岗位分析与岗位评价技术

1、第四讲 岗位分析与岗位评价技术明确岗位分析与岗位评价在整个人力资源管理中的地位，掌握岗位分析和岗位评价的一些基本要求和基本方法教学重点 岗位分析的内容和方法 岗位评价的作用和方法第四讲 岗位分析与岗位评价技术1.岗位分析岗位分析的基本内涵对特定的工作（岗位）作出明确说明和规定的过程。岗位分析又称工作分析、职务分析。简单来讲，回答下列两方面的问题： 明确：工作的内容是什么？（岗位说明书） 规定：哪一类人才能够胜任这一工作？（岗位规范） 具体来讲，岗位分析就是全面了解、搜集、分析某一岗位的有关工作信息，然后再将该岗位的任务、要求形成书面文字的过程。案例：岗位职责不明确引发的工作推诿扯皮 一名机床工

2、不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书中没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文，便找来一名服务工清扫。单服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，单干完活之后却向公司进行了投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明书；机床操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说明书明确规定：“操作工有责任保持车床的情结，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明

3、书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。清扫工作究竟应当由谁来做，必须有岗位分析（或称工作分析）。1.2岗位分析的基本内容国外学者做岗位分析，通常从7个方面展开分析： 做什么（What） 为什么做/工作目的（Why） 在哪里做（Where） 何时做（When ） 如何做（How） 为谁做/隶属谁（For Whom） 用谁做（Who） 岗位分析的基本内容我国著名的人力资源管理专家廖泉文教授将工作分析的基本内容分解为七个基本问题，非常使用、精到！1.是什么工作？（原话：工作是什么？） （1）岗位的名称、级别； （2）岗位设置目的； （3）岗位的工作内容（任务、职责）； （4

4、）岗位的权利； （5）岗位的工作条件； （6）岗位与其他岗位的关系； （7）岗位在组织结构中的位置。 岗位分析的基本内容2.谁适合这个岗位？ （1）基本学历和专业要求； （2）在某一领域中的工作经验； （3）必须具备的基本能力； （4）必须接收的培训项目和时间； （5）年龄和性别（某些岗位）； （6）性格和职业性向； （7）价值观。 岗位分析的基本内容3.谁最适合这个岗位？（妙！） （1）怎样的经历可优先？ （2）哪些专业可优先？ （3）怎样的资格可优先？ （4）曾经有过哪些培训可优先？ 4.谁来做岗位分析？ （1）人力资源管理老总、人力资源专家负责总体规划和实施； （2）人力资源管理专业人员

5、、部门负责人、员工共同参与； （3）人力资源管理专业人员做出完整、规范、系统的岗位分析。岗位分析的基本内容5.何时做岗位分析？ （1）新组织运行时； （2）组织在进行战略调整或业务发展、工作性质、内容发生变化时（如兼并、扩展、压缩，新设备、新工艺引进、新业务出现）； （3）工作内容的某一部分价值凸现时； （4）组织发展规模、效率变化，需要改变编制，重新定岗定员时； （5）重新制定重要的人力资源管理政策时（如绩效考核体系的重新设计、薪酬制度的重新设计）。1.3岗位分析是微观人力资源管理的重要基石1.岗位分析与组织发展的一般关系好的岗位分析与好的组织结构设计相互辉映，能提高组织运行的质量和效率，同

6、时为人力资源管理的其它职能提供重要支持。其一般表现为：好的岗位分析将形成分工明确的各个岗位职责，而分工明确与专业化、专业熟练、专业精湛会自然地联系起来。好的岗位分析能去掉不合理的工作、工序、手续，可以合并同质工作、重复工作。好的岗位分析能使各岗位的岗位目标最终导向组织目标，从而能使各岗位上的员工能从大局出发，减少并防止内部阻力，创造合成的经营效果。好的岗位分析还可以依据组织自身的资源约束，将一些岗位职能外包，降低成本、风险等。岗位分析是微观人力资源管理的重要基石2.岗位分析与人力资源管理其它职能的关系岗位分析为其它人力资源管理职能提供重要支持，构成了微观人力资源管理的重要基石。岗位分析岗位说明

7、岗位规范招聘与录用人力资源规划绩效管理薪酬管理岗位评价培训开发安全健康劳动关系管理案例.源于岗位分析的招聘某民营集团公司要招聘2位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹配的合适人选，我们对该公司作了2天的访问，听取了各方面的情况，填写了2张调查表，分析了该岗位的各种情况，列出了下述能岗匹配清单：1.学历不必太高，只需大专或本科学历；2.年龄不宜太轻，应该在30岁以上，有五年以上工作经验和社会阅历；3.善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈心的方法，最好善于饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高；4.为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高；5.能服从领导，个

8、人意志不宜太强，有协作精神；6.有稳定的婚姻和家庭生活。从20多个面试者重挑选了3位人选，2位大专毕业，1位本科毕业，最终选定了两位至今已经在该岗位工作了6年，企业和个人都比较满意，其中一位已经有晋升总公司高职位的可能。 （伊文西服，老总）岗位说明与岗位规范1.岗位说明（书） 岗位说明又称工作说明或岗位描述，是指以书面形式对组织中各类岗位的工作性质、任务、责任与工作环境等所做的统一要求。其直接功能是：（1）让员工及其直接上级了解工作概要；（2）阐明工作任务、职责与职权；（3）建立工作程序与工作标准；（4）为人力资源管理的其它职能提供支持。实例.某公司销售部经理岗位的岗位说明岗位名称：销售部经理

9、 所属部门：销售部岗位代码：XSH03 岗位等级：6级直接上级：营销副总经理 工作概要：领导销售部营销公司自产和代理产品，最大限度地获取利润工作要求：认真负责、积极主动、善于团结下属工作责任： 1.对外沟通、展示、演讲； 2.配合技术人员做售前技术咨询； 3.制作销售计划建议书； 4.进行商务谈判； 5.监督售后技术支持服务； 6.对销售部进行管理衡量标准： 1.本人的销售业绩； 2.本部门的销售业绩工作难点：持续提高销售业绩工作 禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户需求，无团队精神岗位说明与岗位规范2.岗位规范岗位规范又称工作规范或任职资格，是指在该岗位上任职者必须具备的资格或条件。主

10、要内容包括： （1）身体素质、心里素质、知识技术经验、职业道德。 对管理岗位则可能有更深入的要求，如经历、特殊能力、品格等。 （2）应知、应会（如果必要还可给出工作实例）。实例.某人力资源部门招聘专员的岗位规范岗位名称：招聘专员 所属部门：人力资源部岗位代码：ZPHR021 工资级别： 11级直接上级岗位：人力资源经理一、知识和技能要求 1.学历要求：本科及以上 2.工作经验：三年以上大型企业工作经验 3.专业背景：从事招聘工作两年以上 4.英语水平：国家四级以上 5.电脑水平：熟练使用Windows和Office系统二、特殊才能要求 1.语言表达：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；

11、准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题。 2.文字表达：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感。 3.观察力：能够很快的把握应聘者的心理。 4.处理事务能力：能够将多项并行的实务安排得井井有条。三、综合素质 1.有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密。 2.独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员，应聘者非智力因素评价等任务。 3.工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料。 4.有较好的公关能力，能准确的把握同行业的招聘情况。四、其他要求 1.能够随时出差 2.假期一般不超过一个月1.4岗位分析的基本分析方法a.观察分析方法 观察分析法，一般是由有经验的

12、人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。b.工作者自我记录分析法 这是一种一般由工作者本人按标准格式，例如工作日志，及时详细地记录自己的工作内容与感受，然后在此基础上进行综合分析，实现工作分析目的的方法。岗位分析的基本分析方法c.主管人员分析法 这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录和分析所管辖人员的工作的任务、责任与要求等因素。岗位分析的基本分析方法d.访谈法 访谈法是指分析人员通过与任职者、主管、相关人员进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。其具体形式有三种：个别员工访谈法、集体员工访谈法、主管领导访谈

13、法。 访谈法要注意的问题 （1）事先拟定较详细的问话提纲。 （2）实现谈话者之间的坦诚与信任。 （3）提出的问题要与职位分析的目的有关。 （4）分析人员语言表达要清楚、准确。 （5）问题必须清晰明了，不能太含蓄。 （6）问题和谈话的内容不能超出被谈话人的知识和信息范围。 （7）问题和谈话的内容不能引起被谈话人的不满，不要涉及被 谈话让人隐私。 （8）鼓励员工真实客观地回答问题。 （9）注意倾听技巧，做好适时记录。 访谈法是岗位分析最常用的分析方法，如果谈话样本足够大，它能够为岗位分析及后续的岗位评价、绩效考核、员工满意度等提供重要信息；可以发现管理中存在而被忽视的一些问题,如职责不清、关系不正

14、、价值低估或高估；另外，面谈法还可以使员工感到受重视，提高员工的积极性。访谈法的缺憾：费事、费时，如果设计岗位较多则工作量极大；谈话中个别员工可能会夸大其岗位的任务内容和重要性，有时还难以剔除。岗位分析的基本方法 e.记实分析法这种方法是通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。 f.问卷调查法就是通过问卷调查的方式来获取工作分析信息，实现岗位分析目的的一种方法。岗位分析的基本方法f.问卷调查法 常用的岗位分析方法之一，主要采取调查问卷来获取岗位信息，其基本项目与内容包括： A.基本资料 a.姓名、性别、年龄； b.部门、职称、学历； c.现任职务； d.直接上下级； e

15、.任职时间； f.薪酬等级与收入 B.工作时间 a.正常工作时间 b.休息时间 c.加班时间 d.出差情况 e.工作时间的忙现分布状况 C.岗位工作内容 a.工作目标 b.岗位工作概述 c.岗位工作事项 d.岗位工作程序 D.岗位工作责任 a.风险控制责任 b.成本控制责任 c.协调责任 d.指导监督责任 e.组织人事责任 f.工作结果责任 g.决策责任岗位分析方法（续）f.问卷调查法 E.任职者所需的知识和技能 a.最低学历要求 b.知识面 c.熟练期 d.工作的复杂性 e.工作经验 f.文字表达能力 g.逻辑思维能力 h.综合能力 F.工作的劳动强度 a.工作压力 b.精力集中程度 c.工

16、作紧张程度 d.体力要求 e.创新与开拓要求 G.工作环境 a.工作时间特征 b.工作环境的舒适度 c.工作环境的危险性 d.职业病岗位分析方法（续）采用问卷调查法应注意的事项： a.老总或副老总出面做总动员，向全体员工解释岗位分析对组织和个人的意义。 b.实施时，要事先需征得样本员工的直接主管的同意，尽量获取直接主管的支持。为样本员工提供充裕的时间和安静的场所。 c.再一次向样本员工解释岗位分析的意义，鼓励员工真实客观地填写调查表，明确阐明不会因所填写的任何内容对个人产生不利的影响，只会因你填写的内容过分夸大而作废。 d.向样本员工阐明说明填写问卷表应注意的事项。 e.随时解答样本员工填表时

17、所提出的问题，对样本员工填写的事项有异议时，应及时向其提问。填毕，查看是否有漏填、误填现象，若有，则及时重填。 f.完成信息搜集后，向样本员工致谢。 g.在完成信息搜集后先按原部门、原等级将问卷初步归类。 h.花一定时间熟悉各部门、各等级、各岗位的工作信息（1530天）。 i.必要的话，可作一些补充调查。 j.进一步熟悉各岗位的工作信息，然后才能开始撰写新的岗位说明书。岗位分析的基本分析方法（续）问卷调查法的优劣势：优势： 1.经济实用，简便易行，能迅速获取相关岗位的信息。 2. 可为员工提供一种表达见解和意愿的渠道。 3.清晰规范的调查问卷有利于事后对结果的处理和分析。劣势： 若填表人没有经

18、过良好的培训，其填写的内容的完整性和准确性就就会降低。 3.岗位评价岗位评价又称工作评估、职位评估，是在岗位分析的基础上，评测各岗位的工作责任大小、工作复杂性、工作强度、工作风险、任职资格，以确定各岗位相对价值的过程。岗位评价的直接成果组织内各岗位的相对等级。岗位的相对等级是组织确定薪酬等级的重要依据，也可以说，它是确定科学合理的薪酬制度的最重要依据之一。关于岗位评价的理解岗位评价主要是一个价值判断的过程，它需要高层领导、人力资源管理专家、核心员工、工会代表进行密切的合作。什么时候需要进行岗位评价呢？ 通常一个组织中如果经常产生各种形式的不满，如人员离职率高、停工、不满的纷争、争吵等，都可能源

19、于岗位不合适的薪酬差额。这时就应该开展岗位评价，以便重新公平地确定各岗位的薪酬。核心员工的离职以及员工较低的工作满意度，对组织来说是一件很糟糕的事。 一般说来，较为系统的薪酬确定方法将最容易做到内部的公平性，而正确的岗位评价则是这一系统的基础。要做好岗位评价要遵循一些基本原则或依据一些前提假设，它们是什么呢？ 3.1岗位评价的基本原则或前提假设1.岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级也越高。2.岗位所需的知识、技能越高，被评价的等级也越高。3.岗位工作的难度越大、越复杂，所需付出的努力或经验越多，被评价的等级也越高。4.岗位工作环境越恶劣，被评估的等级应越高

20、。5.各岗位的相对价值应遵循系统性、均衡地考虑所有相关因素对组织目标的影响和贡献。6.岗位评价的结果要公开，并且要有使用价值。7.岗位评价对岗不对人。3.2岗位评价的作用 1.对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。 2.使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比 较岗位间价值的高低。 3.为组织岗位归级列等奠定基础。 4.为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。3.3岗位评价的基本流程 1.组建岗位评价委员会：岗位评价委员会是具体开展岗位评价的组织。通常有510个人组成，其中大多数由普通员工组成。委员会一旦确定，每个成员都会得到一本关于岗位评价的手册，并得到如何进行岗位评

21、价的专业培训。 岗位评价委员会履行的三种职能：a.由它确定1015个关键岗位（其它所有岗位以他们为基准确定相对价值和在岗位等级序列中的位置）。b.选择与确定薪酬因素；c.实际评价每个岗位的价值。 2.按工作性质将企业的全部岗位分类； 3.收集有关岗位的各种信息； 4.选择评价方法； 5.以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素，确定评价指标或确定薪酬因素。 6.全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 7.撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 8.全面总结。3.4 岗位评价的基本方法 1.序列法/排序法 （1）含义：由评价人员凭着自己的经验和判断，将岗

22、位的相对价值按高低次序进行排列。 （2）步骤 a.组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和人力资源管理专业人员参加），确立评价的基本原则和基本标准。 b.了解情况各岗位的资料、数据。 c.对本组织中同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。 d.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。案例.岗位排列法 岗位排序ABCDEFG甲评定结果乙评定结果丙评定结果121314422335665475评定序数和评委人数各岗位平均序数4

23、31.34221033.3832.671125.515351226岗位相对价值1243657排序法的优缺点及适用对象优点： 1.简便易行，非常直观。 2.作为一个整体对各岗位进行评价，避免了因工作因素分解而引发的争论。缺点： 1.评价有时过于主观而偏离真实情况。 2.缺乏科学的评判标准，易受其它情感因素的影响，评价结果弹性大而不稳定。 3.岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。适用对象： 工作内容简单、岗位较少的中小组织。 2.分类法 含义： 是对岗位排序法的改进。它是在工作分析的基础上，采用一定的科学方法，按照职位的工作性质、特征、难易程度、工作责任大小和人员必须具备的任职条件，对组织全

24、部（或规定范围内）岗位所进行的多层次划分，即先确定等级结构然后根据工作内容对工作职位进行归类。 步骤: a.组成评定小组，收集各种有关的资料。 b.按照组织运行过程中各类岗位的作用和特征，将组织的全部岗位分成几个大的系统。 c.将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。 d.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 e.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 f.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 3.因素点积法 也称因素积点法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素

25、逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 因素点积法进行岗位评价的工作程序（Dssler450）1.确定要评价的岗位系列。由于不同部门的岗位差别很大，通常使用多种点值评定方案来评价组织中所有的岗位。因此，首先需要划分岗位系列，如行政系列、工程系列、管理系列等，对每个岗位系列，一般要制定一种方案。2.搜集岗位信息。包括利用已有的岗位说明书和岗位规格。如果没有现成的岗位说明书和岗位规格，则要通过分析形成书面材料。3.选择并界定薪酬要素。常用的薪酬要素包括：一个岗位的所需技能的高低，所费智力的功夫，所耗体力的大小，所担责任的轻重，工作条件的优劣等。通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素；然后，仔细界定每个薪酬要素，以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致。4.确定要素等级。每个要素的等级数可以不同，实际等级数主要取决于评价者的评价需要，但等级数应限制在可以清楚区分岗位的水平上，一般不