战略管理体系下

1、KSF中称药的销售环节至关重要，应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统中医药企业要保持可持续发展，企业自身研发能力营销企业管理研究开发能力是中药企业核心竞争力， 企业要有自己名牌产品。高层领导应具备较强的企业战略加强对传统中药生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。0所需能力*公司技术目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意1普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力核心竞争力来源核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞

2、争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心优越的组织结构体系和组织沟通体系企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产

3、和运行机制的有机融合。2持久竞争优势的种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力3结 论：职能战略核心竞争力战略资源与能力获得战略（战略联盟、资本运营战略）4总 结5提出问题(序）外部环境分析内部环境分析愿景行业前景、发展趋势；（预测）影响因素（

4、PEST）；竞争现状资源分析（评价)、财务资源(雷达图)利益相关者分析公司战略（发展方向、行动方向、成长过程）现有业务评价、措施拓展业务、进入分析总结（各项业务及理论指导方向）业务1分析战略要素总体战略制定总体目标体系市场业务1分析战略要素业务1分析战略要素能力资源预算战略管理6外部环境分析内部环境分析行业前景、发展趋势影响因素、竞争现状资源分析、财务资源、管理诊断提出愿景、明确目标短期目标完成途径中期目标完成途径长期目标完成途径现有业务的目标拓展业务的目标保障措施资源配置技术规划人力规划财务规划保障措施资源配置技术规划人力规划财务规划保障措施资源配置技术规划人力规划财务规划现有业务的目标拓展

5、业务的目标现有业务的目标拓展业务的目标短期规划集成中期规划集成长期规划集成总体战略集成战略管理方案7战略包括三个层次1、公司战略：以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲， 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图 主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务 决策人员：公司高层管理者2、业务战略：是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制

6、定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手竞争的问题 决策人员：公司业务部门领导者3、职能战略：为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。 主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁 决策人员：职能部门经理8 公司战略1. 使命和远景(为何)2.价值定位（何地）3.产品和服务组合(何种)4. 成长阶段(何时)9使命远景目标价值宗旨公司战略使命与愿

7、景10消费者细分选择目标市场细分定义价值定位选择价值交付价值沟通价值公司战略价值定位11客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位示意12我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户示意公司战略业务组合13巴格海的三层面理论培育并初步形成技术和制造销售竞争力35年完善产业链各主要环节，中长期迅速扩展资产密集型优势产业规模，发展和强化常规服务能力，利用常规服务和一体化运作优势，在以后几年来弥补

8、技术和制造销售薄弱环节，全面拉近与国际化大公司技术巩固和发展现有能力12年公司战略成长阶段14“发展中强大”20052006年“布局中长盛”20072008年“调整中发展”现在2004年12月 增加12个产品系列 对现有产品结构进行调整 钞车市场占有率达到 % 流程优化完成 建立科学合理的激励机制 建立高效的信息管理体系 形成科学规范的决策机制 销售收入达到 万元 积极影响行业结构 控制产业的关键资源，实现产业链布局 通过结构性壁垒的建立，巩固产业地位 销售收入达到 万元 净利润达到 万元 应收帐款周转率达到 存货周转率达到 完善人力资源管理体系 提高专用车研发能力，达到国内一流水平 导入知识

9、管理系统 实现管理信息化 实施国际化战略 抓住并实现核心产品一体化机会，建立巩固的市场及行业地位 销售收入达到 万元 净利润达到 万元 应收帐款周转率达到 存货周转率达到例：15市场开发市场渗透产品开发前向一体化后向一体化横向一体化集中多元化混合多元化收割合资经营剥离清算一体化多元化加强型扩张型防御型综 合 战 略业务经营战略1综合战略1617波特的三大通用竞争战略局部市场成本领先战略差异化战略成本领先战略局部市场差异化战略向客户提供低价格服务向客户提供独特的服务向特定客户群提供服务向各类客户提供服务业务经营战略2竞争战略1819职能战略：核心竞争力战略资源与能力获得战略营销规划生产规划供应规

10、划技术研发规划质量规划组织发展规划人力资源规划企业文化规划财务规划成本战略、质量战略、客户关系战略配套战略、R&D战略、人力资源战略品牌战略、财务战略.并购战略、联盟战略、要素战略.20战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识体系21平衡记分卡目的 量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和 ROE表现卓越财务角度目的 量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的 量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的 量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间我们如何看待顾客？我们如何看

11、待股东？我们是否能不断改进和创造价值？什么是我们必须卓越的？在哪方面优胜增值+创造价值22 案 例 警车业务单元的经营战略23安索夫要素矩阵市场渗透扩大生产能力产品开发提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服务市场开发巩固并开拓市场多元化发展产品制造和配套销售服务现有产品新产品现有市场新市场24以现有产品及现有市场为出发点，对业务现状进行分析25根据现有产品、现有市场的特征考虑可以开拓的市场及产品26在对现有产品、现有市场、可拓展产品、可拓展市场进行罗列后，考虑企业自身的发展思路：1、将现有产品在现有市场中的份额扩大；2、将现有产品（或现有产品进行改进）销售到其他市场；3、以现有市场为基础，开拓

12、新的产品满足这些市场的需求；4、以全新的产品拓展全新的市场；27在对相关者愿景、企业资源及能力、行业竞争状况、其他环境因素进行综合判断的基础上，确定企业的战略方向并明确愿景：相关者愿景企业资源及能力行业竞争状况其他环境因素成长为中国通讯车行业最强者28在明确愿景的基础上，设定阶段性目标：如：20042005年 将现有市场份额扩大到_；进入A、B市场20062007年 将现有市场份额扩大到_；A、B市场份额扩大到_；进入C、D市场；20082009年 .年度考核指标29根据阶段性目标，分析目标市场的需求特征、竞争情况、资源要素等，并提出战术方案3031对各业务进行优先顺序以决定发展层面利润投资资

13、本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为活动为主激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意32成长阶梯(何时竞争)利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加

14、速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间 (年)示意33业务优先级排序方法（四象限图）34业务优先排序的目的业务优先排序可帮助.总裁决定在何种业务上多花时间总裁决定在各业务群如何安排得力的副总裁及总经理人力资源决定如何按优先顺序满足各业务群所需的人力资源要求总裁决定如何安排业务发展所需的资金需求高速发展的公司面临各种市场机遇，但其发展却受到以下因素的制约总裁的时间是有限的只有十几位得力的副总裁及总经理只有几十位最有能力的干部有限的资金35业务优先排序需要经过一个系统的评估

15、优化的程序市场潜力明确评估的标准制定评分标准和权重分配的计分规则对每个产品以评分、加权的方法作评估竞争力市场潜力联想竞争力评估具体标准标准得分权重XX业务市场潜力打分表市场潜力评分表标准10741权重%联想竞争力评分表XX业务联想竞争力打分表示意性明确各行业及业务特点业务产品1PC2345台式电脑笔记本36外设PC家用商用政府教育信息营运ISPICPB2BB2C电信服务专业服务营运服务维护服务OEM合同制造服务应用软件软件应用开发工具操作系统软件家用软件行业包括许多业务，第一是要明确其分类客户硬件半导体部件模块式部件单元部件IA笔记本台式机大型机印刷设备显示设备媒体图像PC附件家用电器黑色家电

16、白色家电手机PDASTB局端产品网络产品储存系统服务器/工作站37第二步要确定评估标准市场吸引力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度中国(相关)市场行业利润率国际市场行业利润率国际市场行业资本价值联想核心竞争力联想目前业绩表现内部资本人员素质(营销能力、运营能力等)品牌声誉关系(渠道、客户、政府等)知识产权38第三步：制定业务市场潜力评判标准的权重业务市场潜力评判标准供讨论中国(相关)市场规模*中国(相关)市场增长速度*中国(相关)市场行业利润率*国际市场行业利润率国际市场行业资本价值说明1999 中国(相关)市场规模* (人民币)1999-2003 中国(相关)市场年增长率* (CA

17、GR %)1999 中国(相关)行业资产回报率* (ROA %)1999 国际行业资产回报率 (ROA %)2000年9月29日 国际市场行业市值/收入比选择原因大市场规模提了部分企业发展潜力市场增长速度反映未来企业发展潜力国际资本市场行业市值/收入比反映国际资本市场对行业前景的判断权重20%25%20%15%20%行业利润率部分反映目前市场盈利潜力及竞争状况国际市场行业利润率反映未来中国市场盈利潜力*对于部分全球性业务采用国际市场数据。这些业务包括部件产品、OEM等39供讨论10741中国(相关)市场规模 (百万美元)中国(相关)市场增长速度(百分比)中国(相关)市场行业利润率(ROA %)

18、国际市场行业利润率(ROA %)国际市场行业资本价值(P/R 比值) 和其具体记分牌业务市场潜力评判标准权重20%25%20%15%20%300050%20%20%5 倍2999-100030-50%10-20%10-20%2-5 倍1000-40012-30%5-10%5-10%1-2倍40012%5%5%20%完全满足优势明显优势明显优势明显优势明显5-10%10-20%基本满足类似,且易提高5-10%类似,且易提高类似,且易提高类似,且易提高5-10%有差距差,且短期内难提高2-5%5%无法满足很差，且无法提高2%差,且短期内难提高很差，且无法提高差,且短期内难提高很差，且无法提高差,且

19、短期内难提高很差，且无法提高42第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状况，达到优先排序的目的吸引力大吸引力小市场潜力弱强联想竞争力重点扶持集中集团最好的资产设备保证事业部的销售优化人员配置获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的事业部重点开发拥有集团最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出 或有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务BU1BU2BU5BU3BU443市场研究44对消费者的深刻认识是品牌战略成功的核心沟通价值提供价值选择价值有效的营销公司资产关系技能在每一个阶段对消费者的认识都很重要需求态度、愿望行为社会人口学45一个典型市

20、场研究的工作流程研讨本次市场研究将要支持什么决策对已有消费者资料做初步分析对竞争对手进行初步分析召开定性消费者访谈或座谈会了解其需求、使用行为、满意度等等内部数据分析以期了解服务于不同消费者的内部成本，推算不同消费需求的价值体验明确市场研究的目的以及对最终结果的假设获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识定义目标市场及规划策略实施消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息了解细分市场的大小、机会潜力构画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划假设的细分市场细化的工作计划确定谁是购买的决策者消费者需求、购买动机的清单明晰接触点，及表现更进一步的细分市场假设定型的市场细分及定义针对该

21、细分市场的定位策略和整合营销策略活动：成果：46大体上有八种细分市场的类型什么地方什么时间如何使用产品/服务使用场合地理位置人口特征使用行为利润潜力价值观/生活方式需求/动机/购买因素态度细分市场的各种类型针对产品类别和沟通渠道的态度价格品牌服务质量功能/设计一级城市二级城市农村年龄性别收入教育程度使用量费用支出购买渠道决策过程收入获取成本服务成本宏观的价值取向和态度47对不同市场细分类型的评估实施难易程度竞争优势/区分价值观/态度产品/服务的使用行为使用场合人口学地理收入/价值这些是推动独特的产品和服务的独特客户需求么？客户需要/想要什么服务？他们愿意为之支付多少钱？目标客户希望怎样的接触方

22、式？是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样？有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么？客户的物理地点在哪里？客户的使用模式是否随地点变化而变化？谁是最有价值的客户？如何区分他们？他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点？购买因素需求48以需求为基准的细分市场优于以简单人口特征为基准的细分市场易于辩认易于集中媒介沟通渠道易于组织分销以地理位置,人口特征为基准的细分市场以需求为基准的细分市场以心理性向/生活方式为基准的细分市场描述性

23、的因素, 不足以预测其未来购买行为知道品牌X牙膏主要俏于南方, 购买者是教育程度高的女性是驱动因素(好处是什么?)在市场日趋成熟复杂和多样化的形势下更显重要可以帮助营销活动的方方面面建立策略, 赢得目标人群如果不结合其他信息就用处不大知道品牌X牙膏使用者在寻找具有防止牙龋有效手段的产品优惠是驱动因素(为什么有这种要求)为消费者人格背景提供更完整的信息为广告渠道策划提供思路对产品/服务的具体方向往往不能给出明确的方向知道品牌X的消费者非常关心自已和家人的健康, 具有责任心强的品质好处问题举例对行为的预测性提高49市场研究时最常用的研究手段研究目的形成对消费者需求、关键购买因素、使用行为习惯的基本

24、假设了解消费者的语言定性研究手段定量研究手段对前期假设进行测试和量化研究找出消费者的细分市场小组座谈会深入访谈使用与态度调查结合分析研究工具小组讨论一对一谈话调研分析问卷数据分析50数理统计方式法是定量研究的主要分析工具 聚类分析定量调查/其他消费者数据交叉分析描述细分市场轮廓细分市场策略审计常见的问卷内容样本结构随机样本保证样本具有选定市场的代表性有效样本总样本量至少在N=300，每个细分市场不得少于N=50品牌/产品/广告认知品牌形象产品使用和态度关键购买因素的重要性/满意度价格与其他优惠的得失结合生活态度媒体习惯51产生细分市场的聚类过程要结合严谨的科学方法和灵活的基本常识 聚类分析定量

25、调查/其他消费者数据交叉分析描述细分市场轮廓细分市场策略审计细分市场评估聚类结果同类共性同类消费者具有类似的特征异类差别性不同类的消费者之间有明显的特征差异聚类分析消费者以其在需求、态度、行为、人口特征上的类似性/有别性分成不同的类型总体样本4 - 类方案5 类方案6 类方案131223231454等等2314552小组座谈会研究设计研究方法被访者条件组别设计群体覆盖小型小组座谈会（3-5人）上海北京定义：小型企业：月话费20,000元以下中型企业：20,000以上高中生大学生新组建家庭上班族小企业53消费者定量研究设计被访者总体定义访问方法抽样方法非农业人口（本市居民或在本市居住2年以上）被

26、访者家庭：使用电脑的家庭用户或尚未安装电脑被访者个人：电脑的主要使用或购买决策者入户面对面访问随机：多阶段分层+实地等距抽样追加配额54因子分析揭示消费者关键购买因素可以归结为五类业务种类品质因素业务种类实用性(.72)业务种类丰富性(.69)脚注：括号内数据为因子相关系数，该系数表明该变量因子与“关键因素”的相关性，系数值越接近一，说明相关性越强；越接近零，相关性越弱资料来源:致联市场研究公司网络质量因素电话接通率(.67)话音质量(.63)费率/帐单满意度因素帐单的内容和形式(.11)费率满意度(.07)整体沟通水平因素整体面貌（营业厅/人员）(.70)电信广告宣传(.57）人员态度（柜台

27、/维修/投拆接待）（.13)售中售后服务因素维修服务效率和质量(.84)申办手续效率和质量(.63)价值选择价值交付价值沟通示例55依据对五大“关键因素”的不同偏好，消费者可分为五个细分市场业务种类品质资料来源:致联市场研究公司，麦肯锡分析网络质量整体沟通水平总体100%帐单/费率满意度优化产品型服务至上型超额消费型基本保障型重在产品，包括实用性、选择性和质量表现重在产品获取最大化和电信的有效沟通需求要点重在服务，包括申办和维护等重在基本需求的满足和保障需要产品切合使用，同时有效推广说服26%19%15%10%30%跟随型售中售后服务示例56消费者细分选择目标市场细分定义价值定位选择价值“价值

28、选择”的总体思路交付价值沟通价值57实用的市场细分经得起营销实践和业务发展实践的双重检验细分市场1细分市场2细分市场3细分市场4所有的消费者细分市场分辨度高内部共性强外部差异大易于通过不同营销计划区别对待细分市场便于找到和到达，无论是通过传媒还是销售价值优惠清晰，易行营销实践检验商业发展实践检验细分市场提供可持续的利润机会已有规模大增长势头好细分市场增加企业自己的竞争优势为细分市场提供的价值与供应商目前或预期的技能相匹配是易于保有的细分市场58用户人口特征如，青年白领，学生用户价值如，高端用户：月费100元以上，购买产品5个以上低端用户：月费100元以下，购买产品5个以下产品类型如，长途业务用

29、户数据用户增值服务用户信息用户消费需求如，产品优化服务至上基本保障举例最常用的细分类型59理想消费者细分选择目标市场细分定义价值定位选择价值“价值选择”的总体思路交付价值1. 行业特征2. 消费者和产品的利润回报率3. 竞争压力4. 需求/关键购买因素沟通价值60市场的规模增长率替代产品的趋势行业协会报告市场调研报告对业务专家的探访关键问题主要参考资料1. 行业特征61究竞哪一个消费群，哪一个产品，哪一个细分市场的利润回报最高？哪些因素影响到利润率？这些因素是持续的，还是可变的？财务报告/数据制造/运营的基本数据内部访谈2. 消费者和产品的利润回报率关键问题主要参考资料623. 竞争压力谁是我

30、们的主要竞争对手？什么是竞争对手的强项，弱项？行业协会报告市场研究报告竞争对手信息年度报告网页分析专家报告消费者访谈我们的市场份额如何？竞争对手的份额？市场份额的发展走向？关键问题主要参考资料634. 需求/关键购买因素购买过程以及购买决策过程是什么样的？什么是驱动效益的关键杠杆？针对我们下家针对最终客户消费者如何看待我们的竞争对手企业用户访谈最终用户/分销渠道访谈企业用户进入市场的策略是什么？我们能否为企业提供使其优胜的服务关键问题主要参考资料64对关键购买因素的合理假设方法结果关键购买因素清单价格品牌服务速度服务质量地点/距离产品齐全性什么是购买的过程？什么的选择的关键？产品是如何使用的？细心观察消费者用户以已度消费者/用户时常问消费者的问题65关键购买因素清单非价格关键购买因素产品表现不是唯一的选择因素灵活性回扣付款方式通话质量速度稳定性接通率质量的稳定性产品种类的齐全性及时交付和可靠性专业性反应时间可获得性经济表现产品的核心表现后勤表现服务表现66理想消费者细分选择目标市场细分定义价值定位选择价值“价值选择”的总体思路交付价值沟通价值67选定目标市场关键问题主要参考资料哪一个（几个）细分市场从本质上最理想？哪一个（几个）细分市场我们最具有为其服务的竞争优势？哪一个（几个）细分市场