加量（ ）以以上医院院的数量量新进医院数数量成本费用降降低率（当期成本本费用总总额/当当期销售售收入）（基期期成本费费用总额额/基期期销售收收入）人均营业收收入营业收入/期内平平均人数数产品质量合合格率不合格产品品批数员工认同度度员工认同分分值在55分以上上的人数数/当期期参评总总人数通过员工调调查得出出关键人才流流失率当期关键人人才

13、流失失人数/当期关关键人才才总数关键人才指指公司经经评价后后确定的的人员2）修正现现有考核核体系为了将现有有指标同同公司的的考评体体系顺利利对接，项项目组同同人力资资源部沟沟通之后后，对现现有绩效效考核办办法进行行了修正正，为指指标落地地提供了了制度上上的保证证。3、培训人人员指标不是一一成不变变的，要要根据公公司需要要和环境境变化随随时调整整，这将将是一项项日常的的工作由由客户人人员来做做，因此此，必须须通过过过程让客客户相关关人员掌掌握方法法。在提提取关键键业绩指指标的过过程中始始终有客客户的高高度参与与，所有有指标均均是在顾顾问指导导下由客客户提取取出来，而而且所有有环节都都保证客客户真

14、正正明白。4、协助制制定年度度经营计计划关键业绩指指标的完完成必须须有严密密的计划划保证，而而客户原原有的计计划体系系存在诸诸多问题题，突出出表现在在形式不不规范，内内容不实实际。因因此，规规范现有有计划体体系就成成为当务务之急。项项目组首首先制定定了计计划管理理体系规规范，对对年度计计划的内内容、形形式和编编制方法法作出统统一规定定，然后后指导各各部门按按照规定定制定计计划。在在公司总总经理的的带领下下，项目目组和各各部门一一起组织织了多次次讨论会会，按照照完成关关键业绩绩指标的的要求找找到自己己的关键键问题所所在，针针对问题题制定行行之有效效的计划划，使年年度计划划的质量量得到显显著提高高

15、，成为为可执行行的行动动方案。2004年年部门关关键业绩绩指标表表部门指标资金财务部部成本费用控控制率、应应收帐款款周转天天数、非非动态关关联费用用预算差差异率、呆呆坏帐率率、综合合税赋降降低率、闲闲置货币币资金收收益增长长率、数数据的准准确性、及及时性、财财务报告告满意度度、关键键人才流流失率满意度市场营销部部销售额、销销售回款款率、新新产品销销售额、人人均回款款额、销销售费用用率、应应收帐款款周转天天数、关关键产品品相对市市场占有有率、关关键客户户保有量量、目标标客户增增加量、关关键岗位位人员匹匹配率人力资源部部组织人事匹匹配度、人人工成本本回报率率、关键键人才流流失率、员员工认同同度、培

16、培训满意意度、人人均利润润、员工工招聘成成功率、总总量员工工淘汰率率、预算算差异率率生产管理部部劳动生产率率、单位位可控制制生产成成本、主主要产品品成品率率、存货货周转天天数、安安全生产产、关键键人才流流失率、生生产供货货保障度度、预算算差异率率技术质量部部研发计划完完成率、产产品质量量合格率率、质量量事故发发生次数数、质量量问题用用户投诉诉次数、质质量改进进项目数数量、质质量改进进评估合合格率、部部门关键键人才流流失率、预预算差异异率信息管理部部信息化建设设项目数数量、信信息化项项目推动动评估合合格率、预预算差异异率、系系统安全全性、岗岗位培训训合格率率、客户户满意度度办公室预算差异率率、客

17、户户满意度度、突发发事件处处理有效效性、制制度落实实有效性性、督办办任务完完成率KPI指标标提取对对客户的的意义：1、 进进一步完完善公司司基础管管理体系系；2、 明明确了公公司发展展方向和和部门工工作重点点；3、 加加深了团团队合作作理念，促促进部门门之间的的合作和和沟通；4、 明明确目标标，完善善计划体体系，强强化执行行理念。集团化管理理案例-某某集团组组织与机机制转变变案例项目背景：XX轻纺集集团坐落落于曾有有着辉煌煌商旅业业绩的福福建泉州州，在创创立事业业之初，采采用从外外商手中中接下定定单，联联系当地地加工厂厂家的外外贸型经经营方式式，到996年投投资开办办织造厂厂，999年投资资设

18、立染染整厂，2002年入股服装厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过10年的发展扩充到1600人，2003年拥有资产2亿元，营业收入达到5亿元。随着员工人人数的增增加和工工厂规模模的扩大大，整个个肌体的的行动逐逐渐迟缓缓，很多多管理问问题暴露露出来，例例如：营营销部门门的定单单量不能能满足工工厂的产产能；各各工厂本本位主义义严重，对对质量问问题相互互推诿；产品交交期延迟迟和质量量的下降降使客户户满意度度逐渐丧丧失；员员工内部部小团体体政治突突出、分分帮结派派等，以以往所积积累的客客户和原原有产品品优势正正在慢慢慢失去。如如今的集集团已经经走到了了一个民民营企

19、业业都不能能回避的的发展瓶瓶颈管理提提升。诊断问题的的症结寻求求解决办办法经历了三周周的深度度访谈、问问卷调查查和阅读读企业材材料之后后，我们们发现该该集团的的问题属属于典型型的民营营企业二二次创业业转型过过程中的的结构性性调整问问题，问问题的症症结如下下：问题一：企企业的战战略目标标与组织织执行缺缺乏紧密密结合解决思路：对现行行组织架架构和管管理系统统进行全全面调整整，建立立有效的的适应企企业战略略的组织织架构；加强组组织内部部由决策策层到执执行机构构的纵向向管理力力度；解解决部门门之间信信息不畅畅的横向向管理问问题。问题二：企企业管理理层和员员工激励励及约束束的问题题解决思路：建立科科学的

20、员员工考核核激励机机制；艰难的第一一枪组织和和岗位调调整经过理实咨咨询顾问问和该集集团公司司高层的的共同提提炼，该该集团的的组织战战略被归归纳为以以市场开开发和产产品设计计为重心心，以品品牌建设设为中心心，以快快速响应应客户需需求为核核心的“三心战战略”。为了了达成目目标，理理实咨询询顾问开开出了药药方：以市场开发发和产品品设计为为重心就就必须从从组织架架构上对对相关部部门予以以重视；以品牌牌建设为为中心应应强化在在各自责责权利分分配上核核心功能能的整合合；以客客户为核核心首要要解决的的是有效效传递市市场压力力的问题题，必须须划小核核算单位位，加强强激励和和约束共共存机制制。因此，组织织结构设

21、设计要遵遵循如下下原则：（1） 保证证组织在在每个细细分市场场上的竞竞争能力力都能够够得到管管理者的的重视；（2） 保证证部门的的设计为为整个组组织增值值；（3） 保证证组织与与行业特特点和运运作流程程没有冲冲突；（4） 保证证管理层层次和管管理部门门既能实实施有效效控制，又又避免层层级太多多；（5） 保证证组织有有一定的的随市场场变化的的灵活性性；（6） 保证证组织结结构实施施的阻碍碍和风险险在控制制范围内内。方案设定之之后，接接下来就就是如何何将高层层领导者者的意图图灌输到到每位管管理者的的头脑里里，理实实咨询团团队为了了避免出出现由于于人事纠纠纷和利利益冲突突导致的的动荡，采采用了多多次

22、反复复交流，调调整方案案的适用用性，与与管理层层沟通等等方式，将将执行风风险化为为零。在在对待某某些部门门的撤消消上，理理实咨询询顾问把把问题想想在客户户之前，对对高层领领导甚至至面授计计议：如如何对撤撤换人员员稳妥安安置，如如何在谈谈话中尊尊重对方方并陈清清利弊，如如何避免免被谈话话人员的的过激举举动，如如何做最最坏的打打算和最最充分的的准备，都都一一做做了详细细的部署署，最终终使组织织机构调调整在XXX平稳稳且快速速的实现现。在日常管理理中实现现企业战战略管理流流程梳理理在企业中，要要想实现现预定的的经营目目标，需需要由掌掌握不同同技能的的人员和和群体协协作完成成，组织织与职能能设计是是界

23、定垂垂直指挥挥系统的的重要工工具；而而流程管管理是解解决横向向联络的的主要方方式，两两者不可可或缺。理实顾问组组把目光光锁定在在38个个主要管管理流程程的设计计上，着着重以三三大核心心运作流流程为工工作重点点，它们们是：（1）客户户获取与与管理流流程集中体体现集团团以满足足客户需需求为核核心的思思路，加加强客户户管理功功能，理理顺从业业务洽谈谈到售后后服务及及客户资资料库建建立的闭闭环管理理模式；（2）织造造、染整整和服装装生产管管理流程程生生产管理理流程集集中解决决企业和和客户共共同关注注的交货货期和质质量问题题，满足足客户需需求是生生产的最最终着眼眼点，也也是生产产型企业业的命脉脉所在；（

24、3）新产产品开发发与推广广流程加强强技术研研发，增增强自有有产品的的技术附附加值是是XX未未来的立立足之本本，此次次流程设设计着力力解决新新产品研研发过程程、技术术的生产产转化过过程以及及新产品品推广的的多个管管理流程程。为了实现流流程设计计的科学学性和实实用性，我我们先根根据管理理原则和和访谈设设计管理理流程，然然后经过过相关人人员多次次的讨论论和交流流，使最最终的流流程既具具有公司司特色又又不违背背一般管管理规律律。沸腾KPII绩效效管理实实施组织机构的的设计和和管理流流程的梳梳理解决决了管理理框架性性的问题题，这种种改变冲冲击到部部门的具具体业务务运作，而而公司经经营目标标如何具具体而微

25、微地化作作每位员员工的实实际工作作内容，还还缺少关关键的一一环绩效管管理方案案的设计计。我们认识到到XX的的绩效管管理问题题头绪繁繁多，例例如现有有的绩效效管理制制度没有有形成体体系；集集团经营营绩效目目标与员员工工作作内容缺缺乏相关关性；考考核内容容单一，无无法体现现企业的的成长性性和复杂杂性；缺缺乏具体体的考核核手段和和方法；绩效管管理理念念还很落落后等等等。要使使绩效管管理方案案承载如如上众多多的目标标，似乎乎是不可可能的，我我们经过过激烈的的讨论后后决定：首先，需需要导入入一种先先进的绩绩效管理理理念；要实现现员工的的参与感感，使每每位员工工亲身感感受到企企业战略略确实与与自身相相关；

26、要要摒弃各各部门只只从自身身出发，不不顾全大大局的割割裂状态态；要留留下影响响企业未未来发展展的管理理思想，以以指导今今后绩效效管理的的方向等等等。最最终理实实咨询顾顾问决定定以中高高管理层层主导讨讨论、接接受质询询的方式式，在战战略平衡衡记分卡卡总纲的的指引下下，以关关键业绩绩指标（KPI）为企业战略落地的根本，帮助XX建立一套有效的绩效管理体系。在理实咨询询顾问周周密的安安排和事事先培训训的基础础上，由由中高层层参加的的第一轮轮质询会会召开了了，首先先是董事事长根据据平衡记记分卡四四个方面面：财务务类、客客户类、内内部运营营类和学学习成长长类提出出XX220044年集团团总目标标框架，在在

27、每个类类别内分分别根据据XX的的具体情情况提出出关键业业绩指标标（KPPI）并并接受大大家的质质询。在在中高层层对XXX集团KKPI由由质疑到到争论不不休再到到逐渐肯肯定达成成共识的的过程中中，公司司发展图图景在每每一个与与会人的的心中越越来越清清晰。每每个部门门依照上上述方式式都要公公开接受受质询，部部门经理理要把企企业总目目标分解解为部门门目标，并并要当众众讲明为为什么是是这些指指标，如如何完成成这些指指标等。企业是不会会让员工工失望的的薪酬酬方案出出台员工在企业业变革中中所焕发发出的巨巨大生命命力，是是因为找找到了主主人翁的的感觉和和发现了了自身的的价值，这这种激情情的展现现在现实实中是

28、需需要巩固固的，薪薪酬制度度上所给给予的物物质肯定定及政策策导向就就必不可可少。经经过对以以往薪酬酬资料、员员工访谈谈和历史史数据的的分析，理实项目组认为通过薪酬设计可解决如下问题： 增增强薪酬酬激励性性、体现现公平价价值分配配，实现现个人价价值贡献献； 增增强内部部竞争性性建立风风险传递递手段，实实现企业业的管理理能力； 增增强部分分岗位的的薪酬市市场竞争争性，实实现人才才结构优优化； 增增强业务务人员自自身定位位转变，实实现企业业由生产产到营销销的类型型转变。为了实现上上述目标标，理实实咨询团团队设计计了以职职位贡献献为基础础，以业业绩贡献献区分员员工价值值的薪酬酬方案。采采用培训训中高层

29、层管理者者的薪酬酬理念，发发动管理理人员评评价岗位位价值，让让员工在在参与其其中达成成共识的的方式，完完成了在在基本工工资中体体现岗位位价值，在在业绩评评估中实实现个人人贡献的的薪酬方方案设计计，全面面进行了了企业价价值创造造、价值值评估、价价值分配配的整合合过程。理实顾问组组深知薪薪酬方案案的实施施牵涉到到每位员员工的切切身利益益，尤其其是对薪薪酬有所所调整的的员工，容容易引起起情绪上上的波动动，造成成员工离离职及管管理上的的被动。为为了妥善善处理方方案的实实施，咨咨询团队队针对公公司具体体情况进进行了多多角度和和多维度度的薪酬酬测算，其其中包括括：薪酬酬总额测测算、部部门测算算、不同同管理

30、层层次测算算、关键键岗位测测算、敏敏感度测测算和人人员抽检检等，力力求每位位员工的的薪酬变变化都在在其可接接受的范范围之内内，把变变革的风风险控制制到最低低，而薪薪酬方案案也正如如理实顾顾问所料料，得到到了管理理层和员员工的一一致认可可。案例点评-如何应应对“踢皮球球”企业总体战战略明确确之后，组组织设计计与目标标管理就就成为各各公司组组织与人人力资源源管理的的当务之之急。组组织设计计与目标标管理好好比支撑撑企业战战略管理理的两根根支柱，它它们是联联系人力力资源管管理各专专业职能能与企业业总体战战略的纽纽带，在在各公司司的经营营管理体体系中占占据着举举足轻重重的位置置。企业业各项工工作的合合理

31、分工工、不同同类别人人员的正正确组合合、部门门之间的的协调合合作以及及各级目目标的制制订与实实施是保保证企业业经营管管理效益益最大化化的关键键-先进进、合理理的组织织设计与与目标管管理能够够极大地地推进各各企业的的长期、稳稳定发展展；而缺缺乏科学学设计的的企业组组织与缺缺乏明确确目标的的企业管管理则会会深刻影影响和制制约公司司各项工工作的正正常进行行，甚至至会给企企业带来来各种难难以预料料的严重重后果。组织部门化化设计的的误区在组织设计计中，部部门化设设计是非非常关键键的基础础环节。部部门化是是指企业业根据既既定发展展战略，以以实现公公司自身身价值的的各类不不同性质质的活动动（物流流、生产产、

32、市场场/销售等等）为依依据划分分企业部部门以及及分部门门的管理理措施。企企业部门门化的目目标是对对各类价价值活动动的总体体实行职职能部门门化并对对其不断断加以完完善。随随着企业业经营规规模的持持续扩大大以及公公司战略略的不断断调整，各各公司还还将根据据各类价价值活动动的性质质、特点点对价值值活动进进一步实实行产品品部门化化、地区区部门化化、客户户部门化化或过程程部门化化，以实实现企业业经营效效益的不不断提升升，保证证企业可可持续发发展战略略的实现现。对于于市场/销售活活动而言言，它的的职能就就是宣传传公司以以及公司司的产品品和服务务，开拓拓各地区区、各类类型的市市场，高高水平满满足各类类客户的

33、的针对性性需求，最最大限度度提升客客户的满满意度和和忠诚度度，激发发客户的的持续消消费动机机，在不不断实现现客户消消费的基基础上完完成企业业的经营营管理计计划。市市场/销售活活动总体体实行职职能部门门化的标标志就是是建立作作为企业业一级组组织的、职职能高度度统一市市场/销售部部门。在在企业成成长到一一定规模模后，根根据企业业经营发发展的需需要并结结合自身身特点，市市场/销售部部门可进进一步实实行产品品部门化化、地区区部门化化或客户户部门化化-即在在保障服服务优质质、高效效的基础础上组建建隶属于于市场/销售部部的产品品分公司司（分部部）、地地区分公公司（分分部）或或专业分分公司（分分部）。每每一

34、分公公司或分分部的尽尽管在产产品、地地区或专专业方面面相互独独立，但但其市场场/销售职职能仍在在内在逻逻辑关系系上保持持着高度度的统一一。案例公司（以以后简称称A公司）的的组织设设计违反反了价值值活动的的职能划划分原则则，生搬搬硬套生生产作业业中按生生产/工艺流流程组建建生产分分部的方方式，将将作为企企业一级级组织的的市场/销售部部门进行行过程部部门化-即按照照业务工工作的先先后顺序序将完整整的市场场/销售部部门划分分为售前前部与方方案准备备部两个个一级部部门，人人为割裂裂了市场场/销售部部门的统统一职能能，破坏坏了各项项市场/销售工工作间的的有机联联系。完完成投标标新任务务比写项项目建议议书

35、更重重要-就就算项目目建议书书未及时时完成会会因客户户流失承承担一些些责任，但但直接面面对客户户的售前前部肯定定会挨更更大的板板子！按按照这样样的逻辑辑，方案案准备部部也就心心安理得得地漠视视售前部部的工作作协助请请求了。试试想，如如果售前前部与方方案准备备部统一一为一个个部门的的话，大大王还有有必要走走所谓的的“售前支支持流程程”吗？不不合理的的组织设设计削弱弱了相关关部门的的工作积积极性和和责任感感，给企企业市场场/销售工工作的整整体协作作和客户户服务质质量的维维护制造造了毫无无必要的的困难，增增加了管管理成本本，降低低了管理理效益。 无目标管理理的无奈奈目标管理是是正确评评估企业业、部门

36、门以及员员工绩效效并对其其进行有有效激励励的科学学方法。它它的意义义在于通通过员工工个人目目标和所所在部门门目标的的逐级实实现达成成企业的的年度经经营管理理目标并并最终实实现企业业的发展展战略。目目标管理理要求企企业根据据自身年年度目标标和各部部门职能能描述制制订各部部门的年年度目标标，要求求各部门门根据自自身年度度目标和和下属员员工的职职务描述述制订下下属员工工的年度度目标。为为保证三三级年度度目标的的顺利实实现，公公司、部部门以及及员工个个人年度度目标还还要分别别分解为为季度目目标和月月度目标标。各级级目标须须由被管管理者的的直接上上级与被被管理者者在平等等协商的的基础上上根据直直接上级级的目标标加以确确定。目目