经济管理基础-第五章-管理学导论课件

1、5 管理学导论经济管理基础5 管理学导论经济管理基础5.1 什么是管理？1.通俗地说： 同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的方法2.什么情况下需要管理？ 两个以上的人完成某一目标的过程中就需要管理了。3.管理的概念 管理是在一定的社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。5.1 什么是管理？1.通俗地说： 4.要点 管理必须有预期的目标 组织是管理活动的载体 管理的本质是协调 管理协调的中心是人经济管理基础-第五章-管理学导论课件5.2 谁是管理者？ 管理者：指挥和协调他人活动的人。 操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督他人工作的职责。 高层管理者 基层管理者 中层管

2、理者管理者的分层5.2 谁是管理者？高层 基层管理者 中层管理者管理者的分5.3 管理的职能理论计划确定目标、制定战略、开发分计划、并进行协调活动。 规定了方向和任务组织设计组织结构、设计工作岗位，进行部门划分、权责规定，进行人员配备。 规定了任务由谁去完成，谁向谁报告领导指导和激励所有组织成员，积极参与组织活动，并协调解决组织内外的冲突。 调动积极性、创造性控制对组织活动进行监控，比较实际绩效与计划标准，发现偏差及时纠正，以确保计划完成、目标实现。 保证目标和任务的实现5.3 管理的职能理论 管理活动的良性循环计创新计划 组织领导 控制 计创新计划 组织领导 控制5.4 管理者的角色理论 （

3、60年代末，明茨伯格）5.4 管理者的角色理论管理大师德鲁克的观点管理的三大任务：完成组织的特定目的和使命使工作富有成效，员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任管理者的五项工作：设定目标 组织激励与沟通 评估绩效 培养人才 (包括自己)管理大师德鲁克的观点5.5 管理者的能力及培养1、管理者应具备的素质和能力 （1）品德 （2）强烈的管理愿望和责任心 （3）良好的心理素质 （4）知识 政治、法律 经济学 心理学社会学 管理学 工程技术 5.5 管理者的能力及培养1、管理者应具备的素质和能力 （5）实际能力 概念技能 技术技能 人际技能 创新技能 2、管理能力的培养 （1）通过教育获得知识

4、和技能 （2）通过实践提高管理能力 5.6 什么是管理学？ 1、管理学的概念 管理学是以存在于所有管理活动中的共性的普遍的管理原理和管理方法为研究对象的基础理论学科。 2、管理学的特点 一般性、综合性、历史性、实践性 3、本课程的学习内容 管理学原理与方法 现代企业管理案例 其他 5.6 什么是管理学？5.7 为什么要学习管理学？1、管理在社会生产生活中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性；2、学习管理学是提高管理能力的重要途径；3、学习管理学是获取管理知识的有效途径。 既懂管理又懂技术的人才是一流人才， 只懂管理不懂技术的人才是二流人才， 只懂技术不懂管理的人才是三流人才。5.7 为

5、什么要学习管理学？1、管理在社会生产生活中的德鲁克论中国发展的核心问题技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。管理者不可能依赖进口。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。德鲁克论中国发展的核心问题技术和资本必须通过有能力的管理者才讨论题 你将来想搞管理吗？ 为什么？讨论题 你将来想搞管理吗？ （一）古代管理思想的发展（二）古典管理思想的

6、发展（三）中期管理思想的发展（四）现代管理思想的发展 管理理论来源于实践 管理要古为今用，洋为中用 管理理论不断丰富和发展 5.8 (补充)管理思想的发展（一）古代管理思想的发展5.8 (补充)管理思想的发展（一）古代管理思想的发展1.公元前5000年左右，古埃及大金字塔的建造2 .公元前2000年左右，古巴比伦的汉穆拉比法典3.公元前370年瑟诺芬对劳动分工的论述4.中国的万里长城；中国古代的军事、生产、经济管理论著（一）古代管理思想的发展1.公元前5000年左右，古埃及大金（二）古典管理思想的发展1.泰勒的科学管理 内容： 工作定额 能力与工作相适应 标准化 差别计件付酬制 计划与执行相分

7、离（二）古典管理思想的发展1.泰勒的科学管理2 .法约尔的一般管理理论 内容： 对工业企业的全部活动作了科学分类 提出对企业不同人员各种能力的不同要求 提出一般管理的14条原则 提出管理工作的五大要素 2 .法约尔的一般管理理论 法约尔十四条管理原则 分工原则、权限和责任原则、纪律原则、指挥或命令统一原则、尊重等级和横搭跳板的信息传递原则、个别利益服从整体利益原则、报酬原则、集权原则、等级系列原则、只需原则、公平原则、保持人员稳定原则、首创精神原则、集体原则。 法约尔十四条管理原则 分工原则、权限和（三）中期管理思想的发展1 .霍桑试验照明实验继电器装配工人小组实验大规模访问交谈对接线板接线工

8、作室的研究2. 梅奥的人际关系论 3.巴纳德的组织理论 （三）中期管理思想的发展1 .霍桑试验（四）现代管理思想的发展1、行为科学学派主要理论: A、需要层次理论：亚伯拉罕马斯洛 B、双因素理论：弗雷德里克赫茨伯格 C、 X，Y，Z 理论（四）现代管理思想的发展1、行为科学学派2、管理科学学派 用先进的数学方法和管理手段使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳经济效益，较少考虑人的因素。数学模型系统管理理论2、管理科学学派3、决策理论学派 赫伯特-西蒙 管理就是决策；决策可分为程序性决策和非程序性决策。4、管理丛林理论 哈罗德-孔茨 将管理分析方法归纳为“丛林”。3、决策理论学派 赫伯特-西蒙（

9、五）管理思想的发展与变革1、管理思想创新：人本思想成为指导思想；重视知识产权和无形资产的运用。2、经营目标创新：以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场分额。3、经营战略创新：实施战略联盟；增强核心能力。4、生产系统创新：CIMS；AM；JIT。5、企业组织创新：学习型组织；虚拟公司。（五）管理思想的发展与变革1、管理思想创新：人本思想成为指导5.9 (补充) 决策 管理者工作的实质 （一）什么是决策？ 决策是人们为了实现一定的目标而制定行动方案，并准备实施的过程，也是一个提出问题，分析问题，解决问题的过程。 （二）决策的普遍性 决策渗透于管理的所有职能中 。5.9 (补充) 决策（

10、三）决策理论（三）决策理论（四）决策的影响因素 1、环境 2、过去的决策 3、决策者对风险的态度 4、组织文化 5、时间（五）决策的类型 1、问题的类型 例行问题 、例外问题 2、决策的类型 程序化决策、非程序化决策（四）决策的影响因素（六）决策过程发现和确定问题实施方案设计方案评价和选择方案评价决策效果确定标准和权重（六）决策过程发现和实施设计评价和评价决策效果确定标准例子：买新车的决策1、发现和确定问题 假设一家工厂的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。 现在就有了一个问题，在经理需要有车和现有的车不能使用这一事实间存在着差异。例子：买

11、新车的决策1、发现和确定问题2、确定标准和权重 工厂经理更换轿车决策的标准和权重2、确定标准和权重3、设计方案假设拟定了5种方案，分别是：Ford Taurus LHonda Accord LXMazda 626 LXNissan AltimaVolkswagen Passat3、设计方案4、评价和选择方案 按决策标准对5个方案的评价4、评价和选择方案按决策标准对5个方案的综合评价（考虑权重）选择得分最高的方案：Honda Accord LX5、实施方案6、评价决策效果按决策标准对5个方案的综合评价（七）决策方法与技术 决策方法有定量方法和定性方法，应结合使用。定性方法 专家会议法、直觉判断法

12、、主观概率法等；定量方法 运筹学、计算机模拟、决策树、人工智能神经网络等等。（七）决策方法与技术 决策方法有定量方法和定性方（一）确定活动方向和内容的决策方法 1、SWOT分析法企业内部： 优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）企业外部： 机会（Opportunities）、威胁（Threats）（一）确定活动方向和内容的决策方法2、经营业务组合分析法（波士顿矩阵法） 3、政策指导矩阵荷兰皇家壳牌公司创立。2、经营业务组合分析法（波士顿矩阵法） （二）确定活动方向和内容的决策方法1、确定型决策方案选择法 确定型决策：指在稳定（可控）条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发

13、生，每一备选方案都只有一种确定无疑的结果。 制定决策的关键环节：计算出能产生最优的经济效果的行动方案。 常用方法：盈亏平衡分析法；线性规划法；投资回报率评价法；现金流量分析法；等。（二）确定活动方向和内容的决策方法盈亏平衡（量本利）分析法概念：固定成本（F） 变动成本（Cv）产品单价（P）产品销售量（Q）企业利润（）盈亏平衡产量（Q0） Q0PFQ0Cv边际贡献（PCv） QP F - QCv盈亏平衡（量本利）分析法概念：盈亏平衡分析法Q0产销量Q费用与收入0固定成本F生产成本F+Cv销售收入PQ盈亏平衡分析法Q0产销量Q费用与收入0固定成本F生产成本F+2、风险型决策方案选择法 风险型决策：

14、指方案的实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（即效益）和出现的可能性（即概率）是可以确定的。 期望收益方案在各种自然状态下的损益值分别乘以各状态出现的概率。2、风险型决策方案选择法决策树法举例 某公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个方案是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一方案是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利60万元，销路不好时仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。请用决策树法选择最佳方案。 决策树法举例 某公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个

15、方决策树法举例6412销路好 P10.7销路好 P10.7销路差 P20.3销路差 P20.3决策点方案枝状态枝损益值100万元-20万元60万元30万元-30万元-20万元51方案1的预期净收益：64-3034（万元）方案2的预期净收益：51-2031（万元）决策树法举例6412销路好 P10.7销路好 P103、非确定型决策： 方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果均不确定。 无法估算期望收益，只能根据决策者主观偏好的原则进行选择。（1）小中取大法（悲观原则）（2）大中取大法（乐观原则）（3）最小最大后悔值法（“最大后悔值”最小化原则）（4）折衷原则3、非确定型决策：非确定型决策举例某企

16、业打算生产一种新产品，有四种方案可供选择： A1：改造原有生产线 A2：新建一条生产线 A3：把一部分配件包给外厂 A4：从市场上采购一部分配件产品投放市场后可能有四种状态： S1：需求量高 S2：需求量一般 S3：需求量较低 S4：需求量很低非确定型决策举例某企业打算生产一种新产品，有四种方案可供选择非确定型决策举例各方案在各种状态下的预期收益如下：-350-700-50-100 -150-3005090 400350220250 600800350400 A1A2A3A4 S4 S3 S2S1 状态方案非确定型决策举例各方案在各种状态下的预期收益如下：-350-非确定型决策举例小中取大法：

17、-350-700-50-100 -150-3005090 400350220250 600800350400 A1A2A3A4 S4 S3 S2S1 状态方案非确定型决策举例小中取大法：-350-150400600A1非确定型决策举例大中取大法：-350-700-50-100 -150-3005090 400350220250 600800350400 A1A2A3A4 S4 S3 S2S1 状态方案非确定型决策举例大中取大法：-350-150400600A1非确定型决策举例最小最大后悔值法：-350(300)-700(650)-50(0)-100(50)-150(240)-300(390)5

18、0(40)90 (0)400(0)350(50)220(180)250(150)600(200)800(0)350(450)400 (400)A1A2A3A4 S4 S3 S2S1 状态方案非确定型决策举例最小最大后悔值法：-350(300)-150非确定型决策举例最小最大后悔值法：-350(300)-700(650)-50(0)-100(50)-150(240)-300(390)50(40)90 (0)400(0)350(50)220(180)250(150)600(200)800(0)350(450)400 (400)A1A2A3A4 S4 S3 S2S1 状态方案非确定型决策举例最小最大

19、后悔值法：-350(300)-150非确定型决策举例最小最大后悔值法：-350(300)-700(650)-50(0)-100(50)-150(240)-300(390)50(40)90 (0)400(0)350(50)220(180)250(150)600(200)800(0)350(450)400 (400)A1A2A3A4 S4 S3 S2S1 状态方案非确定型决策举例最小最大后悔值法：-350(300)-150优点：1） 提出更完整的信息2） 产生更多的方案3） 增加决策结果的可接受性4） 提高合理性 缺点：1） 消耗时间2） 少数人统治3） 屈从压力4） 责任不清1 群体决策与个人决策的比较（八）群体决策优点：缺点：1 群体决策与个人决