采购与供应关系管理2012精准版复习资料

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业战术关系共同命运关系伙伴型关系战术关系共同命运关系伙伴型关系战略联盟外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系松散关系 紧密关系买方/卖方关系图谱战略关系对立关系：买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方表现特征：冲突、对立和很低的信任度。松散型关系：买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。表现特征：无论供应商如何优秀，（对于买方）争取更紧密的关系没有任何意义，只在需要时才使用该供应商。交易关系

2、：关系注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。表现特征：交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利。较紧密战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。 表现特征：优势在于值得上游和下游进行适时的投资，便是真正的“紧密”关系并不是满足买方的需求。单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间段内拥有固定的单位价格。 表现特征：这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。外包关系：在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过

3、商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。 表现特征：这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。战略联盟：两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因相互联合。 表现特征：买方可能成为联盟的一部分，然而他们可能也面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并没意识到他们正面对着一个联盟。伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。表现特征：以共担风险和分享回报为根本基础，共同实现的目标有：持续发展、提高竟

4、争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。共命运关系：战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系完全依赖于信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或失败。表现特征：组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的成员。所有组织将共同投资，共同成功或失败。供应商定位模型风险、脆弱性、风险发生的可能性风险、脆弱性、风险发生的可能性战略关键战术利润战术获取战略安全低高高供应定位模型相对成本这里分析参考的是利润动机。是站在采购企业角度。概述：供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作

5、，从而实现组织的目标。各象限特点：战略关键：此范畴的产品对企业的成功至关重要，管理重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行寻求双方利益最大化。降低风险的方法：检查和探求。战略安全：此类产品对成本降低或利润提高几乎起不了任何作用，但可使工作停滞。降低风险的方法：1、开发备选供应源；2、将特殊产品变为通用产品；3、建立安全库存或寄销存货；4、发展紧密关系，提供更高的供应安全性。战术利润：存在大量供应源，重点在于和供应商的短期承诺。降低风险的方法：保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。战术获取：大量、低价值、低风险。 降低风险的方法：简化采购过程，如采用采购卡、网络采购目录

6、、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。供应商偏好模型吸引力核心盘剥吸引力核心盘剥躁扰开发价值供应偏好（感知）模型核心：核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。开发：开发型客户是销售组织的未来潜力。盘剥：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。躁扰：这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。吸引力和非吸引力的典型方面：使得采购组织具有吸引力的因素使得采购组织没有吸引力的因素拥有最新的技术客户相关利益业务扩展可能性信息/需求模式的持久性道德行为财务完善良好的公众推广良好的安全习惯确保支付订货量大缺少商业机敏性/判断力长期合同按时支付准备倾听有威望的

7、组织专业的态度赢利性合同将卖方推荐给其他人傲慢官僚无理要求频繁改变交付时间表政策的变化影响供应商决策单元不清晰或复杂无力决策延迟支付长的支付期从不让供应商把事情办好不展示“全景”不遵守诺言繁琐的责任条款和条件计划不周频繁二次投票请求短期合同电子采购的定义：电子采购是指在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。电子采购工具与关系类型的联系关系类型选择供应商采购过程收货和支付对立关系电子拍卖系统和电子投标系统由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够发票电子邮件系统松散型关系电子拍卖系统和电子投标系统由一位采购团队成员

8、用采购卡进行一次性的购买就已足够；采购足够频繁，电子目录也有用的发票电子邮件系统交易关系支出数额超过流程成本，电子拍卖才合适；简单的电子投标流程电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统较紧密的战术关系电子投标系统；电子反向拍卖系统电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统单一供应源关系电子拍卖系统；电子投标流程；电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统外包关系电子投标系统、电子拍卖系统电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统战略联盟、伙伴关系、共同命运关系建立合作关系方面，协作发展论坛；共同投标，发展自身业务电子交易标准化发票：采购方软件标

9、准化供应商如何从电子采购中获得好处电子采购提供了快捷、准确、相对安全的交易方式，这对于双方来说都是有益的。供应商会发现通过电子销售，他们的销售成本和所耗费的时间都大大降低了。订单会主动抵达供应商。客户可以通过网络搜索，邀请供货商加入电子投标进程，供货商免去了自我推销。采购关系的生命周期一）生命周期的3个阶段（定义）起始阶段：是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。协商一致阶段：是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。交付阶段：只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。二）三个阶段每个阶段的内容和目标：起始阶段（1-10）：卖方开发“供应物”-卖方等待被发现-买方有需

10、求-卖方创造需求-买方指定规格-卖方提出条件-卖方售卖-买方搜寻-买方提出条件-严肃的讨论 双方的目标：卖方确定了他们最积极的目标； 卖方更好地知道了在市场上可以得到什么。协商一致阶段（11-16）：买方询价-卖方报价-谈判-标题协议-详细协议-实施双方的目标：双方需要就某个具体的事宜达成一致，当然也会“谈崩”。双方都希望能够达成一个可以实现双方目标的协议，而且使双方面临的风险都尽可能地低。交付阶段（17-25）：初始交付调整持续交付持续改进业务开发延伸完成隐性终止彻底终止 双方的目标：按照协议的要求交付。持续的伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发计划，双方也许会进行一个

11、严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于成本和收益如何分摊的谈判、细节协商以及计划等步骤。在交付阶段，会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。不断提高，共同寻求发展机会。新的更紧密战术关系，也许会从起始阶段第一步开始。在双方洽谈之前，他们都会进行具体的分析。大部分的协商工作都会在协商阶段完成。在交付阶段，双方都会投入时间和精力，来确保协议能够顺利生效。一、起始阶段谈崩：卖方确定了他们最积极的目标，买方更好的知道了在市场上可以得到什么1、卖方开发供应物：通过识别市场机会，创造产品和服务2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销电话3、买方有需求：意识到这一点或被卖方的介绍打动4、卖方创造需求：提供满

12、足需求的解决方案5、买方指定规格：技术专家6、卖方提出条件：开始于他们考虑和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠价格截止期限等7、卖方售卖：所有开放渠道推销，使决策者们知道好处8、买方搜寻：搜寻供应商，通过条件限制9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商二、协商一致阶段双方都希望达成一个可以实现双方目标的协议，而且可以双方面临的风险尽可能的降低11、买方询价：加强对筛选流程的控制12、卖方报价：可以主动报价13、谈判：也有可能被当作是询价的替代过程14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论15、细节协

13、议：签署正式协议。13、14、15可以合并16、实施：从着手进行交付计划的工作开始，协议生效。具体行动包括：通知内部客户，与供应商一起做出商业计划，确定流程。三、交付阶段供应商按照协议一致的要求交付17、初始交付：双方努力。协议的清楚程度，计划阶段的成果如何，涉及的利益相关者，都会影响初始交付。18、调整：协议是否清楚，可能需要谈判；双方人员彼此磨合，提高效率19、持续交付：继续订货、发货、收获、支付20、持续改进：“如果-会怎么样”，带来变更。长期的协议必须意识到变更的必要性，事先约定清楚成本和收益的分担问题。21、业务开发：卖方谋求进一步的、更持久的合作22、延伸：双方的合作期限被延长23

14、、完成：产品和服务的供给已经完成24、隐性终止：共给完成，但双方保持良好关系，下一次回合作。25、彻底终止：无论出现什么状况，都不会再合作。了解你采购关系生命周期中的位置通过询问你自己、内部客户和供应商，将有助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在的位置1、短期合作的供应商存在着机会，同时存在着风险采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力。2、长期合作的供应商问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做

15、出更进一步的发展。3、想要替换的供应商采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回到第18步（调整）。如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。商业关系中冲突的作用一）冲突的形式在采购关系中冲突时不可避免的，在不同的关系中以不同的形式表现出来对立关系中，冲突表现为拍案而起，恶语相向。也许交易可以敲定，但是双方的信任度非常低。在战略联盟关系中，冲突可能是以讨论的形式出现。合作关系比某个具体的交易重要。在伙伴关系中，冲突可能是关于如何分配成本和利润展开讨论，关系比某个具体的交易重要得多。二）冲突的作用积

16、极的冲突：在双方合作下，经过协商能解决。消极的冲突：不以合作为前提。冲突是很自然的事情，消极的冲突会破坏关系，积极的冲突会有利于问题的解决。解决冲突采购方引起冲突的原因：决定不签新合同邀请现有的一家供应商参加电子投标，而这家供应商一直把自己看作是采购方的合作伙伴没有选择那家认为自己已经拿到这笔生意的供应商随意改变时间表要求降低价格，削减成本供应方引起冲突的原因：想要提高产品价格，或抬高成本中某一组成部分的成本水平不能按时发货发货部门出现失误，或者不能够按照要求提供很好的发货服务不接电话为采购方的某个同业竞争者提供供给冲突解决流程获取事实 = 1 * GB3 对方是否原可避免引起造成现状的情况；

17、 = 2 * GB3 该情况是否无法控制； = 3 * GB3 是否我们自己造成这种情况评估当前的情形 = 1 * GB3 邀请其他利益相关者参与考虑关系情形 = 1 * GB3 现在是何种关系； = 2 * GB3 对方有意改变该关系吗确保目标 = 1 * GB3 让利益相关者参与接触 = 1 * GB3 沟通很重要； = 2 * GB3 越人性化的沟通方式越容易解决问题，建议面对面讨论解决方案 = 1 * GB3 进攻性方法； = 2 * GB3 自信的方法； = 3 * GB3 冷漠的方法企业社会责任（CSR）是一个被广为接受的概念，是各种相关问题集中描述，综合体现组织的整体价值观，个性

18、、理念和特性。基于休现国际价值观的原则，企业社会责任积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，即要为企业自身的运营和声誉带来收益又要为所在地区带来收益。社会责任的十个要素：环境责任：供应商所在地的环境保护，不破坏当地环境。人权：供应商尊重自己企业职工的基本权利。机会平等：供应商在工资、性别、人种、信仰、性取向和年龄方面提供平等机会。多样性和供应商多样性：选择供应商的过程中对各类各种规模的供应商都要予以考虑。公司治理：对于公司管理必须要有透明性，职责明确。可持续性：使用的包装等材料由可循环或可再生的资源制成。社会影响：保证组织的活动对社会产生积极影响，譬如提供就业。道德规范和商业

19、道德：对供应商采取公平的方法，鼓励竞争，不进行欺骗。生物多样性：不破坏或威胁那些具有相互依赖性的生物种类的数量。社区影响：积极参与当地的社会活动，支持当地项目。对社会责任的看法因素情景反对CSR支持CSR环境责任再生纸增加成本、地球能自我循环，再生产品质量不好虽然成本高些，仍需保护环境人权下订单给亚洲有不良记录的某公司不管我们的事，他们有工作就不错了。人权问题不容争议机会均等优厚待遇组织内部某一个人适者生存平等是基本人权多样性和供应商多样化将某一供应商排除在外不依赖这些供应商，他们是不可靠的一、 这种假设是不存在的二、 进行评估获得结论公司治理造假或人为美化资金负债表利润就是一切，不管如何获得

20、金融责任比长期利益或短期利益更为重要，财务方面应该健全成长发展可持续性更贵、耐久性更强的商品还是低廉、非永久性的商品受竞争和预算压力，不选择耐久性材料资源是有限的，很多人对耐久性产品感兴趣社会影响在更安全的新产品（成本高）和较危险的旧产品（成本低）中作出选择决策不能太考虑别人有责任关心人类社会和生活环境道德规范和商业道德给回扣获取商业情报可获得竞争优势，花小钱办大事不能违反道德规范生物多样性在濒危鸟类栖息地附近建货运站投资有利于就业自然资源高于就业机会企业社会责任对采购与供应关系的影响企业社会责任风险：我们的产品和服务我们的品牌我们企业的底线我们企业的生存。无论采购组织在关系图谱中处于什么位置

21、，都适用企业社会责任。采购组织可能采用以下措施了解供应商的企业社会责任：在选择从应商过程中进行问卷调查在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务。在互联网搜索，阅读和搜索当地媒体对供应商的有关报道。使用非政府组织规划和调查发展中国家的企业社会责任问题与供应商讨论其自身供应商的业务活动。访问低工资国家和地区的生产场所。与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同。持续审计。这项活动的意在于：尽可能地避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为，要将风险降低到最低程度。评价供应商评估的有效性供应商评估的成果（三个确定领域）：供应商评估过程带来的收益，可以通过以下方式进行测量：有

22、力的证据、对目前绩效的感觉和对未来可能发生的绩效的感觉1、有力的证据供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商沿袭以往绩效为你的采购组织提供商品和服务。制造零件的供应商应该能够提供统计数据，证明自己有按照客户提供的数据进行制造的能力，如统计程序控制、缺陷率和百万分零部件(PPM)等指标电脑硬件供应商能够提供为客户供货，有多少台机器出现“箱即损”(DOA)外包服务供应商能够提供为现有客户降低成本的统计数据采购咨询公司应该能够提供帮助客户节省采购开支的实例供应商应该能够提供有关其财务状况的统计数据，包括营业额、利润、库存周转、投资回报率。电子技术使快递公司能够提供货物的准时的抵达时间，使用

23、无线射频识别技术（RFID）和卫星跟踪技术可以显示指定包裹在任一时间的位置库存状况和库存周转是可以测量的供应商使用电子数据交换(EDI)标准或软件配置与现有客户实现界面连接，实际上就是证明只要你的组织使用适当的软件协议，供应商同样可以与你进行界面连接2、对现有绩效的感觉服务供应商，如餐饮、清洁、培训或旅行社可以依据一套结构标准进行评估采购组织人员在供应商评估期间与供应商人员进行会面组织进行供应商评估时，应该了解在为我们提供商品和服务的过程中，供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式在评估过程中，通过检验供应商的采购过程和采购团队，我们可以了解供应商与其自身供应商的关系供应商提供的设备和

24、维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性供应商也为其他客户服务，其中一些客户会做出有利于供应商的评价3、对未来可能发生的绩效的感觉可以询问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照，设置时对业务的影响在有关人员培训和发展的问题上，包括企业继承人计划，评估者能够判断出服务供应商是否有能力满足其不同供应商不断变化的需求对供应商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法供应商可能有自己的路线图计划，希望其商品和服务在未来能够有所发展。影响供应商对供应商评估看法的因素：获得业务的利益所获得的有关整个供应商选择过和的信息。所获得的有关供应商评估过程的信息对采购组织和有关人员的了解以往供应商

25、评估的经验给他们为评估做准备的时间评估访问的时间安排建议更换时间时，采购组织的反映供应商用于评估可能产生的成本供应商对于获得业务的把握供应商必须分享的机密范围供应商评估对关系发展的影响：所有的评估都将影响买卖双方组织关系的发展。供应商认为评估是正面的，则关系会改善；相反，供应商认为关系是负面的，关系的建立会更加困难。公共部门采购过程的限制公共部门组织能够使用的采购途径四种程序：公开程序、限制程序、谈判程序、竞争性对话程序三个工具：框架协议、电子拍卖、动态采购系统符合和违反现有法规的情况欧盟采购法规的益处1、透明意味着可以看到钱用在何处，合同授予了哪家。原则是将过程和机会对供应商透明。2、所用的

26、时间和整个过程确保供应商的选择通过预先并（希望）深思熟虑的标准来进行。3、对需求广而告之这一事实意味着对此感兴趣的供应商均有机会进行投标。4、目前的步骤意味着采购组织可用几种不同的方式。5、对供应商保持信息畅通，其可以获知参加投标并了解了要求，不会出现突袭6、预先做好计划和组织的公共部门组织不会临阵慌乱。7、供应商均得到充分的机会了解其投标项目的所有特性。8、检查和对比有利于消除优先倾向，确保在欧盟范围内的自由市场。9、过程是道德的，并将环境问题列入评估标准。10、过程有助于道德关系。法规的缺点1、程序繁琐，否则提出需求的时间可缩短2、合同结束时需重新投标，导致不能和供应商发展紧密关系3、程序

27、繁琐，在人力和系统资源方面的成本更高4、与供应商无法建立一个长期的关系，以及提供大量的相关业务，被视为盘剥5、（不能直接或优先选择供应商导致）公共部门组织为给定的某个要求所需支付的更多6、投标所需费用和时间导致很多中小企业无法参加7、卖方不会将稀缺资源给公共部门客户8、公共部门的灵活性有限更换供应商的风险与成本识别更换供应商可能存在的风险更换供应商的风险包括：生产停顿。组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付交付质量无法达到相应的水平无法将货发至正确的地点无法以满足我们需求的方式发货交接障碍。组织之间的接口部分出现系统或程序故障学习曲线。交易过程中，双方熟悉，流程的流畅过

28、程。关系问题需要与新供应商建立管理新供应商不清楚原来与老供应商的默契成本。新供应商可能无法达到其承诺的最低成本总持有成本。更换成本意味着什么（更换成本有哪些）采购过程成本寻找和选择供应商的时间与费用引入/淘汰的成本(存货、工具和设备库存等6种具体成本) 即如何处理剩余产品问题和旧关系结束与新关系的建立问题存货、工具和设备库存完成已订购的批次处理剩余产品及随后的被拒产品正在进行项目的详细移交更换系统和接口会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系 交易成本建立新供应商记录；新的银行账户；为数百名雇员建立访问代码和界面接口等。学习曲线成本减小更换供应商的影响（必考）转移给供应商在与供应商签订合同条款时

29、，增加一项转移条款：供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助。对新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标中（KPI）予以反映让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供应商承担转移成本共同分担成本应急计划（安全库存，备选供应商）采购组织利益资金，或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用沟通（沟通必然涉及利益相关者，名括供应商与采购团队）转换期间，双方加强沟通外包过程外包：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。正确的外包标准（外包的理由？）供应商能为我们省钱

30、，在我们的能力之上。供应商更大的采购规模产生规模效应供应商更加专业，成本更低该领域不是我们核心业务提高净资产回报率（RONA - Return on net assets）：减少企业的固定资产技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业的供应商提供的服务我们需要更好的服务供应商可能能够为采购组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案我们组织部可能获得有效管理该业务领域的必要技能外包过程必须包括以下步骤：战略分析第一步是确定核心业务，然后是确定非核心业务。选择目标领域决策过程包括：供应定位分析，特别强调风险；明确外包项目的目标；清晰地项目计划；与受该过程影响的组织内部其他成员进行沟通等需求规格说明

31、规格必须：清楚明确；包括主要绩效指标的测量标准；认识到现存问题并予以强调；描述拟与供应商建立的关系反映机密和安全问题；确定组成外包合同所必需的许可证问题和合同转让；考虑合同的条款和条件供应商选择 外包关系是长期关系，因此调查和详细的考核至关重要。执行与回顾实施过程中关系的管理组织外包什么1.首先确定核心业务与非核心业务， 2.其次要确定有哪些业务可以外包3.非核心业务可以外包，核心业务不可以外包。4.组织外包的典型的非核心业务可能有：餐饮、安保、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务和采购。外包的好处通常包括：确定核心任务并全力以赴

32、，解放出管理层的时间。通过供应商的规模经济来降低总成本。利用供应商的专业知识，尤其是昂贵或复杂技术。不需要紧迫技术或采购的快速变化和保持专业的技术。使用供应商提供的“一站式”解决方案，从而节省寻求大批供应源所需的时间。提高净资产回报率。得到更多的服务。企业文化对关系的影响文化对供应链关系的影响文化的内容信仰：作为人类，我们相信信仰会影响我们的行为方式习惯：随着时间的推移，习惯会发展成好的或坏的行为。意见价值观文化的类型：1.官僚型：它会努力维持现状，更可能会抵制那些想要发展和改变的人。2.家长型：企业严格地由父亲/母亲式的人物管理，主要的决策也由这个人做出。3.进攻型：一个进攻型的企业是一个随时准备迎接挑战或投入战头斗的组织，它可能成为它所在的市场的典型。4.懒散型：是容忍个人主义并明显缺乏动力。5.独裁型：在独裁型企业中，一些人能够通过他们在企业内部的地位产生决定性的或指导性的影响6.进取型：是以新观点和发展为特色的文化，向着目标而努力，并努力寻找和利用商机。来自文化的冲突和收益官僚型家长型官僚型家长型进取型进攻型独裁型懒散型官僚型家长型进取型进攻型独裁型懒散型文化之间的关系协同文化之间潜在的冲突官僚型家长型进取型进攻型独裁型懒散型官僚型家长型进取型进攻型独裁型懒散型测量关系和它们的发展测量供应商绩效一）测量