管理学-第六章-组织设计课件

1、组织设计CMP出版公司组织结构的演变Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组： 1.

2、将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。第一节 组织设计的原则与依据第二节 组织设计的基本内容第三节 组织结构形式【主要内容】第一节 组织结构与组织设计一、概念 美国著名管理学家卡斯特在，组织与管理一书中指出“很简单，我们可以把结

3、构看做是一个组织内部各构成部分和部分之间所确定的关系形式。” 国内学者邹再华“所谓组织结构就是一个组织内构成要素之间确定的关系形式。或者说，是一个组织内各要素的排列组合方式。” 第一节 组织结构与组织设计组织结构：组织内部各要素发生相互作用的联系方式或形式，或者说是组织内部各要素相互联系的框架，一般可用组织系统图来简单表示。三个核心内容：复杂性，组织内各要素之间的差异性。规范性，组织内部行为规范化程度。集权与分权性，组织内的决策分布状态。1.组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有效组合和协调的有意识的过程。2.组织设计是管理者在既考虑组织内部要素又充分考虑组织外

4、部环境因素之后进行的。3.组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。组织设计的任务职务分析与设计 成果形式：岗位职责说明书部门划分和层次设计 成果形式：部门职能说明书结构形成 成果形式：组织结构图示例：办公室副主任岗位职责说明书职位名称办公室副主任所属部门办公室直接上级办公室主任直接下属本部门员工工作目的为确保公司办公室各项工作的顺利完成，负责协助办公室主任协调内外关系，做好接待和行政保障工作。工作职责负责组织公司各类对外接待工作1.1 负责接待或组织接待因公来访的上级、同级及外单位领导；1.2 根据接待要求，制定接待方案和接待标准，落实来宾食宿、接送、考察等相关事宜；1.3 在接

5、待过程中体现并维护公司形象。负责公司办公室行政保障工作2.1 负责组织公司办公用品、低值易耗品的采购和管理；2.2 负责公司办公区域的日常管理，协调好公司机关的保安人员、物业保洁和服务人员，以及水、电、空调、电梯、通讯维修人员，确保良好的办公秩序和办公环境。负责对服务于公司机关办公、食堂的物业中心的管理3.1 负责确定物业中心的服务工作范围和服务标准；3.2 负责物业中心服务水平的日常监督；3.3 负责公司与物业中心的费用结算标准制定；3.4 负责公司与物业中心的费用结算审核。负责组织公司各类会议的会务工作，确保会议顺利进行4.1 负责会场布置，准备会议所需设备设施；4.2 负责会议的食、宿、

6、行安排。负责公司机关公务用车辆的日常管理和统一调度5.1 负责制定和完善公司机关车辆管理的各项制度、规定；5.2 负责车辆保养、维修等各项支出的管理和控制；5.3 负责对车队司机的监督和考核；5.4 负责审核用车申请，统筹进行车辆调度。协助主任进行部门管理，在主任不在时主持本部门工作完成领导交办的其他工作。示例：行政人事部门职能说明书直接上级：总经理；下属部门：行政、人事管理权限：受总经理委托，行使对公司后勤生活管理权限；行使对公司人事、劳动工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；行使对公司仓储工作的管理权限。管理职能：负责公司后勤管理工作、确保公司财产安全，对所承担的

7、工作负责；负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比，对所承担的工作负责；对仓储、产品运送的管理。主要职责：坚决服从总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；负责行政后勤工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行；负责组织编制年、季、月度行政后勤工作计划。本着合理节约的原则，编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施和检查；.企业组织结构图示例：海尔集团 从上述要点可以看出组织设计是一个动态的工作过程，基本功能是要协调组织中人员与任务目标之间的关系，使组织系统既能适合目标的要求，

8、最大限度发挥成员能动性 ，使组织成为一个既具有凝聚力又具有很强适应性的有机整体。二、组织设计的原则战略目标原则：组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。合理的管理幅度原则：管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。统一指挥原则：一个下级只接受一个上级的命令和指挥，一般上级不能越级指挥。避免多头领导权责对等原则：职权与职责必须对称或相等 。有效性原则。建立的组织结构必须有良好的工作效率。组织机构内各部门、单位和个人均有明确的工作职责范围，能够节约人力和时间，有积极性，以最少的支出实现目标。分工与协作原则。在管理组织之间进行合理的分工，划清责任范围，提高管理的专业化程度与水

9、平，同时注意各项管理工作之间存在的内在联系，在分工的基础上加强协作，相互配合。集权与分权相结合原则：根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。稳定性与适应性相结合原则三、 组织设计的权变因素战略不同的战略要求开展不同的业务和管理活动；战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变。组织结构是实现组织目标的手段，目标源于总体战略，结构设计必须服从于战略。 (Alfred Chandler)单一产品或产品生产线简单松散的结构纵向一体化按职能建立专业化的组织单位多样化经营组建事业部由此可见，随着组织战略从单一生产线向纵向一体化再向多样化经营的转变，组织结构也必然进行相应的调整以适应变化了

10、的组织战略规模组织规模影响组织结构类型的选择。组织规模到一定程度后，规模对结构的影响度逐渐减弱。 规范化程度 集权化程度 复杂化程度组织环境内部环境例如组织规模、战略、技术、组织特点、任务性质、被管理者特点等因素。直接影响到组织结构设计。外部环境主要指社会环境、经济环境、技术环境、政治环境。 稳定的环境-比较规范化、集权化的组织结构。 变迁的环境-虽基本适用规范化、集权化的组织结构，但需加强对环境的关注，适当增强组织结构的弹性。 动荡的环境-采用分权化形式，使组织具有很强弹性，以便做出快速反应。电子产品第二节 组织设计的基本内容职能设计管理幅度与管理层次部门化集权和分权列出职能清单 明确各种职

11、能之间的关系（工作项目职能） （紧密，制约）分清关键职能和辅助职能 落实各种职能的职责 （二）职能设计的目标（三）职能设计的操作过程 职能分析 (根据环境和战略目标全面分析管理系统应具备的各种职能) 职能整理（新增或取消、充实强化、调整改变某些职能） 职能分解(把各项职能分解为可以具体操作的管理业务) （四）职能设计中的职能分类按管理层次分，可分为高层、中层、基层职能。按专业性质分，可分为生产管理、技术管理、营销管理、供应管理、人力资源管理、财务管理等。按业务工作性质分，可分为专业性、综合性、和服务性职能。按制定和贯彻落实组织经营决策的不同作用分，可分为决策性、执行性、监督保证性职能。按照对生

12、产活动有无直接指挥关系分，可分为直线职能和参谋职能。直线职能：承担着直接指挥日常生产活动的职责，从企业高层到基层，形成逐级指挥的直线系统。参谋职能：承担着综合管理和专业管理工作，对上发挥参谋作用，对下发挥指导、服务和监督作用，但无权对下级直线部门和人员下达命令。1. 概念 管理幅度管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数。（上级领导人直接控制和协调的业务量的多少，人与业务活动） 管理层次从最高管理人员到具体工作人员之间的层级数。（组织内部纵向分工的表现形式，每个管理层次都承担不同的职责，拥有相应的职权。）二、管理幅度与管理层次2. 管理层次与管理幅度的关系在组织规模一定的条件下，它与管理幅度成

13、反比：主管所能直接控制的下属越多，管理层次就越少，相反，管理幅度减少，则管理层次增加。相互制约关系，管理幅度起主导作用，决定管理层次。 有限性 （上中层，下级） 稳定性 管理幅度与管理层次的关系1864521409614166425610244096幅度：4层次：7幅度：8层次：53.影响管理幅度的因素影响管理幅度与管理层次关系的因素：（一）工作性质及难易程度（二）领导者的能力和水平（三）被管理者素质（四）组织体制（五）计划的确定性程度（六）空间距离远近（七）信息沟通方式（八）组织变革速度3. 管理层次的划分纵向组织结构、组织效率、组织规模、及活动特点等因素，具体可以按一下程序来划分管理层次：

14、按照组织的纵向分工，确定基本的管理层次，（上、中、基）根据有效管理幅度推算管理层次。按照精干高效的原则确定基本层次。管理层次的局部调整。（特殊部门 研发、生产） 管理层次有效管理人数 最少 最多第一层第二层第三层第四层 555=25255=1251258=1000 888=646412=768假设某组织有700人，有三个基本层次。高中层的管理幅度为5-8人，基层是8-12人，可以推算的管理层次如下表扁平结构高耸结构优点1、信息纵向传递速度快，密切了上下级关系2、管理费用低3、被管理者有较大的主动性、积极性和满足感1、管理严密2、分工明确3、上下级易于协调缺点1、主管不能对下属进行充分有效的指导

15、和监督2、上下级协调较差，同级间相互沟通困难1、影响信息传递速度，可能失真2、影响积极性3、容易使计划的控制工作复杂化4、增加管理费用4.扁平结构与高耸结构的比较1、扁平式（宽幅度）组织图示2、高耸式（窄幅度）组织图示三. 部门化1、部门化(departmentalization) 将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。 部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标。 2、部门划分的原则目标原则精简原则（对口管理误解）弹性原则（随着业务工作而定）均衡原则（尤其同一层次）执行与监督分

16、离原则（车间质检员）优点：能够突出业务活动的重点；符合活动专业化分工要求，能充分发挥员工才能，调动积极性；简化培训，避免了重叠。缺点：容易出现部门的本位主义；决策缓慢、部门协调较差；不利于全面管理人员的培养3. 部门划分的方法 职能部门化(functional departmentalization) 即按专业化的原则，按照生产、财务、营销、人事等基本活动相似或技能相似的要求划分管理部门。 可分为：基本职能部门和辅助职能部门。 职能部门化工程经理制造经理人力资源经理采购经理工厂经理会计经理 Prentice Hall, 2002产品或服务部门化(product departmentalizat

17、ion) 按组织向社会提供的产品或服务来划分部门。 优点：较强的适应能力，可提高决策的效率；调动各部门的积极性；可促进产品或服务项目间的合理竞争，有助于比较不同部门对组织的贡献；有助于决策部门对产品与服务的指导；有利于培养“多面手”式管理人才。 缺点：组织需要更多的“多面手”人才；容易出现部门化倾向，影响组织总目标实现；职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加。产品部门化大宗运输事业部邦巴迪尔罗塔克斯公司（维也纳）大宗运输事业部群娱乐和设施事业部群娱乐产品事业部物流设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔罗塔克斯公司（甘斯克切）钢轨产品事业群部邦巴迪尔公司 Prentice Hall, 2002地区部门

18、化(geographic departmentalization) 按地理位置来划分部门。优点：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；缓解当地就业压力，争取宽松的经营环境；可充分利用当地资源，减少外派成本。缺点：需要更多的“多面手”；管理控制难度增大；各地区各部门协调困难；可能会因职能机构设置重叠导致管理成本增加。地区部门化 Prentice Hall, 2002销售副总裁西部区销售主管南部区销售主管中西部区销售主管东部区销售主管流程部门化(process departmentalization) 按工作或业务流程来划分。优点：符合专业化原则，取得经济优势，充分发挥专业技术的作用，保证产品质量。 缺

19、点：各部门间依赖性强，一旦协作不力，将会影响整体目标的实现，也不利于高级管理人才的培养。过程部门化 Prentice Hall, 2002工厂主管切锯部门经理压边部门经理装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理顾客部门化(customer departmentalization) 按组织服务的对象类型来划分。优点：可更加有针对性地按需生产、按需促销。 缺点：只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。 各部门之间不易协调。顾客部门化 Prentice Hall, 2002销售经理零售会计经理批发会计经理政府会计经理四、集权与分权一、集权与分权分权的必然性：组织，集体的力量，共同目

20、标，内部分工，形成组织结构，就要分权集权的必然性：代表全体，保持组织行动统一性，否则组织解体 擅权、专权-过分集权 失职-过分分权集权型组织：权力集中于上层，集权为主.分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主讨论的核心：不是集权好还是分权好，而是集权与分权的程度，即哪些要集权哪些该分权？二、集权分权的主要影响因素决策的代价政策一致性的愿望组织规模企业历史管理哲学管理人员的合用性控制技术活动的分散性组织的动态特性及职权的稳定性环境影响三、判断一个组织集权与分权程度的标准不同类型决策的集中情况：战略、管理、业务决策决策审批手续的简繁规章制度对决策的控制四、集权与分权的优缺点集权分权优点统一指挥，协

21、调，直接控制增加下级自主性，应变能力强缺点高层负担过重，限制下级积极性，不利培养人才，应变能力差各自为政，协调复杂，需高素质人才两者的平衡：“放得开又管得住”、“收放自如”第三节 组织结构形式一、直线型结构特点组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接职权，每个下属只接受一个上级的指令，并只能向一个直接上级报告。 直线型结构的优缺点：优点：组织结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系快捷，决策迅速。 缺点：要求主管人员通晓多种知识技能、亲自处理各种业务，在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往会由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，

22、可能发生较多事故。适用范围：规模较小，生产技术简单的小型组织。二、职能型结构特点：按照专业技能设置部门，各职能部门在自己的业务范围内有权直接指挥下属。 优点：分工较细,能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点；责任明确，能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管的负担和压力。缺点：部门矛盾增多，协调难度加大，难以培养全面管理人才。多头领导。厂长职能部门职能部门职能部门职能部门班组班组班组适用范围：生产技术相对复杂，对专业知识要求较高的企业。三、直线职能型结构特点：将直线型和职能型两种结构结合，以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋。优点：既保持

23、了直线型集中统一指挥的优点，又发挥了职能型分工专业化的长处。缺点：职能部门横向联系差，信息传递路线长，环境适应性较差。适用条件：单一产品经营，中等规模四、事业部结构特点：事业部结构的管理原则是“集中决策，分散经营”。在该种组织形式中，企业按产品、地区或经营部门分别成立若干事业部。各事业部独立经营，单独核算，具有相对独立的利益和自主权。企业的最高管理层是企业的最高决策机构，其职责是研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。 优点：提高管理灵活性和适应性；有利于发挥事业部的主动性和积极性；有利于发展产品专业化；有利于培养和训练管理人才。 缺点：机构重复，造成管理人员的浪费；协作较差，各事

24、业部独立经营，相互协调困难，不能有效地利用企业的全部资源；内耗大，各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益。 公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂五、矩阵型结构特点：这种结构从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。参加项目小组的有关成员，一般要接受两方面的领导，即在执行日常工作任务时接受本部门的垂直领导；在执行具体规划任务时接受项目负责人的领导。任务完成后，成员就回到原单位再去执行别的任务。 厂长职能部门A职能部门B

25、职能部门C职能部门D甲产品经理乙产品经理丙产品经理优点：机动灵活，能加快产品开发或完成任务的速度；集中优秀人才形成技术优势，有利于任务的圆满完成；能克服横向和纵向信息沟通困难，有利于各方面协调一致完成工作。缺点：由于其创设了双重指挥链，容易形成双重领导；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种形式具有临时性的特点，因而容易导致人心不稳；容易产生临时性心理，责任心差。团队结构 Google的共同创建者拉里 佩奇和布林设计了一种采取高度集中的小型团队处理大多数大型项目的公司结构。 在团队机构中，整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。在这样的结构中，对与员工的授权非常关键。换句话说，这种组织已不存在从高层到基层的管理职权链。相反，工作团队可以自