绩效考核基础知识培训课件

1、【绩效考核基础知识培训】顾问师 ：黄明明福州恒星管理顾问有限公司一、什么是绩效考核二、绩效考核的类型及选用三、绩效考核的意义四、实施绩效考核的要点五、绩效考核的诺干原则目录一、什么是绩效考核提问：大家从小到大，经历过哪些形式的考试？参与过哪些形式的选举?一、什么是绩效考核定义： 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用科学的定性与定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业强有力的管理手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。 二、绩效考核的类型及选用西方绩效考

2、核的历史： 18541870年，英国进行文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度最终建立。考核制度的实行，大大增强了政府的廉洁与效能。 1887年美国学习英国建立了考核制度，强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏。 企业借鉴此做法，在内部实行绩效考核，并以此作为奖惩、培训、辞退、任用等企业行为的基础与依据。 20世纪初，企业主注重对公司进行量化考核二、绩效考核的类型及选用KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理

3、的关键。KPI：关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。CPI：一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。的绩效考核方案。二、绩效考核的类型及选用因为基础和环境不同，企业不能对现成的绩效考核方式进行生搬硬套，不能对别的企业已成功实施的绩效考核方案进行生搬硬套，都要结合本企业自身的特点，参照绩效考核的一些原则，设计适合本企业的绩效考核方案。三、绩效考核

4、的意义误区：绩效考核只是一种奖惩依据 ！在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。 三、绩效考核的意义我们可以把它们分成“管理应用”和“开发应用”。管理应用，指的就是将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中；开发应用，考虑的是绩效考核可以提供员工优劣势的信息，据此帮助员工识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩，如何加强员工的学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议等。 三、绩效考核的意义考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推

5、卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！三、绩效考核体系的控制要点1、绩效管理工作流程图2、绩效考核组织管理体系3、绩效考核的目标4、沟通环节5、绩效考核结果运用 组织目标分解绩效方案：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈改进：活动：主管就评估的结果与员工讨论。

6、时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训1、绩效管理工作流程图绩效考核目标可以从以下方式获得：公司战略目标的分解岗位职责中归纳从工作计划中归纳参照标杆企业选取以绩效为主，辅以态度、能力方面要求3、绩效考核的目标目标的提取公司战略公司年度总目标部门部门部门工作组工作组工作组员工员工员工修订修订修订“回路”任务型和目标型的区别3、绩效考核的目标目标的提取通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作如果不能够及时完成，将会影响到其他部门的工作，或者将会影响到这个部门的下一步工作，这样的工作应该作为考核项目。 3、绩效考核的目标目标

7、的提取不容易评价 容易评价 很重要一般重要尽量考核重点考核不考核选择考核定量目标是可以用数字明确下来的目标。销售额的增长费用降低市场份额的增长人员增长新增代理为 家产品合格率达到%定量目标和定性目标比较定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 年内制定新的报销 制度（财务） 年内建立新的考核 制度（人力资源） 年内改善文档管理 的状况（行政部）3、绩效考核的目标定性与定量目标目标名称：目标的中心思想是否明确，目标文字描述是否简短扼要；衡量指标或要求：是否有具体数据或绩效，即达到的程度如质量、状态；期限：是否有时间限制；基本形式：XX事情在XX时间，达到XX程度3、绩效考核的目标目标

8、的基本形式原则三 A（Attainable）可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 原则四 R（Relevant）相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 原则五 T（Time-based）时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。3、绩效考核的目标SMART原

9、则目标基本形式例子判定是否合理原定目标修正意见【例1】减少破包发生【例2】节省费用【例1】控制破包率低于0.2%【例2】控制修理费用，全年不超过50万元【例3】按各单位的实际需要办理各项在职训练，提供员工素质，增加产量文字太长可修正为“全年度办理员工在职训练10次”【例4】统计年产量，在各单位交稿后2日内完成【例5】2008年7月与2009年元旦于业务会议举行次日完成会议记录【例6】10月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论在短时间内完成与不需要努力即可达到的工作，不宜列为目标。可列入工作计划。【例7】拟订员工训练执行计划，以及工读、

10、实习生名额分配与工作安排每个项目应为一件独立事件，不可包含两件性质不同的工作，应删除相对不重要的一件工作或者分别列为两个目标4、沟通环节不 断沟 通帮助改进策划方案辅导实施考核评估参与和承诺是制定绩效考核方案的前提 人们坚持态度的程度和改变态度主要取决于两个因素：是否参与方案的形成过程；是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。4、沟通环节绩效考核方案的认同绩效实施与管理实施过程沟通员工是否理解绩效计划？计划是否周全、考虑是否全面？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？目的：通过持续沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行计划过程中了解有关信息经理人员需要了解有关信息绩效面谈是考核中的一项重要

11、技术，但常常被忽略。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。 4、沟通环节绩效面谈一、绩效面谈有五个方面的功能： 通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法； 指出下属优点所在； 指出下属缺点所在； 提出改进计划并对改进计划形成一致的看法； 对下一阶段工作的期望达成协议。4、沟通环节绩效面谈二、绩效面谈前的准备选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。准备适宜的场所 建议面谈位置准备面谈资料 绩效评估表、各种记录4、沟通环节绩效面谈三、面谈要点 建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛； 清楚地说明面谈

12、的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔； 避免对立和冲突； 集中精力讨论绩效而不是性格； 集中对未来的绩效改进，而不是追究既往； 优缺点并重； 以积极的方式结束面谈。 经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪，这正是我们所追求的效果。4、沟通环节绩效面谈5、绩效考核结果的应用用于薪酬调整用于奖金的分配用于员工的晋升调配用于员工岗位异动用于确定人员培训需求用于企业人员的汰弱留强用于员工的个人发展计划五、绩效管理的诺干原则以客观事实为依据，对考评对象实事求是地评价，避免人为因素使绩效评价结果与员工的实际工作绩效有较大的差距，影响绩效评价结果的可信度。 实用性原则 应充分

13、考虑企业人力资源管理的水平及企业的经营特点和行业特点，适合员工的素质特点 。客观公平原则公开原则要对评价的标准、程序、方法及时间的选择等等公开宣布，使员工积极参与到考评中来，而不是被动地等着上级考评。同时，考评的结果也应该是公开的，这样有利于员工的横向和纵向的比较，明确自己的位置，自己可以确定今后的努力方向。五、绩效管理的诺干原则绩效考核的主体和绩效考核的对象必须对考核的要求和考核的结果达成一致性意见。这是绩效考核工作顺利推行的保证。 差别原则 绩效考核的结果要有差别。不能所有人都好或所有人都坏 。这种结果会降低考评对象的积极性，这样失去了绩效考核的意义。较好的考评结果符合正态分布规律。一致性原则奖惩挂钩激励为主的原则绩效考核的结果必须要和一