企业全面预算管理

1、整合“四流”，创造“一流”解读企业全面预算管理 概论管理是一个个社会过过程，全全面预算算管理同同样也是是。全面面预算管管理体系系既包括括预算编编制，也也包括预预算的执执行、监监控以及及事后对对预算的的考评，并并且在这这个过程程中始终终贯穿着着价值和和行为的的双重管管理。企业预算的的职能相相对简单单，主要要被用于于产品成成本的分分析、预预测、控控制和考考核。550年代代以后；随着世世界经济济环境的的变化，企企业经营营规模和和范围的的扩大，预预算的职职能逐渐渐从单纯纯的计划划扩展到到对组织织内各单单位责任任、利益益的分配配和控制制。预算算控制成成为企业业管理控控制系统统中不可可或缺的的一部分分。目

2、前前，理论论上企业业预算的的职能被被公认为为有两种种，一种种是决策策管理，另另一种是是决策控控制。所所谓决策策管理，是是指通过过预算过过程，将将组织中中某些专专属知识识和信息息传递到到组织中中的另一一部门，以以便作出出资源配配置决策策。所谓谓决策控控制，是是指以设设定好的的并层层层分解的的预算目目标为标标准，对对组织内内的活动动进行监监督和评评价，并并将绩效效与报酬酬挂钩，以以起到控控制组织织行为的的目的。无无论是决决策管理理还策控控制，其其核心职职能即在在于对于于企业业业务流、资资金流、信信息人力力资源流流的整合合。一、全面预预算管理理的过程程1确定预预算方针针和预算算目标 先是成立预预算委

3、员员会，由由预算委委员会根根据企业业的战略略规划制制定出短短期的或或年度的的预算方方针和目目标。国国外大多多数企业业都成立立预算委委员会来来管理有有关预算算事项。它它由企业业的高级级管理人人员组成成。典型型的预算算委员会会由董事事、总经经理、一一个或多多个副总总经理、战战略经营营单位负负责人、财财务总监监等人组组成。委委员会的的大小取取决于企企业的规规模、预预算所涉涉及的人人数、预预算过程程中内部部单位的的参与程程度及总总经理的的管理风风格等。预预算委员员会是企企业内涉涉及预算算事项的的最高权权力机构构。该委委员会设设定和批批准企业业及主要要经营部部门的预预算目标标，解决决预算编编制过程程中可

4、能能出现的的冲突和和分歧，批批准最终终的预算算，在预预算期开开始后监监控预算算的实施施，并在在预算期期末评价价经营成成果。预预算委员员会还审审批预算算期内对对预算的的重大调调整。 2预算算编制。 预算编制制工作的的主要任任务是将将年度预预算目标标具体化化并分解解到各个个预算单单位。预预算编制制程序可可以简单单随意到到小公司司几天内内就完成成，也可可以复杂杂精细到到大公司司得用几几个月的的时间来来完成。预预算编制制包括明明确预算算原则、编编制预算算草案、预预算协调调、复议议和审批批等环节节。 (1)预算原原则。预预算委员员会的职职责之一一就是确确定预算算原则来来规范预预算、管管理预算算编制过过程

5、。所所有的责责任中心心(或预预算单位位)在编编制预算算时都应应遵循这这一原则则。确定预算原原则的起起点是明明确公司司战略。在在确定预预算原则则时，预预算委员员会应当当考虑以以下因素素：采用用战略计计划后公公司已取取得的发发展和变变化；经经济环境境与市场场前景；预算期期内公司司的目标标；公司司的特殊殊政策如如收缩、再再造、特特殊营销销推介活活动等，以以及迄今今为止的的经营业业绩。 (2)预算草草案。每每个责任任中心会会依据预预算原则则编制各各自的预预算草案案。 预算单单位在编编制预算算草案时时应考虑虑的内部部因素：可使用的机机器设备备的变动动。新的生产程程序的应应用。产品设计或或产品结结构的变变

6、化。新产品的引引进。本预算单位位因原材材料投入入或其他他经营因因素所依依赖的其其他预算算单位的的经营活活动或预预期发生生的变化化。依靠本预预算单位位供应部部件的其其他预算算单位的的经营环环境、经经营活动动或预期期发生的的变化。在编制预算算草案时时应考虑虑的外部部因素：劳动力市场场的变化化。原材料、零零件的可可得性及及它们的的价格。近期内行行业的动动向及竞竞争对手手的行动动。 (3)预预算协调调。高一一级的预预算单位位审查下下一级的的预算草草案，看看它是否否符合预预算原则则。高一一级的预预算单位位还应查查看预算算目标是是否能够够实现，是是否与上上一级预预算单位位的目标标一致，其其内容是是否-与与

7、其他预预算单位位的预算算内容协协调，这这些单位位包括直直接或间间接受本本单位活活动影响响的。每每个预算算单位都都应与上上级单位位共同商商议预算算草案中中的变更更。 协协商在公公司的所所有层次次都存在在。协商商可以说说是预算算编制程程序的核核心工作作，它占占用了预预算编制制的大量量时间。例例如，一一个企业业的会计计年度在在12月月31日日结束，那那么预算算编制程程序可能能会在55月份开开始，协协商会持持续到99、100月份，预预算在年年底前被被通过。 (4)复复议和审审批。预预算单位位通过自自己的预预算之后后，预算算会沿着着组织的的层级传传达到最最高层次次，将这这些单位位预算合合并便形形成了整整

8、个组织织的预算算。预算算委员会会评价并并最后审审批预算算。预算算委员会会主要检检查该预预算是否否符合预预算原则则、是否否能达到到短期的的期望目目标、是是否履行行了战略略计划。总总经理据据此来批批准预算算并将其其提交董董事会。 3预算算监控和和调整。 细化的的预算为为预算在在管理中中发挥作作用奠定定了基础础，但是是预算真真正成为为企业行行为的“硬约束束”，关键键是要用用强制的的力量去去执行预预算。准准确、合合理的预预算本身身并不能能改善经经营管理理、提高高企业经经济效益益，只有有认真严严格执行行预算，使使每一项项业务的的发生都都与相应应的预算算项目联联系起来来，才能能真正达达到全面面预算管管理控

9、制制的目的的。很多多企业的的预算不不能成为为企业的的“硬约束束”，理由由往往是是“预算准准确性差差”，认为为“计划赶赶不上变变化”，无法法根据预预算控制制实践活活动。可可是，经经验告诉诉我们，预预算准确确性和预预算控制制力具有有相互的的影响作作用，除除了预算算方法和和环境的的因素，预预算执行行的随意意性也是是造成“预算准准确性差差”的重要要原因，因因此，通通过规范范预算执执行和调调整过程程，可以以培养预预算意识识，端正正预算编编制态度度，逐步步提高预预算能力力，增强强预算准准确性。 预预算执行行控制的的最高形形式是计计算机系系统控制制，如企企业资源源计划系系统，目目前有一一些企业业正在开开发这

10、样样的预算算系统。计计算机预预算系统统将大大大减少预预算执行行工作量量，为进进一步细细化预算算、硬化化控制提提供了现现代化的的手段，预预算编制制流程、预预算执行行流程、预预算调整整流程固固化为计计算机运运行的程程序，可可以避免免一些人人为因素素，增强强全面预预算管理理应有的的刚性。 预预算是为为了把握握未来的的变化，适适应形势势的发展展，而不不是束缚缚自己的的手脚，而而未来必必然存在在某些不不确定的的因素，环环境的变变化是永永恒的，“永远不变的是变化”，实际完全符合预算的情况是很少发生的。预算在执行的过程中，当实际的变化超出预计很多时就需要调整预算。因为如果发现某项预算编制的基础已经发生了变化

11、，仍坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。 预预算调整整必须要要有一定定程序，同同时预算算调整程程序应该该由制度度来保证证： 首首先，应应该严格格界定调调整范围围，只有有出现不不可控制制的因素素变化时时，如市市场需求求或价格格变化、设设备维修修的需求求变化或或其他经经全面预预算管理理委员会会同意的的原因出出现才允允许调整整预算。对对于国有有企业来来说，上上级考核核指标变变化也是是预算调调整的一一个重要要的不可可控因素素。 其其次，应应该规范范预算调调整的权权限与流流程，有有关的归归口部门门或责任任单位，应应对不同同预算项项目的调调整做出出申请，依依照不同同的规程程审批后后

12、，才能能予以调调整。重重大的调调整应该该通过预预算委员员会集体体讨论。 只只有对调调整范围围、调整整程序、调调整权限限进行严严格规范范，才能能在出现现难以预预料的新新情况时时，使预预算调整整有序进进行。这这样调整整才不会会削弱预预算控制制的力度度，反而而可能增增加全面面预算管管理的严严肃性，促促使各责责任中心心认真、负负责的编编制预算算，努力力探求本本责任中中心预算算编制项项目的合合理定额额以及变变化规律律。对预预算如何何进行调调整，企企业间各各不相同同。预算算通过后后，有些些企业只只允许在在特殊的的情况下下调整预预算；但但另有一一些，如如执行连连续更新新预算的的企业却却按季或或按月调调整预算

13、算。 4预预算考评评。 如如果没有有以预算算为基础础的考核核，预算算就会流流于形式式，失去去控制力力。预算算考评，从从整体上上看是对对企业调调配资源源适应市市场变化化能力的的评价和和检验，从从局部看看，是对对企业各各组成部部分对企企业实现现整体目目标的贡贡献的评评价和检检验，如如果我们们的注意意力不能能集中在在企业资资源配置置和经营营管理的的不断改改进上面面，企业业竞争力力没有真真正提高高，也许许今天的的考核任任务完成成了得到到了奖励励，明天天却会跌跌人亏损损甚至破破产倒闭闭的境地地。“基于预算算的考核核和激励励”是近年年来国外外企业全全面预算算管理实实践中总总结出来来的，结结合我国国企业的的

14、实践，可可以从以以下几个个角度来来认识：第一，考考核对比比以预算算为基础础，从考考核对比比的基础础这个角角度来理理解，基基于预算算的考核核，说的的是在对对当期业业绩进行行评价时时，以预预算而不不是以上上年同期期的业绩绩为基础础。第二二，考核核奖惩计计算以预预算为基基数，一一些美国国企业在在计算预预算考核核奖惩方方案时，不不仅考虑虑实绩和和预算的的差异方方向及大大小，而而且直接接将预算算指标作作为激励励方案的的基数，以以此鼓励励员工尽尽可能准准确预测测。考核以预算算为基础础要求预预算指标标体系科科学、合合理，这这样才能能合理评评价经营营业绩，有有助于资资源有效效配置，提提高经济济效益。因因此我们

15、们在考核核定量指指标时还还要结合合定性指指标，考考核绝对对指标时时还要结结合相对对指标，关关注局部部目标时时不能忽忽视总体体目标。 啄企业业预算的的内容体体系三重构：预算组组织体系系的创新新当公司在流流程最优优曲线上上前进的的过程中中，会遇遇到新的的障碍，即即如何管管理不断断演进的的组织。人人们发现现他们经经过重新新设计的的组织需需要一套套新的“管理规规则”。在传传统的等等级制和和职能结结构中有有效的制制度和方方法在扁扁平形、面面向流程程的公司司里失去去了效力力。传统统的全面面预算管管理相应应地忽视视了组织织结构本本身也是是增进企企业效率率的变量量，在既既定的组组织框架架内(以以职能、地地区等

16、为为基础的的层级制制)研究究资源流流动的效效率，没没有关注注流程、作作业的合合理性。在在许多公公司里，预预算组织织、编制制流程和和业务规规划流程程是各自自独立的的，不少少经理人人为了完完成他们们的预算算目标而而不择手手段，几几乎顾不不得其他他所有的的事务，这这种行为为不利于于公司总总体目标标的实现现。现在在它们必必须被结结合起来来成为一一个统一一的系统统，从而而使预算算能够促促进、而而不是阻阻碍战略略计划的的实施。这这样彻底底地重整整预算系系统，需需要经理理人转变变固有的的思维定定势从极力力完成各各自预算算指标的的个人方方式，变变为集中中精力实实现战略略目标的的团队方方式。流流程组织织及其对对

17、战略的的关注、对对传统的的以层级级组织为为基础的的全面预预算管理理体系提提出了挑挑战，如如何适应应新的组组织形式式的管理理要求，用用一种以以流程为为导向、以以作业为为基本单单位来构构建新的的预算组组织，成成为预算算组织构构建的新新问题。预算组织是是预算机机制运行行的基础础环境，它它以企业业自身的的组织结结构为基基础。预预算目标标的实现现必须建建立在完完善的预预算组织织的基础础上。预预算组织织应由全全面预算算管理组组织和预预算执行行组织两两个层面面组成。全全面预算算管理组组织是指指负责预预算的编编制、审审定、协协调、调调整和反反馈的组组织机构构和人员员；预算算执行组组织是指指预算执执行过程程中的

18、责责任单位位构架，即即各层责责任预算算的执行行主体。然然而，全全面预算算管理组组织层与与预算执执行组织织层并非非相互脱脱离的两两个层面面，而是是一种相相互协调调和配合合的关系系，全面面预算管管理组织织机构和和人员也也必须承承担相应应的责任任，因此此它们又又是预算算执行组组织中的的一员。对对于企业业绝大多多数机构构而言，它它们都具具有全面面预算管管理组织织和预算算执行组组织双重重身份，如如此纵横横交织的的预算组组织网，才才能在充充分发掘掘人力资资源的同同时，更更有效地地保证预预算机制制的良性性运作。当当然，不不同层面面的预算算组织的的设置原原则及其其具体形形式是有有差异的的。预算执行组组织的生生

19、成 ll责任中中心的种种类。 预预算责任任网络是是以企业业的组织织结构为为基础，本本着高效效、经济济、权责责分明的的原则来来建立的的，是预预算的责责任主体体，由投投资中心心、利润润中心、成成本中心心组成，臃臃肿的机机构不但但会增加加管理成成本，降降低管理理效率，而而且影响响全面预预算管理理应有作作用的发发挥。确确定责任任中心是是全面预预算管理理的一项项基础工工作，责责任中心心是企业业内部成成本、利利润、投投资的发发生单位位，这些些内部单单位被要要求完成成特定的的职责，其其责任人人被赋予予一定的的权力，以以便对该该责任区区域进行行有效的的控制。 在在一个企企业内，一一个责任任中心可可大可小小，它

20、可可以是一一个销售售部门、一一条专门门的生产产线、一一座仓库库、一台台机床、一一个车间间、一个个班组、一一个个人人，也可可以是分分公司、事事业部，甚甚至是整整个企业业。根据据不同责责任中心心的控制制范围和和责任对对象的特特点，可可将其分分为三种种基本中中心：成成本中心心、利润润中心和和投资中中心。所所谓成本本中心是是成本发发生单位位，一般般没有收收入，或或仅有无无规律的的少量收收入，其其责任人人可以对对成本的的发生进进行控制制，但不不能控制制收入与与投资，因因此成本本中心只只需对成成本负责责，无需需对利润润情况和和投资效效果承担担责任。成成本中心心又可以以分成两两种：标标准成本本中心和和费用中

21、中心。标标准成本本中心必必须是产产品稳定定而明确确，并且且熟悉单单位产品品所需投投入的责责任中心心。通常常，标准准成本中中心的典典型代表表是制造造业工厂厂、车间间、工段段、班组组等。费费用中心心，适用用于那些些产出物物不能用用财务指指标来衡衡量或者者投入和和产出之之间没有有密切关关系的单单位。这这些单位位包括一一般行政政管理部部门，如如会计、人人事、劳劳资、计计划等；研究开开发部门门，如设设备改造造、新产产品研制制等；以以及某些些销售部部门，如如广告、宣宣传、仓仓储等。所所谓利润润中心是是既能控控制成本本，又能能控制收收入的责责任单位位。因此此它不但但要对成成本和收收入负责责，也要要对收入入与

22、成本本的差额额即利润润负责。利利润中心心属于企企业中的的较高层层次，同同时具有有生产和和销售的的职能，有有独立的的、经常常性的收收入来源源，可以以决定生生产什么么产品、生生产多少少、生产产资源在在不同产产品之间间如何分分配，也也可以决决定产品品销售价价格、制制定销售售政策，它它与成本本中心相相比具有有更大的的自主经经营权。所所谓投资资中心是是指不仅仅能控制制成本和和收入，而而且能控控制占用用资产的的单位或或部门。也也就是说说，在以以目标利利润为导导向的企企业全面面预算管管理中，该该责任中中心不仅仅要对成成本、收收入、利利润预算算负责，而而且还必必须对其其与目标标投资利利润率或或资产利利润率相相

23、关的资资本预算算负责。正正因为如如此，只只有具备备经营决决策权和和投资决决策权的的独立经经营单位位才能成成为投资资中心。一一般来讲讲，常将将一个独独立经营营的常规规企业视视为一个个投资中中心。投投资中心心应具有有比其他他责任中中心更大大的独立立性和自自主权，它它作为企企业内部部最高管管理层，拥拥有一定定的资金金支配权权，在调调配资金金余缺时时，应研研究这些些资金投投放到哪哪个方面面才是最最有利的的。投资资中心的的具体责责任人应应该是以以厂长、经经理为代代表的企企业最高高决策层层，投资资中心的的预算目目标就是是企业的的总预算算目标。2企业组组织结构构与责任任中心的的建立。企业全面预预算管理理责任

24、中中心的结结构是与与其组织织结构相相对应，组组织结构构的类型型决定了了预算责责任网络络的布局局，如在在传统的的职能结结构组织织中一般般是以整整个企业业作为投投资中心心，总经经理对企企业的收收人、成成本、投投资全面面负责，下下面的各各部门、工工厂、车车间均为为成本中中心，只只对各自自的责任任成本负负责。这这种结构构权力较较集中，下下属部门门自主权权较小。在在这种组组织结构构下，企企业预算算自上而而下逐级级分解为为各成本本中心的的责任预预算，各各成本中中心的责责任人对对其责任任区域内内发生的的责任成成本负责责，基本本成本中中心定期期将成本本发生情情况向上上一级成成本中心心汇报，上上级成本本中心汇汇

25、总下属属成本中中心情况况后逐级级上报，直直至最高高层次的的投资中中心。投投资中心心定期向向全面预预算管理理委员会会汇报情情况。又又如在分分部结构构或地区区结构的的组织中中，经营营管理权权从企业业最高层层下放，各各分部具具有一定定的投资资决策权权和经营营决策权权，成为为投资中中心；其其下属分分公司对对成本及及收入负负责，成成为利润润中心；公司下下属的工工厂、车车间、工工段等均均为成本本中心，对对各自的的责任成成本负责责。在这这种组织织结构下下，企业业预算也也是逐级级分解为为各责任任中心的的责任预预算，基基本成本本中心定定期将实实际成本本发生情情况向上上级成本本中心汇汇报，该该级成本本中心汇汇总上

26、报报给上级级利润中中心，利利润中心心则将本本中心责责任成本本与收入入汇总上上报至上上级投资资中心，各各投资中中心将本本中心责责任预算算完成情情况汇总总报告最最高投资资中心总公公司。总总公司将将管理情情况经利利润全面面预算管管理专门门办事机机构处理理后，向向全面预预算管理理委员会会汇报。 经经过战略略整合之之后的企企业组织织分为战战略层、经经营层和和作业层层三级，根根据各层层级的权权责，可可以将战战略层界界定为一一个投资资中心，由由流程小小组组成成的经营营层为各各个利润润中心，流流程中的的作业中中心为成成本费用用中心。仍仍然以上上文中的的外运公公司为例例，公司司总部作作为战略略层应该该是投资资中

27、心，战战略层中中提供战战略规划划和财务务支持的的职能部部门可以以确认为为费用中中心。负负责进出出口货运运及快件件传递业业务流程程的各地地区分部部没有投投融资权权利，只只对给定定资产的的盈利能能力负责责，因而而可以确确认为利利润中心心，分部部这个利利润中心心应该是是一个加加总的概概念，在在其内部部又可围围绕核心心业务流流程细分分成三个个子利润润中心，即即每一个个核心流流程就是是一个利利润中心心。最后后将组成成流程的的各项作作业确认认为成本本中心，如如图卜33所示(见第553页)。3.各责任任中心的的预算内内容。 (1)战战略层投投资中心心的预算算内容。根根据企业业三层结结构，处处于战略略层次的的

28、企业高高层管理理者的工工作主要要是进行行战略计计划的制制定，组组织战略略计划就就是对那那些影响响着组织织任务能能否实现现、却不不在组织织控制能能力之内内的因素素进行分分析并制制定中长长期对策策计划的的活动。通通常，战战略计划划在充分分考虑了了组织核核心能力力、可用用资源、市市场机会会的基础础上，将将组织使使命与外外部因素素结合起起来，认认清组织织当前所所在的位位置，综综合分析析各种有有利于和和有碍于于实现目目标的因因素的可可能变化化及其影影响力。战战略层的的预算工工作相对对简单，其其核心任任务就是是提出企企业的预预算总目目标，即即将明确确了的战战略意图图量化为为几个可可分解、可可操作、可可衡量

29、的的关键绩绩效指标标，如市市场占有有率、投投资报酬酬率，并并设定应应达到的的标准等等；同时时还将审审核、批批准下两两层级的的流程预预算和作作业预算算，保证证企业的的战略目目标一致致性。 (2)经经营层利利润中心心的预算算内容。经经营预算算就是以以战略规规划为导导向，以以流程中中心为单单位进行行分权、确确定目标标、衡量量绩效、实实施奖惩惩。流程程预算必必须与战战略定位位、战略略计划及及战略目目标保持持一致。企企业只有有在整个个流程上上，快速速高效地地组织符符合顾客客需要的的生产经经营活动动，履行行计划、控控制和决决策等预预算职能能，最大大限度地地发挥每每位员工工在每个个流程业业务处理理过程的的工

30、作潜潜能与责责任心，才才能有效效提高运运作效率率并在市市场上获获得竞争争优势。经经营层的的预算内内容主要要是依据据战略层层的预算算总目标标建立各各个流程程的预算算目标体体系，它它不是个个别的孤孤立标准准，而是是致力于于体现最最终目标标顾客满满意程度度的多维维指标体体系，并并以此为为依据在在执行过过程中进进行控制制，在预预算期结结束后对对整个流流程进行行评价考考核。 建建立具有有明确战战略导向向的多维维预算指指标体系系是经营营层预算算的重点点和难点点。传统统利润中中心的预预算目标标是以资资产利润润率、销销售利润润率、经经济增加加值等财财务指标标为主。这这种单一一结构存存在明显显的缺陷陷：首先先，

31、财务务指标不不能完整整、准确确地诠释释企业的的战略目目标，从从而使预预算的决决策管理理功能削削弱。对对于现在在的企业业而言，开开发或利利用好无无形或知知识资本本(如高高品质的的产品和和服务、有有创造性性的员工工、满意意而忠诚诚的顾客客等)变变得更具具战略性性，而这这些恰恰恰是财务务指标无无法反映映的。其其次，预预算的财财务特性性使战略略的实施施过程难难以控制制。财务务指标反反映的是是各项活活动的结结果，是是战略目目标经过过会计程程序的处处理后反反映到财财务报表表上的数数字。企企业中各各项工作作的财务务后果很很难及时时计量，员员工不能能将自己己的工作作与企业业战略建建立起直直接的关关系，从从而使

32、无无论管理理者还是是员工自自己都很很难将行行为控制制在贯彻彻战略的的轨道上上。因此此作为战战略执行行单位的的经营层层需要改改进描述述战略、控控制战略略执行和和评价效效果的单单一财务务指标，将将产品质质量、顾顾客满意意度、员员工忠诚诚度及市市场份额额等非财财务指标标融人预预算目标标体系中中。 (3)。作作业层成成本中心心的预算算内容。作作业预算算是指针针对作业业中心进进行的全全面的计计划、控控制、评评价工具具。其内内容包括括确定预预算目标标前的针针对全面面预算管管理的作作业分析析及作业业标准的的确定。 应应该说明明的是，为为实施全全面预算算管理而而进行作作业分析析可以遵遵循两种种思路，或或者说可

33、可以分为为两个层层次：一一是通过过作业分分析确定定工作岗岗位，根根据岗位位作业量量的需求求大小确确定岗位位人员，根根据岗位位作业性性质确定定岗位职职责，使使之成为为预算执执行主体体；二是是根据对对现有的的岗位及及其人员员的分析析，确定定其应承承担的作作业及作作业量，使使之成为为预算执执行主体体。第一一种思路路是较彻彻底的作作业分析析，从理理论上说说它能更更彻底地地消除岗岗位、职职责、目目标确定定中的不不合理因因素，从从而使预预算执行行主体更更为精炼炼、高效效、合理理，在我我国现代代企业制制度改革革过程中中也具有有非常重重要的现现实意义义，但其其实施成成本较高高，为此此我们认认为，新新建企业业、

34、重大大变革的的企业及及初编预预算的企企业等，应应尽可能能采用这这一思路路。在此此要特别别注意通通过作业业分析，完完善整个个企业业业务流程程的系统统设计，尽尽可能彻彻底地消消除不增增值作业业。将同同质作业业合并为为作业中中心，并并根据各各作业中中心之间间的相互互关系和和层次设设立各级级预算执执行组织织，从而而真正实实现功能能可控。第第二种思思路严格格地说应应在第一一思路的的基础上上进行，因因而它属属于第二二层次的的作业分分析，也也就是说说，只有有在岗位位、部门门整合好好的基础础上，明明确其作作业量并并据以确确定其预预算才有有意义。但但也正是是由于它它不涉及及组织机机构的调调整和部部门、人人员的较

35、较大变动动，因此此其实施施成本较较低，而而且在我我国目前前的现实实环境中中更具有有现实可可行性。所所以已进进行了第第一层次次作业分分析的企企业或无无条件进进行第一一层次作作业分析析的企业业，均可可按第二二思路进进行作业业分析。 设设计预算算目标和和标准。由由于作业业层次受受企业技技术子系系统的影影响较大大，其技技术性特特征明显显，因此此，对它它的目标标设定和和业绩评评价往往往不设计计价值指指标，而而更多地地采用非非财务业业绩计量量，如耗耗费时间间、废品品率等，并并通过与与同行业业平均和和先进水水平的比比较来沟沟通基层层组织与与外部市市场。 对对作业的的控制和和评价，以以FIAAT汽车车公司的的

36、后勤流流程的一一个关键键部位“订订货服务务”为例，其其评价标标准包括括：订货货提前期期，库存存车个性性化改装装不超过过一周；新车个个性化改改装不超超过6周周；订单单落实程程度：下下达任务务一周内内落实995，两两周内1100。成品品与订单单的一致致性：1100，等等等。 预算管理组组织的构构建 预预算管理理组织机机构是各各项全面面预算管管理职能能的执行行主体，预预算管理理组织的的设立与与全面预预算管理理循环密密切相关关，全面面预算管管理循环环包括哪哪些全面面预算管管理环节节、各环环节中又又包含哪哪些全面面预算管管理职能能，就需需要设立立相应的的预算管管理组织织机构。 11预算算管理委委员会。

37、预预算管理理委员会会是专门门为全面面预算管管理而设设置的机机构。这这一专门门机构的的设置是是预算机机制运行行所必不不可少的的，预算算管理的的组织、协协调工作作将由该该委员会会全面负负责。预预算管理理委员会会应由企企业最高高领导，如如总经理理、厂长长等亲自自挂帅，使使之真正正成为全全面预算算管理的的最高权权力机构构。预算算管理委委员会成成员可由由各部门门主要领领导成员员组成。至至少，负负责财务务、供、产产、销、技技术、劳劳动人事事等部门门的主要要领导必必须是预预算管理理委员会会的成员员，其中中常务委委员之职职可由财财务经理理担任，其其他成员员可依据据工作需需要适时时增减调调整。 通通常，预预算目

38、标标的确定定、预算算审批和和下达、预预算调整整、内部部仲裁等等需要“集权”的预算算决策和和调控职职能，均均由预算算管理委委员会承承担。具具体而言言，其主主要权责责如下：审议、确确定预算算目标、预预算政策策和程序序。审定、下下达正式式预算。根据需要，调整甚至修订预算。收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策和奖罚制度。仲裁有关预算冲突。 从从本质上上讲，预预算管理理委员会会是预算算的综合合审定机机构，是是企业内内部全面面预算管管理的最最高权力力机构。当当然，其其审定后后的预算算最后还还要呈请请董事会会批准。 2预预算编制制机构。 预预算编制制机构包包括与预预算编制制基础资资料供

39、给给和预算算编制相相关的机机构。编制预预算基础础资料供供给机构构及其相相互关系系。预算算是企业业全部经经营业务务的全面面性计划划，涉及及供、产产、销各各个方面面，编制制预算所所需的各各项基础础资料(主要是是各项业业务预算算的初稿稿及其形形成依据据)也需需要由各各有关部部门分别别提供。由由于这些些基础资资料主要要是关于于各该部部门历史史的、尤尤其是未未来的业业务状况况，属各各部门分分内之事事，因此此不必专专门设置置机构或或人员，责责成各部部门按时时、按要要求提供供即可。然然而，企企业各项项业务预预算之间间具有密密切的相相互联系系，其中中至少有有一项业业务预算算制约着着其他业业务预算算。在市市场经

40、济济环境中中，绝大大多数企企业的制制约因素素都是销销售数量量(有些些企业的的制约因因素也可可能是原原材料供供给)。因因此，对对大多数数企业而而言，销销售预算算制约着着其他预预算，它它的准确确与否决决定着整整个预算算内容体体系的有有意义与与否，也也关系着着全面预预算管理理的成功功与否。既既然如此此，各预预算资料料供给机机构的资资料供给给也应相相互联系系、配合合，并具具有不同同层次。编制预算机构。预算资料或者说预算初稿是由各相关部门分别提供的，但正式预算的编制还需有专门机构来承担，因为预算的编制并非将各部门预算进行简单汇总，而是需要将各项预算与企业目标进行磨合，最终编制形成全面预算，并且将其分解落

41、实为责任预算其中还涉及各项预算之间的汇总、协调、综合平衡等问题，工作量大而且需要专业技能，因此最好有专门预算编制机构负责。但根据经济的原则，且鉴于预算体系主要是以财务形式表现，预算体系又是一种全面计划，编制预算与财务部门和计划部门的关系最为密切，因此预算编制机构可由财务部门和计划部门兼任(其中应以财务部门为主)，但应由专人负责，以保证预算编制的速度和质量。 33预算算监控与与协调机机构。 预预算监控控机构是是实施预预算监控控职能的的机构，与与监控职职能在全全面预算算管理中中的重要要作用一一样，预预算监控控机构也也是非常常重要的的、必不不可少的的预算管管理组织织机构。有有效的监监控应该该借助各各

42、部门、各各成员的的共同努努力，它它是预算算执行者者之间的的自我监监控和相相互监控控的结合合。预算算协调既既体现在在预算编编制过程程中，而而且还应应在预算算执行过过程中发发挥日常常管理的的作用。预预算协调调也涉及及各个方方面：既既有各项项资源内内部的协协调，又又有各项项资源之之间的协协调；既既有各部部门内部部的行为为协调，又又有各部部门之间间的行为为协调，等等等。因因此，预预算协调调职能也也非由专专门设置置的独立立机构来来承担不不可，各各组织机机构均应应在全局局整体利利益的驱驱动下，自自觉承担担预算协协调机构构的职责责。 4预预算反馈馈组织。 预预算反馈馈组织是是全面预预算管理理组织的的重要组组

43、成，预预算的规规划和控控制职能能都离不不开反馈馈，预算算管理委委员会、预预算编制制机构、预预算监控控机构、预预算协调调机构发发挥作用用的前提提是要有有完善的的反馈组组织作后后盾。预预算反馈馈组织即即预算信信息流组组织，亦亦即预算算执行过过程的报报告体系系，它是是预算下下达过程程的逆向向信息流流动，是是预算执执行情况况的自下下而上的的层层汇汇集和向向上报告告过程，因因此它因因预算执执行组织织的设立立而异，有有什么样样的预算算执行组组织就会会有与之之相应的的信息流流组织。关于预算目目标的定定位，实实务中有有两种倾倾向：一一是定位位过高，认认为它就就应该是是企业的的战略目目标，将将预算与与长远规规划

44、等同同，其结结果是预预算“高不成成、低不不就”，使用用者大失失所望，甚甚至怀疑疑预算的的有用性性；二是是定位过过低，认认为预算算只不过过是对近近期业务务所作的的预期，甚甚至将预预算与预预测混为为一谈，其其结果是是预算没没有明确确的目标标，这无无异于没没有方向向，从而而大大降降低了预预算的有有用性。这这两种倾倾向无疑疑均应避避免。其其恰当定定位应该该是：预预算目标标是企业业战略发发展目标标在本预预算期的的具体体体现。其其中，战战略目标标应作为为一种目目标导向向，引导导年度预预算目标标指标的的确定；年度预预算目标标指标则则应强调调可操作作性，必必须能通通过预算算的编制制体现出出来。预算目标的的确定

45、与与分解预算目标确确定、分分解的方方法 不不同类型型的企业业，其预预算目标标确定的的出发点点不同，因因而其具具体确定定方法也也有所区区别。但但归根结结底，无无论是何何种预算算目标，从从财务的的角度看看，其核核心目标标最终都都将具体体化为目目标利润润。因此此我们以以目标利利润为例例，具体体介绍其其预算目目标的确确定和分分解方法法。 1。依据产产品市场场价格确确定预算算目标及及其分解解。 对于某某些实业业企业，其其所关心心的利润润主要通通过产品品市场价价值的实实现而实实现，因因此，产产品市场场及销售售预测也也就成为为其规划划利润目目标、实实现企业业目标的的基本前前提。其其基本逻逻辑是：预期目目标利

46、润润二预测测可实现现销售XX(预期期市场产产品售价价预期产产品成本本)。在在这一逻逻辑下，以以市场为为基础确确定的预预算目标标一方面面必须关关注市场场销量和和售价，另另一方面面也必须须关注企企业内部部产品成成本。其其预算目目标(即即目标利利润)确确定可具具体化为为：根据销销售预测测，在假假定产品品售价和和成本不不变的情情况下，确确定目标标利润草草案；以同行行业平均均(或先先进)资资产收益益率为基基准对目目标利润润草案进进行修正正，主要要是提出出成本(费用)降低率率目标；在修正正的目标标利润基基础上，通通过各分分部及管管理部门门间的协协调，最最终确定定企业集集团各部部门预算算目标。 例例如，某某

47、一企业业集团生生产经营营单一型型产品，下下属三个个分部，它它们都被被定义为为成本中中心，专专司产品品生产与与协作。总总部为了了节约成成本和统统一对外外，除拥拥有管理理职能外外，还兼兼营集团团公司的的材料采采购与产产品最终终销售两两大职能能。经过过总部营营销部门门的销售售预测，确确定其产产品在全全国市场场占有率率30为其营营销目标标。 首首先，根根据现在在不变的的价格，要要求其销销售额达达到5亿亿元，这这一指标标比上年年度增长长了200。在在5亿元元的销售售情况下下，如果果按照现现时的成成本率(60)，其其可实现现的毛利利额为22亿元，扣扣除12亿的的各项费费用(费费用率为为24)，目目标利润润

48、初步定定为80000万万元。 其其次，根根据企业业集团现现有资产产总额(15亿亿元)，按按照同行行业平均均的资产产收益率率(利润润总额总资产产)8这一基基准，确确认公司司应该完完成12亿元元利润。 再再次，在在收入不不可能增增长的条条件下，实实现12亿元元的利润润总额，只只能借助助于成本本与费用用的降低低。根据据成本费费用管理理目标，公公司要求求生产性性分部的的成本必必须在原原有基础础上降低低10，即成成本率由由60降低到到54，借此此使毛利利额由原原来的22亿元提提高到223亿亿元。如如果成本本率能实实现其降降低目标标，则目目标利润润总额与与同行业业的差异异将由440000万元(120000

49、80000)变变为10000万万元11120000(233000012(100)。进进一步，为为完全实实现同行行业的平平均目标标利润，费费用总额额须从原原来的112亿亿元降低低到11亿元元，其费费用降低低率应达达到(1120000ll(XOO)1120000：88333。 最最后，经经过协调调，集团团公司总总部与分分部按上上述测算算将最终终目标明明确下来来，即：目标销销售额55亿元，目目标综合合成本率率54，目标标费用总总额1。11亿元。一、目标体体系的构构建 某某集团企企业以股股东作为为关键利利益相关关者，企企业的经经营目标标是股东东财富最最大。但但由于国国家股东东的特殊殊利益所所在，股股东

50、利益益会更多多地关注注长期利利益。由由此，经经营目标标可以从从两方面面表达：一方面面，从特特定期间间来看，国国有资本本要求保保值增值值，利润润最大符符合股东东财富最最大的目目标。但但从实际际情况来来说，由由于所有有者虚位位带来的的决策控控制与监监督不力力，国有有企业普普遍存在在虚盈实实亏现象象，这种种状况损损害了所所有者利利益。因因此，代代表股东东利益的的集团上上级主管管部门和和集团总总裁办公公会在对对于集团团期间利利益的要要求上，除除了利润润外，同同时还要要求现金金流量，即即要求解解决“点票子子”的问题题。这就就使期间间利益目目标表现现为要追追求利润润和现金金净流量量的双丰丰收。另另一方面面

51、，从长长期来看看，作为为国有大大型企业业，要求求通过竞竞争地位位的增强强来保证证国有资资本在这这一领域域的控制制作用。这这种控制制作用的的增强是是利用国国家政策策倾斜等等有利条条件，利利用自身身优势来来增强竞竞争实力力、提高高市场占占有率。因因此该企企业确定定了效益益与规模模并重的的发展战战略。 从从我国国国有企业业所面临临的企业业内外部部经营环环境出发发，采用用综合指指标体系系相对更更佳，这这样可以以通过指指标的相相互配合合来准确确表达企企业经营营目标和和发展战战略的要要求，有有效地引引导经营营者行为为，促进进个人目目标和企企业目标标的一致致。综合合指标体体系如图图3口11所示：该目标指标标

52、体系包包括四部部分：基基本指标标、辅助助指标、修修正指标标和否决决指标，其其构建以以集团追追求利润润最大化化、兼顾顾规模的的基本发发展战略略为前提提，通过过综合指指标体系系的设计计体现效效益与规规模的兼兼顾、短短期利益益与长期期发展能能力的均均衡、内内部效率率和外部部市场开开拓的并并重，以以及过程程与结果果的结合合。 基基本指标标是核心心指标，是是集团的的经营目目标和发发展战略略的具体体体现。基基本指标标共包括括三项指指标：营营业利润润、营业业利润净净现金率率、营业业收入。营营业利润润和营业业利润净净现金率率均反映映经营效效益，而而营业利利润净现现金率作作为现金金流量指指标，进进一步反反映了财

53、财务效益益的质量量。营业业收入反反映了公公司发展展和保持持竞争优优势对规规模的要要求。 辅助指指标包括括不良资资产处理理率、资资产周转转率和成成本费用用收益率率，它进进一步将将基本指指标的内内容延伸伸至经营营活动过过程。 基本指指标和辅辅助指标标属于第第一层次次的目标标指标，从从结果和和过程相相结合的的角度规规范了子子公司的的经营效效益和规规模，成成为其目目标及评评价的主主体。 修正指标标包括主主要商品品市场占占有率和和预算准准确率，旨旨在基本本指标和和辅助指指标的基基础上，突突出公司司经营和和预算管管理工作作的特别别关注点点，对战战略关键键因素进进行补充充，对影影响基本本指标的的客观因因素进

54、行行校正，因因而它属属于第二二层次的的目标指指标。 否否决指标标包括各各种可能能发生的的、对集集团的经经营效益益和竞争争地位有有重大影影响的特特别责任任事项，由由于它是是不可触触犯的“天条”，在考考评时往往往是“一票”否决，因因此，在在目标体体系中它它同样是是作为不不可触犯犯的“戒律”目标。 二、目目标值的的确认 如如何确定定目标值值是完成成目标指指标设计计后要完完成的工工作，但但目标值值确定的的难易也也是指标标设计过过程中要要考虑的的重要因因素。在在上述各各项指标标中，基基本指标标的目标标值确定定影响最最大，其其确定方方法是我我们的说说明重点点。营业利润目目标值的的确定 11营业业利润内内涵

55、的界界定。 在在本案例例中，考考虑到该该集团的的筹资权权由集团团统一控控制，我我们遵循循资金来来源管理理与资金金运用管管理相对对独立的的基本管管理原则则，采用用了息税税前营业业利润概概念，其其理由有有以下三三方面： 首首先，资资金来源源管理包包括目标标资本结结构的确确定和优优化、筹筹资方式式的选择择等，属属于财务务管理范范畴。它它们涉及及集团整整体的财财务风险险控制、风风险与收收益的均均衡等重重大战略略性决策策问题，是是集团最最高权力力机构要要掌握和和控制的的重要权权限之一一。财务务部门作作为资金金来源管管理的具具体运作作部门，要要通过信信贷政策策的研究究、盈利利能力和和偿债能能力的分分析来选

56、选择和组组合筹资资方式，实实现集团团的战略略意图，如如保证公公司发展展的资金金需要、控控制财务务风险、降降低利息息费用和和提高净净资产收收益率等等。因此此，与资资金来源源管理相相关的财财务费用用发生及及数额高高低属于于最高权权力机构构及集团团财务部部门的控控制范围围。 其其次，资资金运用用管理属属于经营营管理范范畴。各各子公司司没有筹筹资权力力，不对对资本结结构和资资本成本本负责，但但他们有有责任为为其所占占用的资资金提供供必要的的投资回回报，而而不管其其来源。所所以投资资必要报报酬率的的计算采采用财务务资本而而非净资资产，利利润也采采用息税税前利润润，使其其体现总总公司对对所有资资金投入入所

57、要求求的基本本回报。 最最后，为为了加强强子公司司的资金金管理和和资本成成本意识识，对利利息费用用采用例例外管理理原则，预预算内的的资金需需求所导导致的利利息费用用属于子子公司的的不可控控费用，但但对于正正常资金金预算外外的资金金需求，确确定一定定比例的的追加利利息费用用，从被被考核单单位的息息税前利利润中扣扣除。这这一措施施与伴随随业务预预算的现现金流量量预算相相结合，有有利于促促进基层层单位如如实编制制预算。 22营业业利润总总目标的的确定。 对对于子公公司经营营者所要要求的目目标利润润，要以以保证集集团目标标利润实实现为前前提。所所以，营营业利润润目标值值的确定定，首先先面临的的是集团团

58、总目标标的确定定。我们们按集权权与分权权相结合合、战略略要求与与市场预预测相结结合的原原则来确确定集团团的总目目标，如如图2所示示。 预预算年度度目标利利润和规规模的确确定既要要考虑集集团战略略目标和和外部标标杆的要要求，也也应兼顾顾市场发发展态势势及企业业的现实实可行。因因此，集集团的最最终年度度目标利利润和营营业规模模，应按按一定的的权数比比重，由由上述两两部分构构成。具具体权重重可视各各时期的的具体状状况来确确定、调调整。为为了保证证集团战战略目标标的实现现，集团团战略目目标权重重可占77090。 33目标标利润在在子公司司的分解解。 子子公司利利润目标标的确定定既涉及及经营者者个人利利

59、益，也也影响集集团总目目标的实实现，是是整套指指标体系系得到认认同和发发挥其作作用的关关键。在在设计中中，我们们充分考考虑了各各利益相相关者主主体资源源投入对对于子公公司盈利利的影响响，从财财务资本本回报和和非财务务资本回回报两个个方面确确定子公公司应完完成的利利润指标标。这种种回报以以投资必必要报酬酬率的方方式来体体现。 投投资必要要报酬率率是集团团从投资资者角度度对投入入资源所所要求的的最低回回报率。集集团从财财务资本本投入和和非财务务资本投投入两个个层面核核定投资资必要报报酬率，财财务资本本投入层层面用财财务资本本必要报报酬率衡衡量，而而非财务务资本投投入层面面则用目目标人均均利润指指标

60、衡量量。如图图卜3所所示(见见第944页)。 (1)财财务资本本必要报报酬率的的确定。财财务资本本必要报报酬率以以财务资资本作为为盈利的的关键资资源，计计算为保保证目标标利润实实现而要要求的单单位资金金利润回回报。在集团内部部，对各各子公司司的目标标利润分分解采用用统一的的财务资资本必要要报酬率率，体现现了集团团总部作作为投资资者对于于收益的的要求。 (2)集集团目标标人均利利润的确确定。目目标人均均利润是是以业务务和管理理人员为为基础，考考虑非财财务资本本占用而而核定的的、为保保证目标标利润实实现而要要求的人人均利润润额。其其中非财财务资本本占用包包括人员员数量与与素质、配配额的使使用、行行