IT治理规划报告

1、西子联合信息化规划报告 第七卷总八卷西子联合信信息化规规划报告告第七卷：IIT治理理规划报报告文档作者： 神州州数码项项目组审 核： 提交日期：20009-09-27当前版本：V3.0拷贝份数：1神州数码管管理系统统公司此报告仅供供西子联联合内部部规定范范围内使使用。未未经神州州数码书书面许可可，任何机构不不得擅自自传阅、引引用或复复制 西子联合信息化规划咨询项目第60页，共62页文档控制文档更新记记录日期更新人版本备注2009-8-15神州数码项项目组V1.02009-9-27神州数码项项目组V3.0文档审核记记录日期审核人职务备注文档去向记记录拷贝份数接受人职务备注摘要说明本次信息化化咨询

2、规规划项目目报告共共八卷，包包括：第一卷:企企业战略略梳理报报告第二卷:集集团管控控、业务务诊断与与IT需需求报告告第三卷:IIT现状状诊断报报告第四卷:IIT战略略和蓝图图设计规规划报告告第五卷:应应用系统统规划报报告第六卷:IIT基础础设施规规划报告告第七卷:IIT治理理规划报报告第八卷:IIT建设设计划与与投资估估算报告告本文是西西子联合合控股集集团信息息化规划划咨询项目的的IT治治理规划划报告交付物物，是总总八卷的的第七卷。本成果果由西子子联合控控股集团团和神州州数码顾顾问组成成的信息息化规划划咨询项项目组共共同完成成。本建议方案案报告的的基础：根据西子子联合控控股集团团中高层层调研、

3、企业资料收集，结合行业发展趋势和行业实践理解综合设计而成。本报告的主主要目标标：规划信信息化建建设、实实施和维维护的IIT组织织建设、IIT治理理保障。本报告主要要内容： 集团IT治治理评估估分析：描述了了IT现有有组织架架构评估估和整体体信息化化组织。集团信息化化组织设设计以及及IT大纲纲：阐述述了集团团IT组织织管理形形式和集集团ITT管理大大纲。集团信息中中心架构构、功能能和绩效效设计：设计了了信息中中心组织织架构方方案、信信息中心心组织架架构功能能、职责责和信息息中心考考核及指指标。集团信息中中心ITT运营管管理：明明晰了IT需求求管理、IT项目管理体系、IT服务管理、外包管理。目 录

4、TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc241820745 文档控制 PAGEREF _Toc241820745 h 1 HYPERLINK l _Toc241820746 (a)文文档更新新记录 PAGEREF _Toc241820746 h 1 HYPERLINK l _Toc241820747 (b)文文档审核核记录 PAGEREF _Toc241820747 h 1 HYPERLINK l _Toc241820748 (c)文文档去向向记录 PAGEREF _Toc241820748 h 1 HYPERLINK l _Toc241820749 摘要要说明 PAG

5、EREF _Toc241820749 h 2 HYPERLINK l _Toc241820750 第1章IIT治理理规划 PAGEREF _Toc241820750 h 4 HYPERLINK l _Toc241820751 1.1西西子联合合IT治理理评估分分析 PAGEREF _Toc241820751 h 4 HYPERLINK l _Toc241820752 1.1.11IT组织织架构现现状评估估 PAGEREF _Toc241820752 h 4 HYPERLINK l _Toc241820753 1.1.22业务需需求及IIT项目目管理 PAGEREF _Toc241820753

6、h 4 HYPERLINK l _Toc241820754 1.1.33IT服务务管理评评估 PAGEREF _Toc241820754 h 5 HYPERLINK l _Toc241820755 1.2西西子联合合信息化化组织设设计以及及IT大纲纲 PAGEREF _Toc241820755 h 5 HYPERLINK l _Toc241820756 1.2.11西子联联合ITT组织管管理形式式 PAGEREF _Toc241820756 h 6 HYPERLINK l _Toc241820757 1.2.22西子联联合ITT组织形形式 PAGEREF _Toc241820757 h 7 H

7、YPERLINK l _Toc241820758 1.2.33西子联联合ITT管理大大纲 PAGEREF _Toc241820758 h 8 HYPERLINK l _Toc241820759 1.3西西子联合合信息中中心架构构、功能能和绩效效设计 PAGEREF _Toc241820759 h 14 HYPERLINK l _Toc241820760 1.3.11集团信信息化组组织建议议 PAGEREF _Toc241820760 h 14 HYPERLINK l _Toc241820761 1.3.22集团总总部信息息中心组组织架构构方案 PAGEREF _Toc241820761 h 1

8、5 HYPERLINK l _Toc241820762 1.3.33集团总总部信息息中心组组织架构构功能、职职责 PAGEREF _Toc241820762 h 16 HYPERLINK l _Toc241820763 1.3.33.1IT规划划 PAGEREF _Toc241820763 h 16 HYPERLINK l _Toc241820764 1.3.33.2应用管管理 PAGEREF _Toc241820764 h 16 HYPERLINK l _Toc241820765 1.3.33.3运维管管理 PAGEREF _Toc241820765 h 17 HYPERLINK l _To

9、c241820766 1.3.44子集团团信息部部组织架架构方案案 PAGEREF _Toc241820766 h 18 HYPERLINK l _Toc241820767 1.3.55信息中中心考核核及指标标 PAGEREF _Toc241820767 h 19 HYPERLINK l _Toc241820768 1.3.55.1部门考考核指标标 PAGEREF _Toc241820768 h 19 HYPERLINK l _Toc241820769 1.3.55.2运维管管理 PAGEREF _Toc241820769 h 20 HYPERLINK l _Toc241820770 1.3.

10、55.3应用管管理 PAGEREF _Toc241820770 h 21 HYPERLINK l _Toc241820771 1.3.55.4软件研研发 PAGEREF _Toc241820771 h 22 HYPERLINK l _Toc241820772 1.3.55.5集团职职能部门门/子公司司业务部部门考核核指标 PAGEREF _Toc241820772 h 23 HYPERLINK l _Toc241820773 1.3.66IT需求求管理 PAGEREF _Toc241820773 h 25 HYPERLINK l _Toc241820774 1.3.77IT项目目管理体体系 P

11、AGEREF _Toc241820774 h 28 HYPERLINK l _Toc241820775 1.3.77.1项目立立项管理理 PAGEREF _Toc241820775 h 28 HYPERLINK l _Toc241820776 1.3.77.2项目实实施监控控 PAGEREF _Toc241820776 h 29 HYPERLINK l _Tooc244182207777 1.33.7.3结项转转产管理理 PAGEREF _Toc241820777 h 29 HYPERLINK l _Toc241820778 1.3.88IT服务务管理 PAGEREF _Toc24182077

12、8 h 30 HYPERLINK l _Toc241820779 1.3.88.1IT运维维的现状状与问题题分析 PAGEREF _Toc241820779 h 30 HYPERLINK l _Toc244182207880 1.33.8.2IT服务务管理机机制 PAGEREF _Toc241820780 h 30 HYPERLINK l _Toc241820781 1.3.99外包管管理 PAGEREF _Toc241820781 h 34 HYPERLINK l _Toc241820782 1.3.99.1外包机机会分析析 PAGEREF _Toc241820782 h 34 HYPERL

13、INK l _Toc241820783 1.33.9.2服务外外包策略略 PAGEREF _Toc241820783 h 35IT治理规规划西子联合IIT治理理评估分分析IT组织架架构现状状评估IT组织织架构现现状评估估：整体体架构基基本形成成，制度度和流程程正在完完善业务需求及及IT项项目管理理业务需求及及IT项项目管理理：还未未建立统统一的需需求受理理机制，需需要进一一步完善善和加强强IT项项目管理理的制度度、流程程和方法法IT服务管管理评估估IT服务管管理评估估：基本本成型的的服务流流程、规规章制度度和采购购标准，需需要进一一步清晰晰和细化化西子联合信信息化组组织设计计以及IIT大纲纲针

14、对西子联联合信息息化组织织的现状状，下面面特别设设计西子子联合信信息化组组织的架架构和大大纲。西子联合IIT组织织管理形形式集团信息化化决策机机构：集团总部部设置“信息化化领导委委员会”，建议由由总经理理主管，IT主管总监主持，决策层相关专业或业务负责人参加，对集团的重大IT战略举措进行审核决策，负责企业信息化领导和推进，以虚拟团队方式工作。信息化执行行机构：定义“信息中中心”，负责责IT规规划与管管理、IIT体系系管理、IIT外包包管理、IIT实施施、监理理、维护护。是IIT管理理具体执执行机构构和信息息化领导导委员会会的决策策支持部部门。横向业务协协同：设设置“信息化化推进小组组”，由信信

15、息中心心牵头，由由总部各职职能部门门（财务务部、行行政、人人力）负负责人和和下属子子公司核核心业务务负责人人组成。对对各职能能进行协协同、集集成、整整合，并并与子公公司业务务匹配。纵向业务协协同：总部职职能部门门负责人人和各子子公司业业务部门门负责人人对西子联联合整体体信息化化建设与与推进负负有管理理职责，总部职能部门负责人和各子公司业务部门负责人与信息中心为对口关系，具体负责本子公司业务部门/总部职能部门信息化推进和规范落实，负责子公司信息化需求在业务层面的分析评估和整合并与信息中心接口。岗位设置：在集团团总部信息息中心设设置ITT规划、应应用管理理、软件件研发和和运营维维护岗位位。外包服务

16、：IT系系统运营营管理和和IT项项目咨询询实施服服务，可可以以外外包方式式交ITT外包服服务商具具体承担担，信息息中心进进行外包包服务管管理和项项目实施施监理，并并统一与与服务商商进行服服务费用用支付结结算。西子联合IIT组织织形式集团信息化化领导委委员会组成：ITT总监及决策层层成员职责：审议议决策西西子联合合集团及及下属子子集团、子子公司IIT规划划、重要要项目投投资决策策、项目目评审工作方式：规划评评审、重重点项目目立项、结结项汇报报与质询询会信息中心（常常设执行行机构）职责：ITT规划与与管理、IIT体系系管理、IIT外包包管理和和IT实实施、监监理、维维护信息化推进进组组成：集团团职

17、能部部门负责责人、子子公司负负责人、子公司IT负责人职责：负责企业信信息化工工作接口口审核子公司司信息化化需求审核部门信信息化需需求，参与整整合评估估部门间间需求组织落实集集团信息息化领导导委员会会决议组织落实子子公司、部门IT管理规范执行业务顾问组组/业务务关键用用户组组成：ITT核心应应用系统统关键用用户业务顾问组组职责：专家们的意意见作为为对信息息化领导导委员会会、信息息中心的的决策参参谋为信息系统统规划、建建设出谋谋划策；针对各业务务专题，对对信息化化发展，提提供专业业技术/业务方方案评估估和审核核意见；在信息系统统出现紧紧急故障障时，提提供解决决方案和和建议，必必要时，直直接参与与问

18、题的的解决；IT关键用用户组：系统管管理员、应应用管理理员西子联合IIT管理理大纲IT管理制制度IT制度规规范：IIT管理理大纲是是整个西子子联合集集团ITT管理的的基本法法则，由由信息中中心制定定、修改改，经信信息化领领导委员员会批准准，信息息中心负负责解释释。其它它各项IIT规章章制度、规规范由信信息中心心推动制制定并由由信息化化领导委委员会批批准。权利与义务务：用户有有权依据据本岗位位需要使使用公司司的ITT系统，得得到相应应的ITT应用与与服务。同同时，员员工应在在上岗前前具备岗岗位要求求的ITT基本操操作能力力与应用用能力，对对于新增增的技术术和应用用，员工工应在规规定时间间内主动动

19、自学或或参加培培训并在在工作中中主动应应用，以以达到岗岗位要求求，并有有效提高高工作效效率降低低成本。员员工应遵遵守各种种IT规规章制度度，对于于违反并并造成损损失者，总总部将根根据相关关规定通通报处罚罚。信息化工作作体系协同推推进信息化的工工作体系系是一个个共同合合作，协协同推进进的过程程。根据据西子集集团四种种不同的的信息化化应用，信息化领导委员会、信息中心、信息化推进小组、集团总部各职能部门及子公司业务部门、子集团IT部门、子公司IT等参与其中，共同推进信息化工作进程。全局应用全局应用包包括：企企业门户户、协同同办公平平台、决决策支持持系统、基基础网络络、视频频会议等等。集团各成员员企业

20、共共享，需需要协同同工作，这这些应用用一旦发发生故障障，将会会影响整整个集团团范围内内的正常常工作和和通信，所所以对其其安全性性、可靠靠性要求求最高。这类应用必必须由集集团总部部信息部部门集中中规划、建建设和维维护，各各成员企企业不能能另行建建设，必必须遵循循全局应应用的使使用要求求和管理理制度。集团垂直应应用垂直应用包包括：集集团财务务管理（资资金、预预算）、集集团人力力管理、供供应链协协同。垂直应用就就是满足足矩阵式式管理中中垂直管管理业务务线管控控和管理理协同的的应用。这这类应用用一旦发发生故障障，集团团企业某某一方面面的数据据就集中中不起来来，影响响某一块块业务的的正常管管理，所所以对

21、其其安全性性、可靠靠性要求求也比较较高。这类应用由由集团总总部相关关业务归归口管理理部门牵牵头，总总部信息息中心配配合进行行规划、建建设和维维护，下下属企业业的相应应业务部部门和信信息中心心自然也也要参与与和配合合。各个个成员企企业要做做到几点点：按照总部垂垂直业务务部门管管理要求求使用和和汇报某某些信息息； 可以根据企企业自身身的管理理需要，在在垂直管管理应用用的基础础上扩展展某些应应用； 保持企业自自身局部部应用系系统和垂垂直管理理系统的的数据一一致性（最最好有数数据自动动传输接接口）板块局部应应用局部应用包包括：各各业务板板块的业业务管理理系统，如如工业的的生产系系统，地地产的营营销系统

22、统等各业业务需求求个性，因而要求建设者具备专业知识，供应商属于专业领域应用软件的提供商。集团总部既没有精力，也没有能力来管理这些项目。一般说来，总总部信息息中心对这这些信息息系统的的管控应应该做到到：审批和监督督其规划划、建设设过程，重重点监察察专项资资金的应应用状况况； 要求专业业业务系统统根据管管理需要要提供对对外数据据接口，以以便集团团总部采采集相关关数据； 要求成员企企业提供供业内专专业人士士对其系系统可行行性的评评价和应应用效果果鉴定等等； 如果此类应应用要使使用公共共信息资资源（如如网络、存存储设备备等），则则需要监监控其对对公共资资源的消消耗状况况和安全全性的影影响基础标准标准：

23、产品品、客户户、供应应商、物物料编码码、人员员、公司司等数据据统一通用性应用用软件（操操作系统统、数据据库、办办公软件件），电电脑、打打印机等等总部信息部部门对这这些应用用的管控控应该可可以做到到以下几几点：集团信息中中心统一一品牌、版版本或供供应商，以以方便集集团内部部电子文文档的相相互传递递和阅读读； 由成员企业业申报采采购计划划，集团团信息中中心根据据计划统统一组织织采购，以以发挥集集团采购购优势，降降低采购购成本； 统一版本升升级IT规划及及需求管管理年度IT规规划管理理：作为为西子联联合业务务规划的的支持协协同进行行IT规规划；总总部各部部门、子子公司业业务部门门的年度度业务策策略充

24、分分完整地地反映到到年度IIT规划划项目需需求中，业业务部门门间业务务需求充充分整合合。规划组织：由信息息化领导导委员会会、信息息中心共共同组成成集团IIT年度度规划小小组。信信息中心心牵头组组织推动动，集团团总部职职能部门门/子公公司直接接参与规规划制定定、质询询评审，IIT咨询询服务商商提供咨咨询服务务支持，信信息化领领导委员员会审核核决策。规划制定：业务需需求采集集整理、评评估分析析、整合合、ITT系统解解决方案案、ITT项目规规划方案案质询评审：由规划划小组组组织召集集IT规规划质询询评审会会，信息化化领导委委员会成成员、信信息化工工作小组组成员、规规划小组组成员、各各业务信信息化虚虚

25、线制工工作责任任人参加加。质询询审批边边界条件件，企业业IT建建设与投投入重点点方向，总总体ITT投资与与费用预预算。审批决策：信息化化领导委委员会审审批决策策。规划执行：年度IIT投资资与项目目实行以以IT规规划与投投资预算算控制执执行。由由信息中中心负责责执行控控制。年年度ITT规划内内项目及及对应的的IT投投资及费费用预算算为年度度项目立立项及项项目预算算执行依依据，严严格执行行。凡列列入企业业年度IIT规划划内的项项目计划划，纳入入年初IIT规划划投入和和费用预预算，统统一下达达相关分分摊预算算，统一一编排实实施计划划，统一一组织资资源以保保障实施施。对于于IT规规划中的的重点项项目将

26、单单列至企企业重点点工作，重重点保证证计划和和资源。对对于集团团战略性性发展的的重点IIT项目目，经总总经理审核核确认，费费用分摊摊值由集集团总部部直接承承担不进进行分摊摊。严格格控制年年度规划划外新增增项目、规规划外新新增需求求的建设设与执行行和ITT投资与与费用预预算执行行。年度IT规规划外需需求管理理需求受理：年度集集团ITT规划外外的ITT需求，经经集团总总部职能能部门/子公司的的业务分分析和效效益评估估后由分分管领导导签字确确认，提提交信息息中心统统一受理理。信息息中心与与总部职能能及子公司直直接接口口管理需需求，以以保证对对各子公公司业务务支持的的整体协协调。需求评估整整合：信信息

27、中心心负责组组织相关关资源进进行需求求评估，提提出评估估分析结结果和解解决方案案，并进进行ITT需求整整合或原原有解决决方案协协调，以以达到充充分资源源共享和和资源利利用最大大化原则则。需求审批：评估结结果报信信息中心心主管总总监审批批，凡涉涉及到较较大资金金或人员员投入或或公司业业务流程程较大调调整变化化或ITT技术体体系变化化的需求求项目，上上报至信信息化领领导委员员会审批批决策。审审批时，除除需求项项目的业业务影响响因素外外，还将将统筹考考虑年度度IT投投资规模模控制情情况、需需求项目目引起的的费用对对当年损损益影响响、以及及对原IIT规划划内项目目执行进进度的影影响。需求执行：经审批批

28、同意的的需求，转转入ITT规划的的补充项项目，按按IT规规划项目目管理办办法控制制执行。信信息中心心在整体体IT投投资预算算范围内内调整安安排项目目投资预预算，项项目实施施后分摊摊费用直直接分摊摊至受益益部门/子公司司费用。需求控制与与评估：为保证证IT投投资的合合理有序序投入、IIT年度度预算合合理控制制，并保保证年度度IT规规划重点点项目实实施计划划执行，年年度规划划外新增增临时性性IT需需求数目目或投资资比例原原则上控控制在年年度总量量的200%-440%以以内，同同时随IIT规划划管理控控制能力力的提升升而应逐逐年降低低。同时时另一方方面需要要满足外外部市场场及业务务策略的的变化，保保

29、持适度度的年度度预算余余量和计计划表可可调整余余量。原原则上新新增需求求以满足足此类业业务需求求为主。信信息中心心将对年年度ITT规划外外需求的的数量、资资金投入入规模、效效益、涉涉及部门门/子公公司进行行年度评评估分析析报告，提提交集团团信息化化领导委委员会。项目管理项目管理方方法：经审批批确立的的年度IIT规划划内项目目，按对对应的项项目管理理办法严严格执行行，制订订并签署署项目合合同。项目分类：IT项项目按投投入规模模和重要要程度分分为集团团级、企企业级、部部门级项项目；按按项目对对业务功功能及IIT体系系影响分分为对现现有系统统业务功功能或技技术功能能改造优优化项目目、未来来竞争力力建

30、设与与发展项项目。企企业ITT投资按按企业战战略、重重点方向向、业务务价值优优先级别别进行优优先级别别确定，以以保障有有限投资资重点投投入并发发挥最大大效益。项目周期：解决方方案评估估、立项项启动、项项目实施施、项目目培训推推广、项项目结项项与项目目评价五五个阶段段项目执行任务IT管理部部门解决方案评评估业务方案评评估、系系统技术术方案评评估、整整体方案案评估由项目组形形成分析析评估结结论并提提交署名名报告至至信息化化领导委委员会及及信息中中心决策策及备案案立项启动阶段进行项项目组织织、目标标、里程程碑、计计划、预预算由实施服务务商项目目经理起起草，信信息中心心审核，公公司信息息化领导导委员会

31、会审批实施管理服务商为公公司ITT项目咨咨询和项项目实施施提供有有偿服务务，签署署项目咨咨询服务务合同，按按项目合合同管理理并进行行评估项目由业务务部门主主导，由由受益部部门/IIT服务务商出任任项目经经理，信信息中心心担任项项目监理理。 项项目里程程碑阶段段由项目目经理/客户项项目经理理向信息息中心、集团信息息化领导导委员会会进行项项目里程程碑汇报报应用推广用户培训、应应用推广广项目组负责责用户培培训、应应用推广广，由项项目相关关业务部部门主导导评估审计项目结项、评评估报告告由项目组提提交项目目结项、评评估报告告，信息息中心审审核，提提出评估估评价报报告至信信息化领领导委员员会，并并交总部部

32、备案项目费用管管理项目投入实实行预算算制及签签字授权权管理制制项目经理对对预算执执行控制制总目标标负责，由由信息化化领导委委员会审审批授权权、信息息中心监监督评估估项目费用结结算IT服务商商的项目目咨询服服务费由由信息中中心统一一审核、结结算结算后以受受益原则则进行内内部费用用分摊，项项目软件件及硬件件资产由由集团统一一管理分分摊IT投资与与费用管管理（子子公司的的费用分分摊方式式）管理原则：建议西子子联合实实行ITT投资统统一管理理制和IIT年度度预算制制。ITT投资与与费用由由集团总部部统一管管理。IIT投资资及费用用预算依依据年度度IT规规划及年年度ITT统收统统支标准准制定。由由信息中

33、中心负责责IT投投资与费费用预算算的执行行管理，统统一审批批、支付付、分摊摊。信息息中心对对IT预预算总体体执行和和控制负负管理责责任。对对子公司司非全局局型的信信息化投投资，也也需纳入入整体管管理中，但但实施及及费用由由子公司司承担，信信息中心心负责监监管。 IIT统收收统支费费用：对于集团团整体的的信息化化投资，基基本采用用统收统统支的方方式。IIT统收收统支=“IT系系统运营营费”+“IT系系统运营营服务费费”。其中中，“IT系系统运营营费”为在线线IT系系统运营营的ITT资产折折旧费、IIT递延延资产分分摊费、MMA及备备件、IIT网络络线路运运营费；“IT系系统运营营服务费费”即信息

34、中中心的IIT运营营服务成成本及IIT外包包服务商商提供的的IT运运营服务务的服务务费。IIT统收收统支费费用实行行统一的的年度人人均标准准预算制制，年度度人均标标准值由由信息中中心统一一制定并并发布，按按月、按按用户邮邮件账号数分分摊，财财务核算算由财务务部负责责。IT项目投投资与费费用：依依据经审审批的年年度ITT项目规规划统一一制定投投资预算算。由信信息中心心统一管管理、结结算、受受益原则则分摊。按按项目受受益部门门依据评评审批准准的ITT规划项项目制定定项目费费用分摊摊预算，统统一审核核。原则则上子公公司级项项目当年年实施当当年结项项当年分分摊，集集团级项项目当年年实施次次年结转转次年

35、分分摊。对对于整体体战略性性发展的的重点IIT项目目，经决决策层审审核确认认，费用用分摊值值由集团团总部直接接承担不不进行分分摊。严严格控制制年度规规划外新新增项目目、规划划外新增增需求的的建设与与执行和和IT投投资与费费用预算算执行。IT投资预预算控制制：IT投投资预算算规模控控制与集集团营业业收入和和利润保保持适度度比例，以以保持整整体收支支平衡及及信息化化发展与与西子联联合战略略相匹配配。严格格控制年年度ITT规划外外投资，规规划外投投资的比比例原则则上控制制在200%至440%以以内，随随着ITT规划管管理控制制能力的的逐年提提升而应应逐年降降低规划划外投资资比例费用结算的的推进办办法

36、：费费用结算算可采用用两步走走，第一一步，按按照以上上规定进进行预算算、核算算，但采采用虚拟拟结算，即即分摊到到各子公公司的费费用，在在年末考考核时作作为管理理成本扣扣除。第第二步，信信息中心心公布服服务内容容，并与与各子公公司签订订服务合合同。可可以将服服务内容容分为两两块其中中帮助台台、防病病毒、邮邮件、网网络等基基础性服服务按既既定价格格策略统统一结算算，专业业系统如如业务管管理系统统等维护护成本可可按人天天方式结结算，也也签订框框架合同同，定期期结算。集团总部（信息中心）开票给子公司，子公司支付相应费用。IT资产管管理所有权：原原则上IIT资产产为总部部所有，子子公司已已有的IIT资产

37、产及单独独由子公公司实施施的ITT资产归归子公司司所有。总总部ITT资产由由信息中中心代表表总部行使使所有权权，子公公司ITT资产由由信息中中心委托托子公司司信息部部管理，信信息中心心监管。管理责任人人：依据据固定资资产管理理原则实实施管理理。ITT资产管管理责任任到人，“谁管理谁负责”的原则确定责任人运行管理：总部ITT设备实实行集中中式机房房管理选型与采购购：企业业所有IIT资产产（包括括硬件、系系统软件件、应用用软件）实实行统一一IT技技术方案案标准控控制制度度。由信信息中心心制定并并颁布。并并负责选选型、采采购审核核。资产变更：（涉及及到硬件件主要配配置变更更、软件件系统结结构变更更）

38、及资资产转移移、报废废由信息息中心统统一审批批。资产核算管管理：按按IT资资产核算算管理办办法执行行。统一一核算管管理，由由集团总部部资产管管理相关关部门具具体负责责。资产定义：IT资资产包括括：服务务器、网网络设备备、网络络通讯线线路、IIT机房房设备、应应用软件件、系统统软件、LLICEENCEE等西子联合信信息中心心架构、功功能和绩绩效设计计集团信息化化组织建建议根据西子集集团目前前的现状状，集团团信息化化组织推推荐采用用矩阵式式管理模模式。集团总部信信息中心心组织架架构方案案西子联合信信息中心心目前只只有两个个人，借借集团搬搬迁以及及集团信信息化统统一规划划和建设设的契机机，应该该快速

39、组组建一支支完善、合合理的信信息化队队伍。我们建议的的组织架架构如下下： 人员配配置建议议如下：组织建议运维管理组组运维管理组组需要334个个人。应用管理组组各系统的应应用管理理人员各各为23人，基基本上可可以满足足应用管管理的要要求。从年度看，第第一年将将需要77-133位ITT人员。第第一年实实施OAA、HRR、BII和ERRP，OOA需要要1-22名顾问问，HRR需要11-2（HHR可兼兼任），BBI需要要1-22名，EERP财财务需要要1-22名，EERP业业务需要要3-55名，共共计7-13位位。人员可以先先补充新新人，也也可以少少量抽调调子集团团的人员员。IT规划组组考虑到信息息中

40、心现现状，可可以由信信息中心心经理和模块项目目经理兼兼任集团总部信信息中心心组织架架构功能能、职责责信息中心心组织架架构的核核心组织织及岗位位包括：IT规划划、应用用管理和和运维管管理，下下面就各各组织的的职责和和岗位要要求进行行阐述。IT规划职责负责信息中中心的中中长期规规划制定信息系系统建设设、更新新、维护护年度计计划制定信息技技术管理理规范和和相关制制度开展信息中中心内部部的绩效效管理与与考核岗位要求熟悉集团财财务、人人力、协协同办公公管理的的业务流流程；具备IT管管理背景景；熟悉人事/财务/OA/信息门门户/BBI运维维等系统统的原理理和方法法；熟悉软件开开发流程程、平台台和技术术；具

41、备项目管管理经验验和技能能；熟悉流程管管理的方方法；3年或5年年以上IIT管理理工作经经验；曾在大型集集团企业业实施过过ERPP或BII、信息息门户、OOA等系系统；应用管理部门职责与用户部门门沟通，了了解分析析用户部部门对应应用系统统的业务务需求负责应用系系统具体体的实施施工作负责对各应应用系统统进行集集成整合合工作负责应用系系统的需需求管理理负责应用软软件的测测试和上上线负责信息中中心内部部各信息息化项目目的项目目管理规划具体的的信息系系统建设设项目，制制定项目目实施方方案和预预算，管管理项目目进程岗位要求熟悉集团财财务、人人力、协协同办公公管理的的业务流流程；具备IT管管理背景景；熟悉人

42、事/财务/OA/信息门门户/BBI运维维等系统统的原理理和方法法；具备项目管管理经验验和技能能；5年以上IIT管理理工作经经验；曾在大型集集团企业业实施过过ERPP或BII、信息息门户、OOA等系系统；运维管理职责负责故障受受理和应应用软件件以下的的基础运运维，包包括日常常IT基基础设施施(机房房/网络络/电脑脑)管理理和邮件件系统管管理；数数据/存存储/容容灾管理理、信息息安全管管理、；负责运维知知识库的的构建和和维护工工作；组建服务台台，负责责最终用用户的呼呼叫支持持、培训训工作；对运维组内内人员进进行培训训和业务务指导；对IT业务务系统的的优化提提供合理理化建议议；配合应用管管理组进进行

43、ITT业务系系统的实实施工作作；岗位要求熟悉集团财财务、人人力、协协同办公公管理的的业务流流程；ITIL管管理方法法；熟悉人事/财务/OA/信息门门户/BBI运维维等系统统的原理理和方法法；机房/网络络系统/电脑终终端的维维护具备项目管管理经验验和技能能；子集团信息息部组织织架构方方案各下属子集集团在集集团统一一IT组组织管理理的要求求下，组组建信息息化团队队，实施施集团信信息化组组织的矩矩阵式管管理模式式。我们建议的的组织架架构如下下： 人员配置置建议如如下：组织建议运维管理组组根据各子集集团的规规模大小小及电脑脑数量进进行配置置。一般般按照每每个人可可以维护护1000-2000多台台电脑的

44、的原则，设置运维管理组需要的人员。应用管理组组一般来说每每个应用用系统配配备2-3个人人，基本本上可以以满足应应用管理理的要求求。软件研发组组子集团下属属子公司司目前有有大量自自行开发发的系统统，因此此一段时时间内可可以保持持1-22人，以以后运作作以外包包开发为为主。IT规划组组可以由ITT部经理理和各模模块经理理兼任信息中心考考核及指指标信息中心心考核主主要通过过IT运运行质量量指标来来衡量，部部门及各各下属组组织考核核指标如如下：部门考核指指标业绩考核领领域业绩衡量指指标指标值说明及计算算公式目标值理想目标低于目标不可接受权重频率数据来源故障服务满满意度客户满意度度100%1-(非非常不

45、满满意*33不满满意*22+一般般*1）/反馈数数*1100%97%97%955%=95%25%月ITSM系系统其中:热线线支持量量 由热线完完成故障障解决的的数量按用户需求求月ITSM系系统 现现场支持持量由现场完成成故障解解决的数数量按用户需求求月ITSM系系统 投投诉IT用户投投诉去年年0.5%0.5%0.5%0.551%月月报系统稳定运运行率网络25%无故障时间间/244*月天天数99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%65%,755%7550%，50%25%季度项目评估表表项目效果30%项目效果评评

46、估,需需求达成成/计划划达成90%90%80%,900%80%季度项目评估表表备注：可根据每年年情况，做做相应调调整。故故障、运运营、需需求、项项目作为为一个重重点考虑虑指标。不不可低于于的指标标，底线线不可以以低于往往年数据据。运维管理业绩考核领领域业绩衡量指指标指标值说明及计算算公式目标值理想目标低于目标不可接受权重频率数据来源故障服务满满意度客户满意度度100%1-(非非常不满满意*33不满满意*22+一般般*1）/反馈数数*1100%97%97%955%=95%30%月ITSM系系统其中:热线线支持量量 由热线完完成故障障解决的的数量按用户需求求月ITSM系系统 现现场支持持量由现场完

47、成成故障解解决的数数量按用户需求求月ITSM系系统 投投诉IT用户投投诉去年年0.5%0.5%0.5%0.551%月月报系统稳定运运行率网络25%无故障时间间/244*月天天数99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%65%,755%7550%，50%10%季度项目评估表表项目效果30%项目效果评评估,需需求达成成/计划划达成90%90%80%,900%80%季度项目评估表表应用管理业绩考核领领域业绩衡量指指标指标值说明及计算算公式目标值理想目标低于目标不可接受权重频率数据来源故障服务满满意度客户满意度度100

48、%1-(非非常不满满意*33不满满意*22+一般般*1）/反馈数数*1100%97%97%955%=95%20%月ITSM系系统其中:热线线支持量量 由热线完完成故障障解决的的数量按用户需求求月ITSM系系统 现现场支持持量由现场完成成故障解解决的数数量按用户需求求月ITSM系系统 投投诉IT用户投投诉去年年0.5%0.5%0.5%0.551%月月报系统稳定运运行及改改善集团各系统统（应用用级）40%无故障时间间/244*月天天数99%99%98%，99%=10=10=665%,755%7550%，50%30%季度项目评估表表项目效果30%项目效果评评估,需需求达成成/计划划达成90%90%8

49、0%,900%90%90%85%80%30%月系统、报告告其中:服务务任务数数接到的需求求总量按用户需求求月系统、报告告 工工作量总共工作量量按用户需求求月系统、报告告响应时间响应时间100%服务商接到到需求开开始至工工程师确确定方案案及计划划90%90%85%80%月系统、报告告需求未关闭闭量需求未关闭闭量100%未关闭需求求量0012月系统、报告告集团职能部部门/子子公司业务务部门考考核指标标业绩考核领领域业绩衡量指指标指标值说明及计算算公式目标值理想目标低于目标不可接受权重频率数据来源数据录入准准确率集团财务系系统15%正确数据/全部稽稽查数据据90%90%80%，90%90%80%，9

50、0%90%80%，90%90%80%，90%90%80%，90%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%60%45%，60%60%45%，60%60%45%，60%60%45%，60%60%45%，60%45%月系统、报告告规划外需求求比率集团财务系系统15%规划外需求求/提出出需求总总量20%20%，30%15%月系统、报告告BI系统15%规划外需求求/提出出需求总总量20%20%，30%月系统、报告告协同办公系系统15%规划外需求求

51、/提出出需求总总量20%20%，30%月系统、报告告HR系统15%规划外需求求/提出出需求总总量20%20%，30%月系统、报告告信息门户系系统15%规划外需求求/提出出需求总总量20%20%，30%月系统、报告告IT需求管管理信息化是西西子联合合业务发发展的重重要战略略支撑，随随着信息息化建设设和应用用的不断断扩展和和深入，集团总部各职能部门、子公司对信息化有了更深刻的认识，对利用信息化手段提高工作效率和效益有了更高、更强烈的要求。需求入口的的统一为为集团总总部各职职能部门门/子公公司ITT需求提提供了统统一的界界面，也也为信息息中心提提供了统统一的需需求受理理入口。只只要集团团总部各各职能

52、部部门/子子公司有有IT需需求，都都可以通通过该接接口提交交，信息息中心将将提供优优秀的咨咨询与支支持服务务。需求管理流流程：总部职能部部门/子子公司业业务部门门填写IIT需求求申请表表，不一一定要求求用户将将需求写写的非常常详细。但但为了保保证提出出需求的的严肃性性，一定定要求其其直接上上级认可可。提交较大的的需求或或需要信信息中心心全盘考考虑的需需求，需需提交至至信息中中心组织织需求分分析信息中心组组织需求求方和相相关人员员进行面面谈，充充分了解解需求。在讨论的基基础上，如如果有必必要，可可以让用用户重新新写一份份详细的的需求。信息中心组组织相关关人员书书写详细细的需求求分析报报告。需需求

53、分析析报告的的内容可可以从以以下方面面分析：该需求是否否为表面面现象？满足这这个需求求的关键键问题在在哪里？会不会会有新的的需求产产生？ 能否满足这这个需求求？是否否有其他他资源可可以满足足该需求求？是不不是有切切实的解解决方案案？需求满足后后，对用用户有什什么帮助助？对公公司会带带来哪些些好处？ 详细的需求求功能分分析和描描述。计划的人日日安排。项目进行中中，如有有需求变变更，在在此要详详细记录录并签字字。需求备案：对于所所有需求求，无论论是否满满足，都都要进行行登记，以以备今后后查阅。信息中心向向用户反反馈。对对于信息息中心组组织的所所有需求求，负责责向用户户反馈最最终的需需求分析析的结果

54、果和处理理方式。必备文档：需求申申请表 集团总部需需求管理理流程图图如下所所示：子集团（子子公司）需求管理流程图如下所示：信息中心需需求分析析表示例例业务需求沟沟通模板板示例业务需求汇汇总模板板示例IT项目管管理体系系通过IT需需求管理理的ITT需求流流入ITT项目管管理体系系，ITT需求转转变为IIT项目目进行实实施和结结项。IIT项目目管理体体系分为为三个阶阶段：立立项、实实施和结结项。项目立项管管理计划：项目目需求审审批通过过后，明明确项目目经理，由由项目经经理填写写立项表表、项目目计划书书、预算算文件，并并由信息息中心经经理和主管总监监签字确确认。项目实施监监控计划执行：本阶段段项目经

55、经理在每每周周五五下班前前须将项项目周报报发送各各项目组组成员及及信息中中心应用用管理组组项目管管理岗、抄抄送信息息中心经经理和主主管总监监。在每每个项目目阶段结结束同时时，项目目经理需需要将本本阶段项项目的里里程碑标标志或成成果及时时归档。信息中心应应用管理理组按立立项计划划检查项项目里程程碑标志志和成果果，并根根据每个个项目的的检查结结果和项项目经理理发送的的项目周周报，汇汇总项目目状态和和问题，并并发送给给信息中中心经理理和主管管总监。预算执行：项目借借款、报报销、置置办资产产分别按按照西子子联合现现有借款款报销签签字权限限和采购购流程。项项目期间间资产由由项目经经理管理理，项目目结项转

56、转产时转转入信息息中心或或使用单单位。结项转产管管理评价结项：项目主主体完成成或上线线后，项项目经理理完成对对项目组组成员的的评价。结项：项目目评价完完毕，项项目经理理办理结结项，需需依次经经过信息息中心经经理和主主管总监监和继承承方代表表签字确确认。转产：项目目结项后后，须经经过一个个月的项项目维护护人员及及使用方方的联合合维护期期，保证证项目成成果已没没有故障障后，系系统维护护责任由由项目方方转到系系统继承承维护方方。IT服务管管理IT运维的的现状与与问题分分析西子联合信信息中心心主要直直接为总总部提供供IT服服务，主主要对总总部的管管理层提提供及时时地ITT服务响响应。对对其它子子公司主

57、主要以发发布提醒醒信息为为主。但但随着西西子联合合信息化化建设的的深入，服服务内容容的增加加，信息息中心需需要规范范IT服服务模式式。IT服务管管理机制制西子联合IIT系统统的运行行效率、稳稳定性和和安全性性是衡量量IT系系统运行行质量的的三大要要素。提高IIT系统统运行质质量的解解决之道道是先进进及行之之有效的的IT运运维服务务管理。但但西子联联合目前前信息化化规模不不大，建建议采用用适当的的IT服服务管理理制度即即可，此此功能主主要由运运维管理理组来完完成，服服务内容容包括：服务受理尽可能的实实现ITT维护服服务的统统一接入入问题，将将按照事事件统一一分类，并并按既定定流程处处理，防防止遗

58、漏漏。IT服务目目标设定定提供一个中中心联络络点，满满足所有有用户的的需求尽快将服务务恢复成成正常状状态提供高质量量的支持持，以实实现业务务目标支持变更、生生成报告告，交流流和推广广IT服服务IT服务功功能设计计应答机：对对外，它它提供了了一个中中心联络络点，满满足所有有业务部部门用户户的需求求。传声机：对对内，它它承担着着对系统统网络、应应用服务务支持人人员之间间的协调调。灭火机：对对问题的的处理进进行有效效的跟踪踪和监控控组织角色服务支持岗岗位后台支持：应用开开发岗或或系统管管理岗服务请求者者：内部部客户、子 公司IT专员管理层：运运维管理理组经理理、信息息中心经理理报告和评审审设计报告对象：内部客客户、管管理层、支支持部门门报告内容：IT关关键运营营指标执执行情况况、ITT业务应应用率跟跟踪（典典型应用用）报告频率：日报、周周报、月月报服务事件处处理原则则首先，要要区分突突发事件件的优先先级。当当IT服服务台必必须同时时处理数数个突发发事件，受受时间、资资源和人人力等的的限制而而无法实实现时，就就首先要要排定突突发事件件处理的的先