办公室工作目标管理标准

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 第五章办办公室工工作目标标管理标标准第一节办办公室目目标管理理概述一、目标管管理的内内涵tc 一、目目标管理理的内涵涵1.“目标标管理”的起源源tc 1.“目标管管理”的起源源“目标管理理”这一名名称，最最初是美美国著名名管理学学家杜拉拉克提出出的。他他在19954年年发表的的管理理的实践践一书书中指出出：一个个组织的的目的和和任务，必必须转化化为目标标。如果果某领域域没有特特定的目目标，则则该领域域就会被被忽视；如果没没有一定定目标作作为个人人的工作作指

2、导，则则组织规规模越大大，人员员越多，发发生冲突突并浪费费资源的的可能性性就越大大；应当当通过目目标来衡衡量每个个人的贡贡献大小小，以此此来保证证组织总总目标的的实现；而只有有让员工工自己来来制定符符合总目目标的个个人目标标，总目目标的实实现才更更有把握握。杜拉克的上上述思想想在美国国企业界界产生了了巨大的的影响。目目标管理理作为一一种新的的管理方方式迅速速受到美美国工业业、金融融、公用用事业组组织的欢欢迎，以以后又传传到西欧欧和日本本。200世纪800年代又又传入我我国，成成为我国国在管理理现代化化热潮中中普遍推推广的现现代方法法之一。办办公室管管理中也也开始引引入这一一概念，以以工作的的最

3、后结结果好坏坏来评估估人员的的工作能能力。2.目标管管理的特特点tc 2.目标标管理的的特点目标管理首首先是一一种管理理思想，它它有两个个显著特特点。(1)目标标管理强强调组织织计划的的系统性性计划是一种种观念，是是有待于于实现的的行动。组组织在制制定计划划时，必必须考虑虑到内部部各环节节、各部部门、各各层次、各各发展阶阶段可能能出现的的情况。这这些环节节、部门门、层次次、阶段段之间客客观上存存在一定定的逻辑辑联系。然然而在组组织活动动开始之之前，这这些联系系是不明明显的。组组织规模模越大，层层次越多多，计划划期越长长，各级级管理人人员对这这些联系系的理解解差距就就越大。例例如某车车间对于于完

4、成自自己任务务意义的的理解，就就可能停停留在承承包义务务权利的的兑现上上，而厂厂领导则则考虑该该车间若若完不成成生产任任务可能能给全厂厂带来影影响。显然，应该该通过组组织计划划的系统统性来保保证组织织活动内内部的逻逻辑联系系。当组组织结构构比较简简单时，计计划的系系统要求求并不高高；而当当组织结结构复杂杂时，内内部各部部分就易易产生冲冲突，因因而更需需要事前前计划的的系统考考虑。每每个人的的目标必必须符合合他所在在工作团团体的目目标，每每个工作作团体的的目标必必须符合合组织的的总目标标。目标标管理对对组织内内部目标标体系的的制定要要求，能能保证组组织计划划的系统统性。目标管理的的这个特特点，人

5、人们是很很容易理理解的。事事实上，人人们历来来重视目目标的作作用，大大多也基基于这方方面认识识。例如如企业生生产中的的指标分分解，军军队中下下军令状状等，都都是强调调要把总总目标分分解为各各种局部部目标，在在确定这这些局部部目标互互不冲突突后，便便着力于于这些局局部目标标的实现现。正因因为如此此，当目目标管理理传入我我国后，不不少企业业仍沿袭袭以前的的思维习习惯，把把系统地地制定计计划、层层层分解解落实、督督促落实实的做法法，称为为“目标管管理。”(2)目标标管理强强调目标标制定过过程本身身的激励励性在实施目标标管理过过程中，有有些企业业仅仅强强调其系系统性，因因而收效效不大，下下级对上上级“

6、分解”下来的的目标不不感兴趣趣，缺乏乏热情，其其原因就就在于这这些企业业的管理理者忽视视了目标标管理的的这一内内涵。在杜拉克提提出目标标管理思思想的220世纪纪50年代代的美国国，管理理界早已已风靡过过以人本本主义为为哲学基基础的激激励论。从从梅奥的的霍桑试试验到马马斯洛的的需要层层次论，到到麦格雷雷戈提出出的Y理论，都都认为组组织成员员的工作作热情是是可以激激发的，建建立在对对工作本本身理解解的基础础上热情情要胜于于由金钱钱刺激出出来的干干劲。以以后出现现的期望望理论更更是认为为：人的的积极性性来自于于他对目目标价值值的认同同和对该该目标实实现可能能性的估估计。杜杜拉克的的“让员工工自己制制

7、定目标标来保证证总目标标实现”的思想想，就是是上世纪纪50年代代上述管管理新思思潮的反反映。因因此，行行为激励励性是目目标管理理又一个个不容忽忽视的特特点。个体对组织织目标的的认同，取取决于个个体对组组织目标标的理解解，而理理解组织织目标的的最有效效的方法法，莫过过于让个个体参与与组织目目标的制制定过程程。这种种参与过过程，极极易使个个体认识识组织目目标的内内容和实实现目标标的意义义，认识识自己在在实现目目标过程程中的地地位和责责任，从从而产生生很大的的工作热热情。目目标管理理强调上上下一起起制定目目标，就就是为了了使所制制定的组组织目标标同时在在某种意意义上也也是各个个体的目目标。总之，系统

8、统性和激激励性是是目标管管理的两两大特点点，缺一一不可。忽忽视激励励性，就就可能出出现自上上而下层层层压目目标的命命令式管管理；忽忽视系统统性，就就会重犯犯早期人人际关系系学派的的错误，即即重情感感而轻理理性，忽忽视组织织制度的的强制作作用。二、目标管管理的过过程tc 二、目目标管理理的过程程目标管理的的定义、特特点、表表述是很很简洁的的。实施施起来很很费时间间，是指指要把系系统性和和激励性性统一起起来实非非易事。可可以说，一一部管理理思想发发展史，就就是科学学、理性性和人本本、情感感对立统统一的历历史。目目标管理理的具体体做法形形式不一一，一般般来说，可可分为三三个阶段段，即目目标的制制定、

9、实实施、评评价。1.目标制制定阶段段tc 1.目标制制定阶段段这是整个目目标管理理中最重重要的阶阶段。所所谓目标标体系，所所谓参与与过程，都都与这个个阶段的的工作质质量有关关。这个个阶段的的工作内内容如下下：(1)高层层管理者者确定初初步目标标凡事总要有有个起点点。高层层领导由由于所处处的地位位，对环环境条件件和组织织性质认认识要比比组织中中其他成成员来得得深刻，因因而更有有可能提提出关于于组织长长远发展展的看法法。这些些看法可可以具体体，也可可以笼统统，但肯肯定是初初步的。指指望基层层成员一一下子提提出组织织的长远远目标固固然不现现实，而而高层领领导径直直提出不不容讨论论的目标标计划，也也就

10、不是是目标管管理了。(2)明确确组织内内部各部部分的作作用一般来讲，组组织在建建立之际际，其成成员就已已明确了了各自的的地位和和作用。然然而，随随着组织织内外环环境和目目标任务务的变化化，成员员的相互互关系也也应适当当调整。而而在目标标管理开开始时，目目标体系系的制定定就为调调整成员员关系提提供了契契机。目目标要通通过人来来落实，而而对于分分目标之之间的关关系，则则是组织织中两个个成员(或两个个工作团团体)之间的的关系，因因此目标标体系要要通过组组织结构构来落实实。在讨讨论组织织目标体体系的同同时，要要重新审审视并适适当调整整组织中中的人事事结构，这这是落实实目标体体系的组组织保证证。(3)明

11、确确各下属属的分目目标组织管理者者在提出出初步目目标以后后，要发发动全体体成员讨讨论这个个总目标标，在讨讨论中要要求大家家提问：这个总总目标与与自己有有什么关关系?为了实实现这个个总目标标，自己己应做些些什么?在讨论论基础上上，各成成员提出出自己的的打算，然然后按组组织各部部门和各各层次，分分别提出出自己的的分目标标。在这这个过程程中，高高层管理理者可以以得到有有关总目目标和有有关组织织结构以以及下属属对总目目标态度度的许多多有益启启示。以上三个过过程，从从叙述上上讲有先先后，实实际执行行中是反反复循环环相互促促进的。第第一过程程是自上上而下，第第二、三三过程是是自下而而上，在在上下反反复中，

12、高高层领导导日益了了解了原原定目标标的关键键点和局局限性，下下属也逐逐渐了解解了上层层的意图图和自己己的责任任。第二二过程是是从功能能考虑结结构，第第三过程程是从结结构考虑虑功能，在在左右反反复中，目目标体系系和组织织结构逐逐步调整整和配合合，融合合为一体体。这样样，上下下左右的的多次反反复，就就能保证证目标管管理的系系统性和和行为激激励性。2.目标实实施阶段段tc 2.目标实实施阶段段这个阶段同同样要体体现出目目标管理理的两特特点。为为此，在在整个实实施阶段段，高层层领导者者既要给给下属一一定的指指导和监监督，又又要注意意放手让让下属自自己去干干。具体体说，应应该做到到：(1)给下下属相应应

13、的权限限和工作作条件根据各分目目标的要要求，给给下属相相应的权权限和工工作条件件，使下下属能够够独立自自主地实实现自己己的目标标。下属没有想想到或考考虑不周周的，领领导应给给予一定定的指导导和帮助助。领导导不应包包办代替替下属的的目标实实施，但但如果对对下属的的工作不不闻不问问，则可可能会出出现下属属束手无无策，最最后影响响全局的的尴尬局局面。(2)制定定并严格格执行既既定的目目标作业业计划作业计划越越细，措措施越具具体，实实施过程程就越顺顺利。若若需要对对作业计计划作调调整，则则应通过过上一级级的领导导者来进进行，以以便及时时调整各各相邻分分目标的的实施计计划。3.目标的的考核评评价tc 3

14、.目标标的考核核评价目标实施的的结束不不是目标标管理的的结束。为为了体现现目标的的行为激激励性，还还应根据据目标实实施结果果对各成成员进行行评价。心心理学的的研究指指出了“强化”的作用用，人为为地加强强某个刺刺激和反反应的联联系，可可以巩固固某种行行为。而而强化的的原则之之一就是是及时反反馈。一一旦有机机体作出出反应而而没有及及时给予予鼓励，以以后在相相同条件件下就难难以作出出相同的的反应。在在目标管管理中，组组织管理理者应及及时根据据各下属属完成目目标的实实际情况况，给下下属相应应的工作作评价，并并给予相相应的物物质和精精神鼓励励。在目目标评价价考核中中，应注注意以下下两点：(1)引导导下属

15、自自己认识识分目标标对总目目标的意意义有的领导者者满足于于下属在在完成任任务后所所能取得得的报酬酬，而忽忽视了通通过评价价来进一一步激发发下属的的组织目目标认同同感和工工作自豪豪感。(2)一定定要根据据目标成成果，而而不是根根据过程程来进行行评价有些领导者者往往有有“某某人人很辛苦苦，没有有功劳也也有苦劳劳”的想法法。在评评价考核核时不顾顾下属的的实际贡贡献，因因而伤害害了部分分人的积积极性。诚诚然，实实际工作作中确实实会有人人虽然很很辛苦但但成果不不大，有有人功劳劳很大但但苦劳很很小的现现象。对对此，如如果是下下属的工工作方法法和能力力差异造造成的，领领导者应应视其为为正常；如果是是某些先先

16、天条件件差别或或事先考考虑不周周，则反反映了目目标制定定阶段的的缺陷，应应在下一一轮目标标管理中中给予考考虑。但但无论如如何，这这个阶段段的考核核评价依依据只能能是目标标的实施施结果，而而不是努努力程度度。三、目标管管理的优优、缺点点tc 三、目目标管理理的优、缺缺点1.优点tc 1.优优点目标管理方方式如果果实施得得当，将将为办公公室管理理带来生生机和活活力，稳稳定与效效率，其其可能的的现实作作用在于于：(1)直接接提高和和加强办办公室工工作的系系统性、规规划性、目目的性和和周期性性，减少少曲折和和虚耗，使使办公室室工作有有的放矢矢，使办办公室成成员心中中有数，增增强组织织工作的的节奏。(2

17、)增进进办公室室人员之之间的关关系及信信息、感感情沟通通，加强强企业内内部的协协调与合合作，减减少部门门和人际际之间的的摩擦，改改善企业业气氛，在在完成个个体目标标的基础础上完成成群体乃乃至整个个组织的的总目标标，实现现分工的的功效。(3)克服服集权管管理的弊弊端，发发挥分权权管理的的长处，以以提高企企业成员员的工作作兴趣和和工作自自觉性、积积极性、加加强其责责任感和和荣誉感感，激发发其工作作动机和和工作意意愿，并并以此减减轻上级级领导事事无巨细细、亲自自过问的的工作负负担，收收事半功功倍的功功效，进进而培养养各级人人员的才才干和对对组织的的忠诚。(4)由于于目标管管理往往往是一个个连续不不断

18、的过过程，上上一期目目标的完完成常常常导致下下一期目目标的建建立，又又由于目目标管理理必须定定期进行行分析和和评价，所所以，目目标管理理又常常常成为组组织变革革与发展展的重要要概念和和手段。2.缺点tc 2.缺缺点目标管理虽虽然具备备上述优优点，其其理论概概念也不不复杂，任任何管理理者稍加加学习就就可以理理解。但但作为一一种具体体的管理理方式，要要使之行行之有效效却并不不那么简简单。其其中的障障碍主要要集中在在两个方方面：(1)要使使组织成成员普遍遍自觉地地承担某某种确切切的责任任和任务务常常是是困难的的，而建建立在自自觉性和和使命感感基础之之上的自自我控制制是目标标管理的的基础之之一。(2)

19、作为为“上级”的不同同层级的的管理人人员经常常不习惯惯或不能能容忍“下级”的参与与和自主主性，往往往会情情不自禁禁地采用用传统的的下达指指示和发发号施令令的管理理方法，忽忽视制定定目标过过程的共共同性质质，同时时缺乏技技巧，以以致管理理过程受受阻。因此，实际际上，组组织要实实现目标标管理的的方法，还还必须花花费相当当多的时时间来求求得全体体组织成成员的理理解与合合作。之之后，才才能制定定和实施施具体的的管理过过程，才才有可能能使目标标管理行行之有效效。第二节办办公室工工作计划划制定一、办公室室工作计计划的内内涵tc 一、办办公室工工作计划划的内涵涵1.办公室室计划工工作的重重要性tc 1.办办

20、公室计计划工作作的重要要性一般而言，订订立计划划是为了了确立人人与整个个环境之之间的持持续协调调。制定定办公室室工作计计划既要要考虑工工作的具具体完成成步骤，同同时，办办公室作作为一个个组织的的运作中中心，还还需要不不断协调调组织开开展的每每一项具具体工作作。换句句话说，办办公室工工作是组组织运行行不间断断的润滑滑剂，合合理规划划办公室室工作极极为重要要，具体体来说，其其重要性性有：(1)提供供方向未来的不确确定性和和环境的的变化使使行动有有如大海海航行，要要时刻保保持正确确的航向向，明白白现在的的位置和和处境，以以免在一一连串的的变化和和繁杂的的事务中中迷失方方向。不不论情况况发生了了怎样的

21、的变化，都都要把主主要的注注意力集集中在目目标上。计计划就是是使所有有的行动动保持同同一方向向，促使使目标实实现。(2)力求求经济合合理实现目标有有许多途途径，需需要选择择尽可能能好的方方法，以以最低的的费用取取得预期期的成果果，保持持较高的的效率，避避免不必必要的损损失。计计划强调调协调，强强调节约约，其重重大安排排都经过过经济和和技术可可行性分分析，可可以使付付出的代代价尽可可能合算算。(3)发现现机会与与危险未来的不肯肯定性不不可能完完全消除除，但应应力求把把它缩小小到最低低限度，这这样就能能及时预预见危险险，也能能及时发发现机会会，早作作准备，应应付万一一。“凡事预预则立，不不预则废废

22、”。(4)统一一工作标标准所有的部分分都在为为一个目目标工作作，需要要用计划划保持其其协调，以以统一的的衡量尺尺度为进进行控制制开道。2.计划的的内容tc 2.计计划的内内容为了把决策策付诸实实施，预预先进行行的行动动安排就就是计划划，它包包括对事事项的叙叙述、目目标和指指标的排排列、所所采取手手段的选选择，以以及进度度的规定定等等。它它是一项项基本的的管理活活动。计划的内容容常用六六个“W”来表示示：Why为什么么做?原因与与目的。What做什什么?活动与与内容。Who谁去做做?Wheree在什什么地方方做?地点。When在什什么时间间做?时间。How怎样做做?手段和和安排。计划的内容容进一

23、步步可作以以下具体体描述：(1)目的的或宗旨旨基本职职能和根根本意图图目的或宗旨旨指明任任何一个个办公室室工作所所应起的的作用及及所处的的地位。通通常，高高一级的的、宏观观的目的的或宗旨旨不如低低一级的的、微观观的具体体，但是是它容纳纳面宽广广深刻，支支配着低低一级目目的或宗宗旨。(2)战略略或策略略活动方方向和资资源部署署的总纲纲战略或策略略指明组组织为实实现自己己的目标标而确定定的主攻攻位置，所所拥有的的人力、物物力、财财力部署署的基本本依据。例例如福特特汽车公公司早期期决定向向市场投投入廉价价的标准准化的汽汽车，它它的经营营策略就就是尽量量降低生生产成本本，采用用大批量量生产的的装配线线

24、；产品品标准化化、规格格化，实实现零件件可互换换；组织织庞大的的销售网网。(3)政策策为组织织活动建建立的一一般指南南政策指明组组织的活活动方针针和范围围，鼓励励什么和和限制什什么，以以保证行行动同目目标一致致。(4)程序序和规则则处理问问题的例例行方法法和步骤骤程序是有一一定顺序序的先后后安排，它它是办事事细则，是是执行政政策的实实施方法法。程序序可以是是一系列列规则的的组合，规规则往往往指在一一定情况况下采取取或不采采取某个个行动。(5)预算算资金和和利润的的预期报报告预算是一种种数量化化的财政政计划，也也是一种种重要的的控制手手段。(6)规划划为达到到目标所所必需的的战略、政政策、程程序

25、、规规则、任任务委派派、实行行步骤、使使用的资资源等的的综合性性蓝图规划可以派派生出进进度计划划，其期期限更短短，内容容更具体体，按年年、季、月月、周、日日确定各各项任务务执行的的时间、执执行者、保保证措施施。tc 二、办公室室工作计计划的类类型tc 二、办办公室工工作计划划的类型型按不同的分分类标准准，计划划可以有有不同的的分类。1.计划可可以分为为传统计计划和现现代计划划两种tc 1.计计划可以以分为传传统计划划和现代代计划两两种传统的计划划已经积积累了多多年的经经验，例例如根据据以往各各项定额额推算有有关部门门和方面面的发展展指标(定额法法)；根据据过去在在不同部部门或过过程间长长期存在

26、在的稳定定比例确确定有关关指标(比例法法)；在一一定条件件下对比比不同部部门和地地区的计计划水平平(比较法法)；从内内在关系系出发考考虑各项项目标间间的相互互制约，经经过反复复试算求求得平衡衡(反复平平衡法)；以及及从技术术、经济济和自然然因素的的影响确确定有关关的技术术经济计计划(技术经经济分析析)等等。这这些经验验仍旧有有用，但但是现代代的计划划又有了了新的发发展。现代计划同同传统计计划的主主要不同同是：(1)传统统计划把把目标作作为外部部给定的的，不需需要考虑虑其价值值选择；而现代代计划不不局限于于由外部部给定价价值和目目标，它它本身也也考虑这这些前提提。(2)传统统计划一一般受外外部权

27、限限所决定定的政策策支配；而现代代计划通通过自我我调整、自自我适应应的不断断变化同同外部政政策相配配合。(3)传统统计划一一般以手手段为重重点；而而现代计计划不墨墨守成规规，它重重视创新新，在“发明”或创造造未来中中进行设设计。(4)传统统计划依依靠直观观经验；而现代代计划把把全局作作为系统统对象，采采用各种种合理化化和综合合平衡的的方法。2.根据计计划的性性质又可可以作不不同的分分类tc 2.根据据计划的的性质又又可以作作不同的的分类其具体形式式视决策策的确定定型或非非确定型型而有所所不同。越越是高层层，其不不确定性性越多。定定型决策策所涉及及的是反反复发生生多次、结结构明确确的同类类问题，

28、它它是具有有重复和和常规性性质的决决策。对对这种决决策要做做什么、怎怎样做、需需要什么么资源等等问题，人人们的理理解是一一致的，可可以依赖赖可靠的的模型，过过去有过过成功的的经验，对对将来也也有很大大的把握握。不定定型决策策所涉及及的问题题是没有有先例的的、新颖颖的，其其结构既既复杂又又不明确确，没有有现成的的方法和和程序，因因此每次次都要把把问题综综合成信信息加以以处理，再再作决策策，它的的不确定定性程度度很高，而而且往往往要付出出相当代代价去探探索。现现代计划划常使用用的几种种基本方方法：运运筹学方方法、投投入产出出分析、经经济计量量模型、系系统动力力学。它它基本上上是适应应程序化化决策的

29、的，对于于非程序序化决策策，必须须结合其其他探索索式问题题解决方方法进行行。3.按时间间序列划划分tc 3.按时时间序列列划分计划是对未未来发展展的设想想，它需需要对一一定时期期的工作作人员作作出具体体安排。按按照时间间序列，办办公室工工作计划划可以分分为长期期计划、中中期计划划、短期期计划三三种类型型。长期期计划的的制定与与组织整整体发展展目标相相适应；中期计计划的制制定与组组织发展展的阶段段性目标标相适应应；短期期计划的的制定则则与组织织中具体体项目工工作安排排相适应应。4.从计划划的操作作角度划划分tc 4.从计计划的操操作角度度划分从计划的操操作角度度来看，办办公室工工作计划划又可以以

30、分为战战略层、政政策层与与战术层层三类。(1)战略略层战略层计划划它寻求求在一定定的环境境下比较较协调的的价值规规范。它它的计划划是为了了与环境境协调，制制定出能能使价值值系统发发生变化化的行动动，这相相当于提提出了整整个目的的。(2)政策策层政策层计划划它在战战略层目目标下引引出具体体目标。它它考虑在在时间和和资源可可允许的的条件下下，互有有联系的的目标实实现最佳佳组合，使使资源分分配的价价值尽可可能大，它它给出了了一系列列政策。(3)战术术层战术层计划划它在实实施战略略与政策策中制订订各种操操作的顺顺序和时时间安排排。它的的计划给给出了业业务性的的活动蓝蓝图。最上层控制制了下面面两层，但但

31、也依靠靠下面两两层发挥挥作用；中间层层既划出出业务的的界限，又又依靠业业务计划划；而基基层则有有上下两两层约束束，又依依赖来自自环境的的影响，其其间还有有反馈。在在战略层层制定的的综合计计划为具具体实施施规定了了范围，为为办公室室工作提提供全面面的指导导。总的的过程包包含着环环境、组组织能力力和资源源、管理理的利益益和期望望，以及及社会责责任等社社会因素素的综合合。政策策层为办办公室工工作提供供具体方方向，战战术层则则给出了了具体工工作的活活动蓝图图，三者者与组织织环境互互相影响响，共同同完成工工作计划划。三、办公室室工作计计划的制制定步骤骤tc 三、办办公室工工作计划划的制定定步骤一个科学的

32、的、统一一的行政政计划的的编制，除除了需要要有正确确的指导导方针、科科学的编编制方法法，还需需要有合合理的计计划编制制过程。一一般地，逻逻辑上的的行政计计划编制制过程大大致包括括以下几几个基本本环节：1.确定目目标tc 1.确定定目标根据所要解解决的问问题性质质，确定定恰当的的目标，这这是编制制工作计计划的第第一个环环节。2.调查研研究tc 2.调查查研究根据所要达达到的目目标，进进行有针针对性的的调查研研究，以以获取有有关的、相相对充分分的资料料。3.资料分分析tc 3.资料料分析运用科学的的方法和和技术手手段，对对收集到到的资料料进行分分类、处处理，进进行资料料的分析析，以为为制定多多个计

33、划划方案创创造必要要的条件件。4.计划方方案的拟拟订和评评价tc 4.计划划方案的的拟订和和评价根据计划目目标的需需要和资资料分析析的可能能性，尽尽可能地地设计更更多的逻逻辑上可可能的行行动方案案。并运运用科学学方法评评价各个个可行方方案的优优劣。5.方案的的选择tc 5.方方案的选选择这是编制行行政计划划的最关关键的一一个环节节。在众众多可行行的计划划方案中中择一，作作为最终终的定案案。6.方案的的实施tc 6.方方案的实实施计划执行过过程的反反馈和计计划的修修正。四、办公室室工作计计划的期期限tc 四、办办公室工工作计划划的期限限从计划的战战略角度度来说，一一项工作作计划的的期限是是不定的

34、的，根据据组织整整体目标标发展的的阶段性性，计划划的实施施有不同同的时间间范畴。然然而，作作为一项项具体的的操作计计划，可可以大致致拟订出出制定计计划的合合适时间间及每一一时间段段的大致致范围。在碰到问题题需要拟拟订行动动方案的的时候，就就是应该该拟订计计划的时时候。一般往往在在下列时时间阶段段应该拟拟订计划划，即：每日、每每周、每每月、每每季、每每年之末末。1.每日之之末tc 1.每日日之末拟定一个要要在明天天达到的的成果和和进行的的主要活活动的简简要提纲纲，按重重要程度度顺序排排列，把把重要项项目编上上号码。每日之末核核查成果果并把任任何没有有完成的的工作列列入明日日的计划划。(例如，你你

35、有这样样的经验验吗?当你晚晚上睡觉觉以前把把你明天天准备穿穿的衣服服拿出来来放好，比比起你事事先没有有想好而而在早晨晨起床时时再想“今天我我该穿什什么”要容易易而迅速速得多)。下意识具有有我们觉觉察不到到的力量量，通过过在每日日之末计计划明日日要完成成的工作作而学会会运用下下意识的的力量。在在每日之之末对要要在第二二天完成成的工作作写一个个简明的的提纲，或或者在思思想上作作一个明明确的想想象。这这将有助助于每日日醒来时时有一个个行动计计划。2.每周之之末tc 2.每周周之末在每周的最最后一个个工作日日之末，花花几分钟钟时间检检查一下下本周的的主要活活动，同同计划的的成果比比较，找找出可以以改进

36、之之处，拟拟定出下下周各项项主要工工作的提提纲。拟定出下周周每一天天要达到到的一项项或多项项目标。3.每月之之末tc 3.每月月之末总结本月的的重大事事件、并并拟定出出在下月月要达到到的一些些主要目目标。下定决心在在下个月月的每一一周中要要完成的的一件重重要事情情，在下下个月结结束以前前值得完完成的四四件事。第一步是确确定要完完成什么么事。在没有明确确要完成成什么事事以前，不不要考虑虑怎样完完成它。4.每季之之末tc 4.每季季之末每季对季度度目标进进行计划划和安排排。在每每季之末末花些时时间检查查一下本本季的成成果，并并同原来来的目标标相比较较。确定定需要采采取的补补救措施施或计划划中需要要

37、改变的的地方。然后，把计计划往后后延长一一个季度度，以便便使计划划始终能能提前四四个季度度制定。确定下个季季度中每每个月要要完成的的一些要要点，在在包括四四个季度度的移动动平均数数的基础础上，确确定一些些重要的的比率和和表明趋趋势的数数字。如如果这些些比率和和数字是是在一张张图上表表示出来来的，那那就用实实线表示示迄今为为止的实实际成果果，用虚虚线表示示计划数数字，这这样可以以表明一一些需要要特别予予以注意意的主要要趋势。5.每年之之末tc 5.每年年之末在一周左右右的时间间内，每每天花几几分钟检检查一下下本年中中的主要要事件，分分析一下下成功或或失误，然然后按季季度列出出以后十十二个月月中每

38、月月的主要要目标。在这样做的的时候，要要同在今今后五年年或十年年的全面面规划相相配合。人人们往往往先在想想象中做做什么事事，然后后才在现现实生活活中做这这些事；从绝大大多数情情况来讲讲，只有有先设想想，才能能在现实实生活中中做到。五、常用的的办公室室工作计计划方法法tc 五、常常用的办办公室工工作计划划方法为了编制科科学、有有效的工工作计划划，适应应不断变变化的环环境，运运用一些些先进的的科学方方法非常常必要。下下面介绍绍几种主主要的计计划方法法。1.行政计计划评审审术tc 1.行政政计划评评审术这种方法简简称PEERT技技术，是是网络规规划中的的一种方方法，主主要是利利用概率率统计方方法分析

39、析行政现现象，研研究如何何制定完完整切实实的计划划，如何何结合实实际工作作条件制制订计划划的每个个作业的的起止时时间，如如何在工工作进行行当中追追踪反馈馈，使整整个工作作在尽可可能短的的时间内内完成。它它适用大大型工程程和复杂杂计划的的设计安安排。它它的基本本步骤：(1)作业业网图行政计划评评审术的的第一步步是要作作成一个个完整的的计划。这这个计划划要用作作业网图图表示出出来，且且由此网网图也可可以显示示该计划划的各种种工作间间的相互互关系及及其程序序。如以以建造一一房屋为为例，其其作业程程序包括括设计、筹筹款、招招聘、购购料、兴兴建、调调整、完完成。在在完整的的计划作作业网图图制作之之前，先

40、先要就各各个作业业的内容容与程序序，制定定各个作作业表及及网图55-1。(2)时间间估计作业网图绘绘制以后后，就要要进而就就每项工工作或活活动需要要多少时时间加以以估计。(3)管理理图表无论作业网网图的绘绘制还是是工作时时间的估估计，目目的都在在于获得得计划管管理所需需资料。这这些资料料以计算算为主，所所得出的的均是具具体数字字。但仅仅有数字字的资料料，有时时不易了了解，有有时不便便运用，所所以进一一步把二二者结合合起来制制作管理理图表，作作为执行行及控制制整个工工作计划划的必要要手段或或工具。(4)检查查进度计划无论如如何严密密周详，在在执行过过程中总总不免发发生意外外或偏差差。因此此必须随

41、随时检查查工作进进度，根根据工作作情况确确定与原原计划有有无出入入，如有有出入不不能按原原定计划划依期完完成时，便便要采取取适当而而有效的的措施，以以求补救救。(5)资源源调配资源调配人人员将物物力、财财力等作作有效配配合。(6)人力力运用人力运用就就是将人人员作良良好安排排这种计划方方法于119577年由美美国海军军部特殊殊计划局局和民间间洛基德德公司、汉汉密尔顿顿公司合合作创制制出来。由由于它的的应用，美美国于119588年9月成功功地完成成了宇宙宙飞船发发射计划划，较预预定时间间提早了了几个月月，从而而使人们们认识了了它的价价值。119622年美国国政府规规定，一一切由政政府参与与开发的

42、的工程，必必须事先先提交PPERTT计划，PPERTT已成为为美国目目前十分分盛行的的一种管管理方法法。2.关键路路线法tc 2.关关键路线线法这种方法简简称CPPM，是是网络规规划技术术中的一一种方法法，它与与计划评评审术的的区别在在于，后后者基于于概率估估算，各各项工作作之间的的逻辑关关系肯定定，作业业时间、工工作条件件都是不不确定的的，而CCPM既既考虑时时间，又又计算费费用成本本，每道道工序所所需时间间是确定定的。它它的具体体做法是是：把每每道工序序画成圆圆圈标上上号码，找找出起点点和终点点(第一道道工序和和最后一一道工序序)，根据据各道工工序的特特点和关关系，用用箭头把把它们(标号的

43、的圆圈)连起来来。在箭箭头上标标出每道道工序所所花时间间，形成成一网络络图，找找出其中中的关键键工作、关关键路线线，使关关键路线线满足用用时最少少、费用用最低的的要求。这这条关键键路线就就是最佳佳工作程程序的方方案。这这种方法法便于计计算，能能使复杂杂的任务务、工程程条理分分明，井井然有序序，便于于领导者者通观全全局，抓抓住关键键，安排排实施。有有利于节节省人力力、物力力和财力力。3.经济计计量模型型方法tc 3.经经济计量量模型方方法经济计量学学一词是是19226年由由挪威的的RFriischh等人提提出的，它它已经发发展成为为一种计计划方法法，它的的大致框框图如图图5-22：经济计量学学在

44、数理理经济学学基础上上，结合合实际统统计资料料，运用用数理统统计方法法和经济济计量技技术，对对有关变变量和模模型参数数进行估估算、检检验和应应用。它它是经济济理论、数数学和统统计学的的结合。除了宏观国国民经济济模型以以外，还还有不少少微观模模型和专专题模型型。六、办公室室工作计计划的总总结tc 六、办办公室工工作计划划的总结结总结是一项项工作完完成的最最后步骤骤。其内内容包括括计划实实施前、实实施中、实实施后所所有情况况的汇报报。1.实施前前tc 1.实施前前(1)问题题的提出出问题出现的的背景、原原因；问问题所涉涉及的人人、事；问题的的严重程程度等。(2)收集集材料阶阶段所要收集材材料的范范

45、围、深深度状况况；什么么类型的的数据；运用什什么样的的方式等等。(3)计划划和方案案提出的各种种计划和和方案；比较结结果；最最终要达达到的目目标。(4)预算算计划完成的的预计费费用。2.实施中中tc 2.实施中中(1)实施施的主观观环境上下左右关关系是否否协调；部门之之间是否否配合；上级是是否重视视；各层层级人员员是否理理解并支支持计划划的总体体目标及及计划所所要达到到的各级级目标；(2)实施施的客观观环境人、财、物物是否到到位；组组织气候候是否合合适。另外，实施施中所碰碰到的各各种特殊殊困难或或者特殊殊帮助，在在总结中中都要有有所交代代。3.实施后后tc 3.实施后后计划实施后后的结果果如何

46、；与预定定的目标标是否有有差距，如如果有，为为什么；一个完完整的总总结既是是对原来来工作的的评估，又又是为下下一步工工作提出出行动方方向。在在办公室室管理中中，撰写写工作计计划总结结是任何何一位办办公室人人员必不不可少的的一项工工作。七、办公室室工作计计划实施施准备tc 七七、办公公室工作作计划实实施准备备计划实施作作为贯彻彻执行计计划目标标的过程程是具有有阶段性性的。一一般认为为，计划划实施可可以分两两步进行行，即实实施前的的准备阶阶段和实实质性的的工作阶阶段，每每一个大大的阶段段又由若若干环节节所组成成。在每每一个工工作阶段段中，都都要做好好认真的的准备。计划实施前前的准备备阶段。计计划实

47、施施前的准准备阶段段即计划划实施的的预备时时期，准准备工作作具体包包括以下下内容：1.规范化化tc 1.规范化化部门不管推推行何种种计划，首首先都有有一个规规范化的的问题。在在采取具具体措施施之前，要要检查计计划是否否与现行行的秩序序冲突。制制定计划划尽量符符合规范范。如果果超出规规范确属属必要，则则立即要要向上级级部门申申报以取取得上级级的批准准与认可可，有时时还要写写出可行行性论证证报告并并提请有有关机构构审批，不不得“先斩后后奏”。2.组织准准备tc 2.组织织准备执行计划之之前，要要考虑到到组织机机构是否否完善，人人力条件件是否充充足。这这些条件件具备了了，就要要使计划划内容通通过组织

48、织贯彻下下去，各各项指标标都要通通过组织织机构落落实下去去，形成成职、责责、权、利利有机结结合的组组织系统统，并制制定必要要的规章章制度，建建立简便便的工作作程序与与办事制制度，以以保证在在计划实实施过程程中组织织功能的的最好发发挥。3.思想准准备在某项决策策付诸实实施之前前，领导导先要心心中有数数，对各各方面有有足够的的估计，做做到“知己知知彼、百百战不殆殆”。紧接接着，计计划必须须获得所所有执行行人员及及有关各各方的理理解与接接受，工工作人员员必须了了解计划划并决心心努力实实现计划划目标。此此外，思思想准备备还包括括很重要要一个方方面的内内容，那那就是所所有工作作人员的的思想动动员工作作。

49、要利利用各种种手段充充分动员员，不仅仅要使工工作人员员能理解解工作的的内容和和意义，而而且要设设法将其其变为工工作人员员的自觉觉行动。4.物资准准备tc 4.物资资准备常言道：“巧妇难难为无米米之炊”。仅有有上述组组织、人人事、思思想等方方面的准准备而没没有相当当的物资资条件，恐恐怕任何何事情也也是难以以办成的的。所以以，企业业要完成成任何一一项任务务，都离离不开特特定的物物资基础础。执行行计划必必需要有有经费上上的准备备，对于于所需资资金必须须事先筹筹措并制制定出使使用计划划，做到到有的放放矢。执执行计划划还必须须有一定定的设备备条件，除除去必需需的设备备和必备备的物资资以外，对对工作人人员

50、的生生活起居居条件，也也应当作作为重要要条件作作好安排排，因为为安定的的生活是是高效工工作的必必要保证证。5.技术准准备tc 5.技术术准备技术问题既既属于物物资准备备但又不不完全是是物资准准备可以以解决的的。现代代管理不不是任何何机构任任何组织织具备了了一般物物质条件件都能随随意承担担的。由由于社会会事务日日益复杂杂，科学学技术蓬蓬勃发展展，所以以在实施施某项决决策之前前，技术术条件、技技术力量量也是一一个不得得不考虑虑的因素素。这里里既包括括技术设设备的适适当水平平，又包包括技术术人员与与专家力力量的使使用。仅仅仅依靠靠领导的的经验难难以进行行科学管管理。总之，计划划实施者者要努力力营造理

51、理解、合合作、团团结的工工作气氛氛，使工工作计划划能在所所有人员员积极、热热情的态态度中顺顺利进行行。第三节办办公室的的工作量量化管理理一、办公室室工作量量化管理理概述tc 一一、办公公室工作作量化管管理概述述1.量化管管理的概概念tc 1.量化化管理的的概念办公室量化化管理是是指在组组织生产产劳动过过程中，采采用科学学方法(如预测测、概率率估算、实实测、预预定动作作时间法法等)对各个个工作项项目，制制定出工工作定额额来实行行定量考考核的管管理方法法。关于办公室室量化管管理有些些相互联联系的用用词，其其含义有有一定的的区别，现现阐明如如下：(1)工作作定额工作定额是是指在一一定的生生产、技技术

52、、组组织条件件下，按按照正常常作业速速度，进进行某项项业务工工作所需需的社会会必要劳劳动消耗耗量。工作定额是是劳动定定额的一一种。可可以用某某个工程程(业务)项目需需要多少少工时来来表示，也也可以用用单位时时间内(天、周周、月)完成多多少工作作量来表表示。工作定额是是办公室室工作人人员实行行定量考考核的一一个标尺尺或衡量量工作。没没有工作作定额，就就无法实实行定量量考核的的精细的的业绩评评价。(2)定量量考核定量考核是是指用工工作定额额作为标标尺，来来衡量办办公室工工作人员员的业绩绩多少，贡贡献大小小，用事事实和数数据说话话，而不不是单纯纯凭主观观印象来来评价。在目前情况况下，由由于脑力力劳动

53、尚尚存在许许多难以以计量的的因素，因因此，考考核时，定定量、定定性两种种方法要要综合使使用，但但定量描描述是劳劳动人事事管理的的发展方方向，应应逐渐扩扩大其比比重。(3)定员员定编定员是指按按工作定定额来确确定人员员配备的的标准，它它是组织织劳动，编编制劳动动计划的的依据。合合理的定定员可以以精简机机构，提提高效率率。定编编是指规规定各个个单位各各类人员员的编制制，包括括组织机机构的设设置，人人员的定定额和岗岗位的分分配。(4)优化化劳动组组合优化劳动组组合是指指人与生生产资料料的最佳佳结合。即即人在所所分配的的岗位上上，学以以致用，能能够做到到人尽其其才，才才尽其用用，能出出较大成成果；生生

54、产资料料也因有有了合适适的人使使用，而而发挥了了更大的的功能。优优化劳动动组合的的关键是是用人问问题。2.办公室室工作量量化管理理与工作作效率的的关系tc 2.办办公室工工作量化化管理与与工作效效率的关关系量化管理的的一个明明显的特特点，是是办公室室工作有有了明确确的定量量标准，规规定了应应该完成成的工作作量，从从而使每每个人都都能主动动地自觉觉地为争争取工作作满负荷荷而努力力。管理要求各各个环节节保持合合理的比比例性，在在时间上上讲求有有高度的的连续性性。这不不仅仅是是对物质质生产的的要求，也也同样是是对办公公室工作作的要求求。若要要保持这这种平衡衡关系，唯唯有依赖赖劳动定定额与工工作定额额

55、。“时间就是是金钱，效效率就是是生命”的口号号是人所所共知的的。如何何提高效效率，如如何充分分利用工工作时间间，却不不完全为为人们所所共知。办办公室量量化管理理实际上上就是讲讲求充分分利用时时间和设设法提高高工作效效率的重重要途径径。工作效率，一一般是指指工作的的投入与与产出之之比。产产出大于于投入，就就是正效效率，产产出小于于投入，就就是负效效率。提提高工作作效率的的目标，就就是要求求正效率率值不断断增大。一个人的工工作能力力如何，很很大程度度上是看看其工作作效率的的高低。如如果一个个人长期期处于低低效率状状态，可可以肯定定其能力力是低下下的，或或者是心心理上和和生理上上出了问问题。衡衡量办

56、公公室工作作人员的的效率的的标准就就是工作作定额。办公室工作作人员提提高效率率的意义义：(1)提高高工作效效率可以以增加二二者利益益。即有有利于单单位的劳劳动生产产率和经经济效益益的提高高，增加加活力；有利于于工作人人员个人人实现多多劳多得得，增加加收入。(2)提高高工作效效率以后后，就有有可能缩缩短工作作时间，从从而有更更多的时时间让员员工自行行支配，去去从事学学习、娱娱乐、旅旅游、社社交和休休息。(3)提高高工作效效率以后后，可以以克服机机构臃肿肿，人浮浮于事，浪浪费时间间的现象象。(4)提高高工作效效率之后后，在优优化劳动动组合中中，办公公室人员员具有更更大的竞竞争优势势。3.办公室室职

57、务分分类tc 3.办公公室职务务分类职务分类是是指将工工作人员员担任的的每个职职务的内内容加以以分析，以以掌握该该职务的的固有性性质和各各职务之之间的关关系及特特点，从从而决定定工作人人员在履履行职务务上所应应具备的的条件，制制定规范范，评定定等级，衡衡量工作作量和确确定报酬酬范围，并并以此作作为选用用、培训训、考核核、升迁迁、奖惩惩的依据据。职务分类是是管理科科学在劳劳动人事事工作中中的应用用。把握握职务分分类的本本质，就就能在劳劳动人事事管理上上产生积积极的效效能。职务是指工工作人员员为完成成某项任任务必须须进行的的工作行行为。这这种工作作行为，既既可以发发生在人人与人之之间，也也可以发发

58、生在人人与物之之间。任任何一个个职务都都具有与与该职务务相应的的责任。所所谓责任任是指对对其工作作的同意意、承诺诺和承担担后果。职职务和责责任是一一个综合合体。依照制定工工作定额额的要求求，办公公室工作作的分类类，应遵遵循其本本身的规规律，通通常考虑虑的因素素有：(1)工作作性质，即即处理所所承担的的工作时时，应具具备的专专业知识识、技艺艺、能力力及其特特点，性性质类同同的可归归纳在一一起。(2)劳动动形式的的组成比比例，如如体力劳劳动和脑脑力劳动动所占的的比重，创创造性和和事务性性劳动所所占的比比重等。(3)责任任范围，领领导工作作与具体体工作的的责任大大小不同同，各业业务岗位位都有本本身的

59、责责任。(4)习惯惯上的隶隶属关系系。(5)有利利于实际际应用。二、办公室室工作量量化管理理的基本本原理tc 二二、办公公室工作作量化管管理的基基本原理理1.定性与与定量原原理tc 1.定性性与定量量原理办公室工作作的量化化管理，衡衡量脑力力劳动与与体力劳劳动两者者的比重重，需应应用定性性与定量量相结合合的原理理和方法法。绝对对地用定定量考核核，某些些岗位的的计量条条件还不不够成熟熟，单纯纯地用定定性方法法考核，无无数据作作依据，难难以符合合实际，因因而避免免不了“设虚岗岗”、“人浮于于事”、“机构臃臃肿”的弊病病。这就就需要一一种兼有有定性、定定量分析析的双重重方法。(1)所谓谓定性，就就是

60、对人人与事的的特性进进行鉴别别和确定定。在人人员功能能测评中中，定性性就是对对人的素素质、智智能和绩绩效进行行评定。在在工作量量的衡量量中，定定性就是是考察工工作人员员所承担担的目标标系统中中的各项项指标的的完成与与否，岗岗位责任任制中的的条款履履行与否否等。在在传统的的劳动人人事考核核中，定定性一般般都建立立在经验验和印象象的基础础上，这这固然也也是一种种鉴别的的方法，毕毕竟带有有较强的的主观成成分。科科学合理理的定性性是现代代工作测测评的重重要环节节。(2)所谓谓定量是是通过一一种数字字符号显显示人的的功能特特性或人人的效率率特性。测量可分四四种水平平，即类类别、等等级、等等距和比比值。这