供应链管理的成本控制策略研讨

1、当前文档修改密码：8362839成都电子机械高高等专科学校校毕 业 论 文基于供应链管理理的成本控制制策略研究 专 业： 物流管理理 班级学号： 07166226 学生姓名： 蹇 军 指导教师： 秦 俭 2010 年 月 日基于供应链管理理的成本控制制策略研究摘 要管理学大师德鲁鲁克曾经说过过：“二十一世纪纪将不再是企企业与企业的的竞争，而是是供应链与供供应链的竞争争。”随着加入WTTO进程，我我国企业由基基本单个企业业的管理模式式向供应链管管理模式转变变指日可待，同同时，由于企企业内部制度度成本管理方方法的日渐完完善与成熟，通通过提高劳动动生产率和节节约资源来增增加利润的空空间将会逐步步缩小

2、，因此此有必要开壁壁利润增长的的新源泉供供应链战略成成本管理。供供应链战略成成本管理是供供应链管理和和成本管理整整合的产物，是是当代战略成成本管理发展展的必然趋势势，是当今企企业获得竞争争优势的新突突破点。本文文对供应链、供供应链战略成成本及成本管管理的概念内内涵进行了界界定,阐述了供应应链成本管理理产生的必要要性,分析了供应应链成本管理理的基础理论论和方法,提出了我国国供应链成本本管理中存在在的问题,。这些问题题的解决，需需要在供应链链节点企业中中，培养成本本控制的文化化意识，建立立横向一体化化机制、信任任与合作机制制、信息共享享机制、绩效效考核与激励励机制等方面面来实施供应应链成本管理理。

3、关键词：供应链链成本管理 / 一体化化机制 / 信任与合作作机制 / 信息共享机机制 / 考核与与激励机制 BAASED OON SUPPPLY CCHAIN MANAGGEMENTTCOST COONTRLOO STRAATEGYABSTRACCTManagemment gguru ddruckeer oncce saiid: tthe 211st ceenturyy willl no llongerr is tthe coompetiition betweeen ennterprrises supplly chaain, bbut wiith thhe commpetittion. Wit

4、hh the WTO, enterrprisees of our ccountrry froom thee basiic inddividuual ennterprrise mmanageement mode to suupply chainn manaagemennt patttern, at tthe saame tiime, bbecausse of enterrprisee inteernal managgementt systtem off the growiing coost off perffect aand maature approoach, by inncreassing

5、pproducctivitty andd savee resoourcess to iincreaase prrofit spacee willl gradduallyy narrrowingg, theereforre, itt is nnecesssary tto opeen thee new sourcce of profiit groowth iin walll - ssupplyy chaiin strrategyy costt manaagemennt. Suupply chainn manaagemennt strrategyy costt manaagemennt is the

6、 pproducct of integgratioon andd costt manaagemennt, sttrateggic coost maanagemment iis thee inevvitablle treend off deveelopmeent, iis thee enteerprisse commpetittive aadvanttage oof neww breaakthroough. Basedd on ssupplyy chaiin, suupply chainn manaagemennt, sttrateggic coost annd cosst conncept c

7、onnootatioon, thhis paaper eexpounnds thhe neccessitty of supplly chaain coost maanagemment, analyyzes tthe suupply chainn costt manaagemennt theeory aand meethod of thhe fouundatiion annd putts forrward the ssupplyy chaiin cosst mannagemeent, tthe prroblemms in. The soluttion oof theese prroblemms

8、andd needds in the ssupplyy chaiin, thhe culltivattion oof noddal ennterprrises of thhe cosst conntrol of cuulturaal connsciouusnesss, andd estaablishh the crossswise integgratioon mecchanissm, thhe truust annd coooperattion mmechannism, inforrmatioon shaaring mechaanism, perfformannce evvaluattion

9、aand inncentiive meechaniisms tto thee impllementtationn of tthe suupply chainn costt manaagemennt. KEY WORRDS suppply chhain ccost mmanageement / inttegrattion mmechannism /trustt and coopeeratioon mecchanissm / iinformmationn sharring mmechannism / evaaluatiion annd inccentivve mecchanissm 目录TOC o

10、 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc263755886 第一章绪论 PAGEREF _Toc263755886 h 1 HYPERLINK l _Toc263755887 1.1 研究背背景及意义 PAGEREF _Toc263755887 h 1 HYPERLINK l _Toc263755888 1.2供应链成成本管理产生生的必要性 PAGEREF _Toc263755888 h 1 HYPERLINK l _Toc263755889 第二章 供应链链的相关理论论 PAGEREF _Toc263755889 h 2 HYPERLINK l _Toc263755890 2.

11、1供应链与与供应链成本本的内涵 PAGEREF _Toc263755890 h 2 HYPERLINK l _Toc263755891 2.1.1 供供应链的定义义 PAGEREF _Toc263755891 h 2 HYPERLINK l _Toc263755892 2.1.2供应应链成本定义义 PAGEREF _Toc263755892 h 2 HYPERLINK l _Toc263755893 2.2供应链成成本管理的内内涵 PAGEREF _Toc263755893 h 2 HYPERLINK l _Toc263755894 2.3供应链成成本管理的基基础理论 PAGEREF _Toc

12、263755894 h 3 HYPERLINK l _Toc263755895 2.3.1价值值链理论 PAGEREF _Toc263755895 h 3 HYPERLINK l _Toc263755896 2.3.2委托托代理理论 PAGEREF _Toc263755896 h 3 HYPERLINK l _Toc263755897 2.3.3交易易成本理论 PAGEREF _Toc263755897 h 4 HYPERLINK l _Toc263755898 2.3.4组织织间成本管理理 PAGEREF _Toc263755898 h 5 HYPERLINK l _Toc263755899

13、 2.4供应链成成本管理的方方法 PAGEREF _Toc263755899 h 5 HYPERLINK l _Toc263755900 2.4.1目标标成本法 PAGEREF _Toc263755900 h 5 HYPERLINK l _Toc263755901 2.4.2作业业成本法 PAGEREF _Toc263755901 h 6 HYPERLINK l _Toc263755902 2.4.3生命命周期成本法法 PAGEREF _Toc263755902 h 6 HYPERLINK l _Toc263755903 2.4.4改善善成本法 PAGEREF _Toc263755903 h

14、7 HYPERLINK l _Toc263755904 第三章 供应链链成本管理存存在的问题 PAGEREF _Toc263755904 h 9 HYPERLINK l _Toc263755905 3.1供应链成成本控制观念念薄弱 PAGEREF _Toc263755905 h 9 HYPERLINK l _Toc263755906 3.2供应链节节点企业尚未未形成协同合合作的一体化化机制 PAGEREF _Toc263755906 h 9 HYPERLINK l _Toc263755907 3.3供应链合合作伙伴之间间缺乏必要的的信任 PAGEREF _Toc263755907 h 10 H

15、YPERLINK l _Toc263755908 3.4供应链管管理环节容易易出现信息失失真 PAGEREF _Toc263755908 h 10 HYPERLINK l _Toc263755909 3.5缺乏合理理的绩效与激激励措施 PAGEREF _Toc263755909 h 10 HYPERLINK l _Toc263755910 3.6标准成本本会计限制着着公司的业绩绩 PAGEREF _Toc263755910 h 10 HYPERLINK l _Toc263755911 3.7缺乏主动动出击市场的的动力和积极极性 PAGEREF _Toc263755911 h 11 HYPERL

16、INK l _Toc263755912 第四章 加强供供应链成本管管理的对策 PAGEREF _Toc263755912 h 12 HYPERLINK l _Toc263755913 4.1培养成本本控制的文化化意识 PAGEREF _Toc263755913 h 12 HYPERLINK l _Toc263755914 4.2建立横向向一体化机制制 PAGEREF _Toc263755914 h 12 HYPERLINK l _Toc263755915 4.2.1资源源整合 PAGEREF _Toc263755915 h 12 HYPERLINK l _Toc263755916 4.2.2组

17、织织构建必须匹匹配 PAGEREF _Toc263755916 h 12 HYPERLINK l _Toc263755917 4.2.3成本本管理方法的的集成运用 PAGEREF _Toc263755917 h 13 HYPERLINK l _Toc263755918 4.3建立信任任与合作机制制 PAGEREF _Toc263755918 h 13 HYPERLINK l _Toc263755919 4.4建立信息息共享机制 PAGEREF _Toc263755919 h 13 HYPERLINK l _Toc263755920 4.5建立绩效效考核与激励励机制 PAGEREF _Toc26

18、3755920 h 14 HYPERLINK l _Toc263755921 4.6实有资源源向虚拟资源源的转向 PAGEREF _Toc263755921 h 15 HYPERLINK l _Toc263755922 第五章 企业战战略成本管理理 PAGEREF _Toc263755922 h 16 HYPERLINK l _Toc263755923 5.1战略成本本管理的内涵涵 PAGEREF _Toc263755923 h 16 HYPERLINK l _Toc263755924 5.1.1价值值链分析 PAGEREF _Toc263755924 h 17 HYPERLINK l _To

19、c263755925 5.1.2成本本动因分析 PAGEREF _Toc263755925 h 17 HYPERLINK l _Toc263755926 5.2战略成本本管理的基本本框架 PAGEREF _Toc263755926 h 18 HYPERLINK l _Toc263755927 5.2.1竞争争对手价值链链分析 PAGEREF _Toc263755927 h 18 HYPERLINK l _Toc263755928 5.2.2成本本动因分析 PAGEREF _Toc263755928 h 18 HYPERLINK l _Toc263755929 5.2.3结构构性成本动因因分析

20、PAGEREF _Toc263755929 h 19 HYPERLINK l _Toc263755930 5.2.4执行行性成本动因因分析 PAGEREF _Toc263755930 h 19 HYPERLINK l _Toc263755931 5.2.5战略略定位分析 PAGEREF _Toc263755931 h 19 HYPERLINK l _Toc263755932 5.3战略成本本管理的基本本步骤 PAGEREF _Toc263755932 h 22 HYPERLINK l _Toc263755933 5.3.1战略略环境分析 PAGEREF _Toc263755933 h 22 H

21、YPERLINK l _Toc263755934 5.3.2战略略规划 PAGEREF _Toc263755934 h 22 HYPERLINK l _Toc263755935 5.3.3战略略实施与控制制 PAGEREF _Toc263755935 h 22 HYPERLINK l _Toc263755936 5.3.4战略略业绩计量与与评价 PAGEREF _Toc263755936 h 23 HYPERLINK l _Toc263755937 5.4战略成本本管理与传统统成本管理的的关系 PAGEREF _Toc263755937 h 23 HYPERLINK l _Toc2637559

22、38 第六章 我国企企业实施战略略成本管理的的意义 PAGEREF _Toc263755938 h 26 HYPERLINK l _Toc263755939 6.1战略成本本管理成在的的必要 PAGEREF _Toc263755939 h 26 HYPERLINK l _Toc263755940 6.2加强企业业的成本管理 PAGEREF _Toc263755940 h 26 HYPERLINK l _Toc263755941 6.3更新我国国企业成本管管理的观念 PAGEREF _Toc263755941 h 26 HYPERLINK l _Toc263755942 第七章 诺基基亚公司的成

23、成本策略控制制分析 PAGEREF _Toc263755942 h 27 HYPERLINK l _Toc263755943 7.1产业链集集群降低物流流成本 PAGEREF _Toc263755943 h 27 HYPERLINK l _Toc263755944 7.2利用地域域优势合理配配置人力资源源成本 PAGEREF _Toc263755944 h 28 HYPERLINK l _Toc263755945 7.3用自己的的成本优势打打价格战 PAGEREF _Toc263755945 h 28 HYPERLINK l _Toc263755946 7.4售后服务务成本控制在在售前 PAG

24、EREF _Toc263755946 h 29 HYPERLINK l _Toc263755947 7.5营销体系系随需应变 PAGEREF _Toc263755947 h 30 HYPERLINK l _Toc263755948 7.6标准化创创造低成本 PAGEREF _Toc263755948 h 31 HYPERLINK l _Toc263755949 结论 PAGEREF _Toc263755949 h 33 HYPERLINK l _Toc263755950 致 谢 PAGEREF _Toc263755950 h 344 HYPERLINK l _Toc263755951 参考文献

25、 PAGEREF _Toc263755951 h 355绪论1.1 研究背背景及意义 随着物物流管理意识识的增强和现现代物流业的的发展，对于于物流成本的的关心日渐浓浓厚。有关物物流成本的阐阐述和探讨见见诸于各种文文章和书籍之之中；企业在在物流管理的的实践中，也也把降低物流流成本作为首首要任务。但但是，如果细细心观察一下下便会发现，我我们对于物流流成本的认识识还是比较粗粗浅和不全面面的，用以指指导物流成本本管理的理论论和方法还十十分缺乏，对对于物流成本本的某些认识识存在偏差。鉴于此，本文围绕供应链和供应链成本管理的几个基本问题进行初步的探讨，希望借此能够为企业的成本管理提供一些解决办法。帮助企业

26、更好的的控制他们的成本。1.2供应链成成本管理产生生的必要性进入21世世纪，竞争日日益加剧，降降价现象也许许不是普遍趋趋势，但有一一点是毫无疑疑问的，现在在的市场比十十年前面临着着更激烈的价价格竞争。在在许多西方国国家，商业街街和购物城都都在持续降价价，不仅如此此，包括上游游的供货商，原原材料和工业业产品也都在在降价。全球球竞争加剧已已经使得价格格达到有史以以来的最低点点，形成目前前这种市场环环境的因素主主要有以下几几方面： 第一，国外外竞争者涌入入市场，参与与竞争，而他他们的生产成成本比较低。作作为主要生产产商中国的迅迅速崛起就是是一个很好的的例子。 第二，贸易易壁垒的撤除除，市场自由由度的

27、增加都都使得新的竞竞争者更加易易于进入市场场，这一现象象使得许多行行业的企业过过剩，导致供供给过剩，增增加了降价的的压力。 第三，Innterneet技术的应应用使得价格格信息的对比比十分便捷。Intternett技术同时使使得拍卖和交交易在整个行行业范围内进进行，这也助助长了降价的的趋势。 第四，顾客客和消费者越越来越看重产产品的价值。曾曾经一度，品品牌和供应商商具有一定的的价格号召力力，因为当时时市场认为不不可能以较低低的价格生产产出高质量的的产品。 为了缓解不断的的降价压力，保保证一定的利利润水平，企企业必须寻求求降低成本的的方法，以度度过降价的危危机。由于企企业已经实施施了许多降低低成

28、本的方法法与策略，所所以想寻找到到新的成本降降低方法将是是一个很大的的挑战。我们们认为，降低低成本最后的的机会就存在在于供应链而而非企业自身身的运作中。因因此，加强供供应链成本管管理，降低包包括物流成本本在内的供应应链总成本已已经成为企业业提高效益的的重要途径。第二章 供应链链的相关理论论2.1供应链与与供应链成本本的内涵2.1.1 供供应链的定义义 纪作哲（20002）认为，供供应链是围绕绕核心企业，通通过对信息流流、物流、资资金流的控制制，从采购原原材料开始，制制成中间产品品以及最终产产品，最后由由销售网络把把产品送到消消费者手中的的将供应商、制制造商、分销销商、零售商商直到最终用用户连成

29、的一一个整体的功功能网络结构构模式。范歆歆（20066）认为，供供应链是指从从最初供应商商的原材料生生产到最终形形成产品并送送达顾客手中中的整个过程程 。丁庭选、郭郭玲玲（2007）认认为，供应链链是指从供应应商的供应商商到顾客的顾顾客所组成的的网络系统，其其功能在于获获取材料、生生产产品，并并把产品送达达最终顾客。 综合上述定义，可可以将供应链链的定义简要要描述为：由由供应商、制制造商、仓库库、配送中心心和渠道商等等构成的从原原材料供应商商到最终顾客客的物流、信信息流、资金金流的网链结结构模式。同同一企业可能能构成这个网网络的不同组组成节点，但但更多的情况况下是由不同同的企业构成成这个网络中

30、中的不同节点点。比如，在在某个供应链链中，同一企企业可能既在在制造商、仓仓库节点，又又在配送中心心节点等占有有位置。在分分工愈细，专专业要求愈高高的供应链中中，不同节点点基本上由不不同的企业组组成。在供应应链各成员单单位间流动的的原材料、在在制品库存和和产成品等就就构成了供应应链上的货物物流。2.1.2供应应链成本定义义纪作哲（20001）认为，供供应链成本包包括所发生的的一切物料成成本、劳动成成本、运输成成本、设备成成本和其它变变动成本。刘刘刚（20004）认为，在在供应链上生生产和提供有有关服务，开开展各项活动动等所占用和和消耗的活劳劳动和物化劳劳动的货币表表现就是供应应链成本，也也称供应

31、链费费用。桂良军军（20066）则认为，供供应链成本是是供应链网链链中，从原材材料供应商到到最终消费者者整个供应链链上发生的活活劳动和物化化劳动的货币币表现，既包包括有形的成成本也包括无无形的成本。 由此可见，供应应链成本就是是从原材料供供应商到最终终顾客的物流流、信息流、资资金流所发生生的各种成本本。2.2供应链成成本管理的内内涵供应链成本管理理主要是指对对整个供应链链所发生的各各种成本进行行管理。整个个供应链所发发生的各种成成本主要包括括供应链设计计和构建成本本、运输和配配送成本、库库存成本、产产品的生产成成本、售后服服务成本（丁丁庭选、郭玲玲玲，20007）。供应应链成本管理理注重企业之

32、之间的整合与与合作，将整整个供应链视视为一个协同同合作的整体体。2.3供应链成成本管理的基基础理论供应链成本本管理虽然是是90年代提出出的一种新的的成本管理模模式，但追求求其理论渊源源，与前人关关于成本管理理的各种研究究理论是分不不开的。供应应链成本管理理理论基础主主要包括价值值链理论、委委托代理理论论、交易成本本理论和组织织间成本管理理理论等等。 2.3.1价值值链理论 价值链概念念由迈克尔.波特于19885年在其竞竞争优势一一书中首先提提出，倡导运运用价值链进进行战略规划划和管理，以以帮助企业获获取并维持竞竞争优势。价价值链分析思思想认为，每每一个企业所所从事的在经经济上和技术术上有明确界

33、界限的各项活活动都是价值值活动，这些些相互联系的的价值活动共共同作用为企企业创造价值值，从而形成成企业的价值值链。比如，每每一种产品从从最初的原材材料投入至到到达最终消费费者手中，要要经历无数个个相互联系的的作业环节作业链。这这种作业链既既是一种产品品的生产过程程，也是价值值创造和增值值的过程，从从而形成竞争争战略上的价价值链。 价值链分为为三种：企业业内部价值链链、行业价值值链和竞争对对手价值链，本本文主要探讨讨的是前两种种价值链。企企业内部在运运作过程中可可以分解为多多个单元价值值链，每个单单元价值链既既会产生价值值，也会消耗耗成本。某一一个价值链单单元是否创造造价值，关键键是看它是否否提

34、供了后续续价值链单元元的所需，是是否降低了后后续价值链单单元的成本。同同时，任何一一个企业均处处于某行业价价值链的某一一段，价值链链的上游是它它的原材料或或产品的供应应商，下游是是其分销商或或最终顾客。这这种价值链的的相互联系成成为降低价值值链单元的成成本及最终成成本的重要因因素，而价值值链中各个环环节的成本降降低则是企业业竞争优势的的来源。价值值链分析对于于成本管理理理论的最大贡贡献就在于它它拓展了成本本管理的视角角，将成本管管理的重心延延伸到了组织织边界，不只只是局限于企企业内部，而而是包括了价价值链伙伴。 2.3.2委托托代理理论 委托代理理理论的核心是是解决在利益益相冲突和信信息不对称

35、情情况下,委托人对代代理人的激励励问题,即代理问题题，包括提高高代理效果和和降低代理成成本。从广义义上说，存在在合作的地方方就存在委托托代理关系，而而供应链成本本管理强调的的就是关系管管理，也就是是合作与协调调，因此委托托代理理论为为其提供了分分析的理论基基础和方法框框架。 根据委托代代理理论来分分析处于供应应链中的企业业，处于上游游的企业所扮扮演的是代理理方的角色，而而下游企业是是委托方角色色。存在委托托代理关系就就必然要发生生代理成本，包包括激励成本本、协调成本本和代理人问问题成本等。供供应链成本管管理中就需要要对这些成本本进行分析，以以期降低代理理成本，优化化代理效果，使使链条间企业业的

36、关系成本本最低的同时时达到良好的的合作效果。 2.3.3交易易成本理论 交易成本（Transanction Costs），又称交易费用，最早由罗纳德科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。 根据交易成成本理论对供供应链成本进进行分析，可可以

37、发现供应应链企业之间间的交易成本本大致包括: (1) 寻找价价格的费用；(2) 识别产产品部件的信信息费用；(3) 考核费费用；(4) 贡献测测度费用。 另外,供应应链企业之间间的长期合作作建立在利益益共享的基础础上，利益共共享的一个重重要依据是各各企业在供应应链整体运作作中的贡献。由由于分解和考考核各企业的的贡献是困难难的,这时会存在在索取价格超超过应得价格格的情况,以至于代理理人的仲裁必必不可少,这也是供应应链交易成本本的内容之一一。因此，为为了降低整个个供应链的交交易成本，企企业之间应该该建立紧密的的合作伙伴关关系，彼此信信任，通过信信息网络技术术实现信息共共享。 2.3.4组织织间成本

38、管理理 组织间成本本管理（Innterorrganizzationnal Coost Maanagemment，ICM）是对对供应链中有有合作关系的的相关企业进进行的一种成成本管理方法法。目标是通通过共同的努努力来降低成成本。为了完完成这个目标标，所有参与与的企业应该该认同这个观观点：“我们同坐一一条船”，并且要鼓鼓励他们增加加整个供应链链的效率而不不是他们自身身的效率。如如果整个供应应链变的更加加效率，那么么他们分得的的利润也就更更多。因此，组组织间成本管管理是一种增增加整个供应应链利润的方方法。由于它它在很大程度度上依赖于协协调，所以它它只适用于精精细型供应链链，因为在精精细型供应链链中，

39、买卖双双方互相影响响，信息共享享程度也很高高。为了使组组织间成本管管理行之有效效，任何改进进措施取得的的超额利润应应该让所有参参与的企业共共享。这种共共享可以刺激激到所有参与与企业可以更更好的共同合合作。在供应应链中，企业业可以有三种种途径来应用用组织间成本本管理来协调调降低成本的的活动。 第一，它可以帮帮助企业、它它的顾客和它它的供应商寻寻求到新的方方法来设计产产品，以使得得它可以在较较低的成本下下生产产品。第二，它可以帮帮助企业和它它的供应商寻寻求方法在生生产的过程中中更进一步的的降低产品成成本。第三，它可以帮帮助企业寻求求方法使得企企业间的交接接地更有效率率。 当然，供应链成成本管理理论

40、论基础除了上上述的理论之之外，还包括括博弈论、约约束理论、生生命周期成本本理论等等.2.4供应链成成本管理的方方法目前应用于于供应链管理理的成本管理理方法有很多多，其中研究究最为广泛的的几种方法分分别是：目标标成本法、作作业成本法和和生命周期成成本法。 2.4.1目标标成本法 目标成本法法是丰田（TTOYOTAA）在60年代开发发出的成本管管理方法，这这一方法目前前已经得到了了广泛采用。目目标成本法的的目的在于将将客户需求转转化为所有相相关流程的强强制性竞争约约束，以此来来保证将来的的产品能够创创造出利润。 目标成本法法的流程主要要包括三个部部分：在第一一个部分，市市场驱动型成成本核算是确确定

41、产品的准准许成本。这这是产品在预预期销售价格格下销售，并并且保证一定定利润水平时时所能发生的的最高成本，准准许成本是由由目标销售价价格减去目标标利润得到的的；第二个部部分就是确定定可完成的产产品层次的目目标成本；第第三部分就是是设定产品包包含的每个组组件的目标成成本。 购货方的组组件层次的目目标成本决定定了供应商的的销售价格，从从而就将它面面临的市场竞竞争压力转嫁嫁给了供应商商。因为这种种压力是通过过组件转移的的，因此为供供应商成本降降低工作的重重点指明了方方向。其结果果就是购货方方与供应商共共同合作，进进行成本管理理工作。正是是因为这种携携手合作对于于目标成本法法效果的重要要性，导致了了目标

42、成本法法真正成为一一种跨企业成成本管理的技技术。其跨企企业含义主要要体现在以下下三个方面：第一，购货货方必须设定定可完成的组组件层次的目目标成本。如如果供应商认认为组件层次次的目标成本本无法完成，那那么会降低他他们努力的积积极性。第二二，购货方必必须选择适当当的方法对供供应商应用目目标成本法。这这个问题的核核心在于他们们在设置成本本降低目标和和如何完成它它们时是否给给予供应商足足够的自由空空间。第三，购购货方可以设设置激励系统统来激发供应应商的创新能能力和提高成成本降低率。 2.4.2作业业成本法 作业成本法法(Actiivity-basedd Costting) 以作业为成成本核算对象象，基

43、于这样样的理念：作作业消耗资源源，产品和服服务耗费作业业。其目标是是将成本动因因引起的资源源消耗更合理理地分配到产产品或服务中中去。企业可可以通过作业业成本法识别别出那些与最最终顾客的效效用无关的作作业，并通过过减少或完全全剔除这类无无增值作业来来降低成本，这这样企业就可可以更好地对对市场需求做做出反应并增增强自身的竞竞争力。 供应链成本本主要包括企企业内部发生生的直接成本本、间接成本本以及企业间间的交易成本本。因此，供供应链作业成成本法应该站站在供应链的的视角上，以以作业和交易易为基础分析析间接费用来来优化产品或或服务的总成成本。企业内内部的间接成成本以作业为为成本动因进进行分析，而而企业间

44、的间间接成本（交交易成本）就就需要以企业业间发生的各各种交易行为为，如谈判、买买卖等，为基基础进行分析析。 2.4.3生命命周期成本法法 目前，对于于生命周期成成本法还没有有达成统一的的理解，大多多是依据Keennethh Blannchardd和Wolteer.J.FFabryccky的定义义，“生命周期成成本是指在系系统的生命周周期中与该系系统相关的所所有成本”。在生命周周期成本法系系统中，产品品使用者承担担的成本（包包括使用成本本和周期结束束成本）负责责补充传统上上由产品生产产商所承担的的成本。并且且除了考虑实实物流程及其其相关物资和和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识

45、（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。 在采用生命命周期成本法法下，就可以以确定产品开开发、生产、使使用、周期结结束所产生的的所有成本，并并据此识别生生命周期和供供应链中的成成本驱动因素素和其悖反关关系，以开发发和生产最小小总成本的产产品。 2.4.4改善善成本法 改善成本法法（kaizzen coostingg）是供应链链上各企业在在产品生产阶阶段的最主要要的成本约束束机制。改善善成本法也是是一种前馈型型的成本管理理方法，它是是通过预期的的成本降低需需要来制定产产品成本的降降低目标，而而不是当成本本超标已经发发生后才做出出反应。并且且，通过改善善

46、成本法的实实施，可以使使成本降低压压力持续于整整个的产品生生命周期。 将改善成本本法局限于某某个企业内部部，将忽视供供应链上游和和下游企业进进一步节约成成本的潜力。改改善成本法在在供应链上各各企业间的跨跨组织应用是是通过大量的的信息共享和和合作机制，挖挖掘所有的成成本降低机会会。改善成本本法可以看作作是目标成本本法在产品生生产阶段的延延伸，在跨组组织成本管理理中改善成本本法的应用与与目标成本法法有一些相似似之处。 首先，改善善成本法同样样是一种需要要购货商和供供应商共同合合作的成本管管理方法。在在产品生产过过程中，供应应链上的所有有成员企业都都将共同实施施改善成本法法。这种合作作使得企业可可以

47、实现在单单独进行成本本管理时所不不能达到的成成本节约。改改善成本法的的跨组织应用用既可以由购购货商发起，也也可以由供应应商发起。例例如，购货商商可以向供应应商委派设计计工程师或提提供技术支持持；供应商可可以在购货商商的配合下寻寻求新的部件件设计方法。 第二，“价价格传递机制制”在改善成本本法中依然有有效。购货商商的改善成本本管理体系同同样可以通过过确定供应商商的改善成本本降低目标，将将市场压力传传递给它的供供应商。所以以，制定合理理的改善成本本降低目标是是至关重要的的，否则“价格传递机机制”将失去效用用。但是，在在改善成本法法中，购货商商并不是针对对于降低某一一特定产品的的成本，而是是对所有的

48、外外包部件规定定一个统一的的成本降低比比率。所以，供供应链的改善善成本管理在在企业之间是是相关联的，而而不是像目标标成本管理那那样在相关企企业间实现首首尾连接。当今全球市场上上的激烈竞争争、产品寿命命周期的缩短短、品种的多多样化以及顾顾客期望的提提高使得企业业面临着缩短短交货期、提提高产品质量量、降低成本本和改进服务务的压力。随随着经济形势势的发展，企企业经营模式式为适应市场场变化而不断断变化。企业业越来越认识识到成本控制制事关自己的的生死存亡。而而传统的成本本控制方法与与体系有明显显的缺陷，企企业必须寻找找一种更有效效的成本控制制方法与体系系，以适应竞竞争的需要。供供应链成本管管理基于供应应

49、链思想，在在对企业供应应链成本分析析的基础上，以以客户价值增增加为导向，实实现整个供应应链总成本最最优化。第三章 供应链链成本管理存存在的问题供应链成本本管理可以说说是以成本为为手段的供应应链管理方法法，也是有效效管理供应链链的一种新思思路。供应链链成本管理是是一种跨企业业的成本管理理，其视野超超越了企业内内部，而是将将成本的含义义延伸到了整整个供应链上上企业的作业业成本和企业业之间的交易易成本，其目目标是优化、降降低整个供应应链上的总成成本。 供应链成本管理理在实践中主主要存在以下下几个问题。 3.1供应链成成本控制观念念薄弱 供应链成本管理理的研究已经经有30多年的历历史，但由于于理论的不

50、完完善和实践经经验的不足，所所以尽管有的的企业已经在在实施供应链链成本管理，但但是对成本管管理和控制并并没有制定系系统的制度。而而且，多数员员工都还存在在着错误观念念，认为成本本仅仅是个别别部门，个别别人的事，没没有对成本管管理和成本控控制足够重视视,缺乏成本整整体效益观念念。同时，因因为没有足够够的已经成功功实施供应链链成本管理的的企业案例进进行参考，所所以企业管理理者对供应链链成本管理的的具体实施还还存在一定的的盲目性，也也没有对全体体员工进行成成本文化的培培训和教育，让让员工认识供供应链成本管管理的重要性性，以及降低低企业成本的的潜力是无穷穷的。长期以以来，一些企企业成本管理理的指导思想

51、想就是最大限限度地减少支支出，降低成成本，并以成成本升降作为为考评企业业业绩的重要依依据。这种片片面追求成本本降低而忽略略提高产品质质量、改进产产品款式与包包装的方法，虽虽然节省了成成本开支，但但造成产品积积压，不能实实现价值。所所以，导致多多数企业成本本管理的思想想依然单纯的的停留在传统统成本管理的的基础上，只只想最大限度度的减少支出出，降低成本本，而忽视了了其它方面如如产品质量的的提高和产品品款式与包装装的改进等。可可见，只有经经过不断的实实践和摸索，企企业才能开辟辟出一条属于于自己的供应应链成本管理理之路，真正正达到降低供供应链总成本本，实现企业业利润的目的的。供应链管管理下的企业业成本

52、管理在在谋求成本降降低的同时，还还应重视系统统整体效益的的提高。3.2供应链节节点企业尚未未形成协同合合作的一体化化机制 为了使供应链的的总成本趋于于下降，供应应链管理中的的物流资源配配送是实行共共享的，但是是，企业间物物流管理往往往存在着此消消彼长的现象象，其中一部部分原因可能能是由于供应应链各节点企企业自身因素素导致的，但但是很大一部部分原因是由由于各节点企企业之间没有有实现资源的的完全整合，未未达到资源共共享，也没有有专门的机构构针对上述问问题进行公平平、公正的协协调与解决。长长此以往，就就会影响供应应链成本管理理有序的良性性运行。 3.3供应链合合作伙伴之间间缺乏必要的的信任 供应链中

53、的企业业都是独立的的个体，企业业间往往存在在利益分配的的矛盾。所以以企业间的相相互信任与合合作是推动供供应链有序运运行的基础。然然而，因为利利益矛盾的存存在，目前企企业还没有达达到真正的相相互信任。所所以，为了相相互合作，供供应链中的企企业都是借助助具有法律效效力的合同来来实现的。同同时，合作伙伙伴的选择也也是目前供应应链企业存在在的难题，如如何选择合作作伙伴，该选选择什么样的的合作伙伴等等问题还没有有得到很好的的解决。企业业也尚未针对对上述问题制制定出合适的的标准。 3.4供应链管管理环节容易易出现信息失失真 由于合作伙伴之之间的不信任任，就会导致致信息失真，它它们往往不会会将所获得的的真实

54、信息全全部传达给其其它合作伙伴伴。例如，在在采购过程中中，采购方处处于有利地位位，其往往会会截留部分需需求信息，人人为地设置沟沟通障碍，而而供应商也会会隐瞒部分信信息，双方都都限制了有效效的信息沟通通，结果就会会导致信息不不对称，信息息不对称带来来的后果就是是双方成本的的增加。可见见，信息共享享对于供应链链合作伙伴来来说是至关重重要的。 3.5缺乏合理理的绩效与激激励措施 供应链中的企业业都是独立的的个体，企业业间往往存在在利益分配的的矛盾。信息息共享会带来来额外的利润润，而额外利利润的增加主主要体现在核核心企业。各各成员企业会会担心核心企企业滥用信息息而占有额外外利润，导致致利润分配不不均。

55、但是，利利润分配不均均主要是由于于企业缺乏合合理的绩效考考核与激励机机制。目前的的供应链企业业恰恰忽视了了这一点，在在成本管理的的过程中没有有考虑运用一一定的手段和和方法对合作作伙伴以及企企业内部员工工进行绩效考考核与激励。没没有建立用户户服务和合作作伙伴的评价价标准与激励励机制，没有有有效的市场场协调机制。本本位主义思想想使激励机制制以部门目标标和企业自身身的目标为主主，孤立地评评价部门和企企业业绩，造造成部门和企企业片面追求求自身利益。物物流、信息流流经常扭曲变变形，产供销销系统没有形形成链。3.6标准成本本会计限制着着公司的业绩绩公认会计原则（GAAP）要求企业应用标准成本会计制作外部报

56、表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。3.7缺乏主动动出击市场的的动力和积极极性企业缺乏主动出出击市场的动动力和积极性性,外部资源利利用率低，与与上下游企业业还没有形成成战略联盟的的关系。不少少企业仍停留留在单体生产产管理思想上上，即只愿按按本企业的工工作制度安排排生产计划，而而不愿与外部部环境协同运运作。由于上上下游企业的的生产率不同同，很容易在在供应链上形形成很高的库库存。第四章 加强供供应链成本管管理的对策4.1培养成本本控制的

57、文化化意识 首先，要组织企企业管理者对对供应链成本本管理理论进进行系统的学学习和了解，并并向已经实施施供应链成本本管理的企业业借鉴成功的的经验及汲取取失败的教训训。其次，要要培养员工的的成本文化意意识，要将成成本控制理念念作为企业文文化的一部分分，并且对全全体员工进行行培训，使他他们充分认识识到成本文化化的重要性。同同时，还要要要求供应链上上的每个节点点企业做到自自觉控制供应应链成本。只只有这样才能能达到降低供供应链总成本本的目的。另另外，企业在在进行供应链链成本管理的的过程中还应应该注意以下下两点：一是是充分认识到到企业内部的的各项活动不不是孤立存在在的，而是相相互联系的，只只有把这些活活动

58、有机的组组织起来，才才能提高企业业的核心竞争争力；二是企企业在供应链链中不是孤立立存在的，每每个节点企业业只是整个供供应链体系中中的一部分，一一个环节，要要将各个节点点企业有机的的联系起来，互互相信任与合合作，才能发发挥供应链成成本管理的优优势，最大限限度的降低供供应链总成本本。 4.2建立横向向一体化机制制 由于经济全球化化的迅速发展展，跨国企业业竞争实力日日益壮大，企企业的纵向扩扩展能力不再再为企业增强强竞争力，反反而使企业分分散有限的资资源，不能形形成企业的优优势业务和核核心竞争力。资资源的横向集集成，强调集集成外部相关关企业的资源源，形成强强强联合、优势势互补的战略略联盟，结成成利益共

59、同体体参与市场竞竞争，使每个个企业都发挥挥各自的优势势，在价值增增值链上达到到多赢互惠的的效果。在保保证服务质量量、保证客户户满意度的同同时降低企业业的成本，提提升了企业的的市场竞争力力。4.2.1资源源整合 在供应链成本管管理中，对各各节点企业实实行资源共享享，能使供应应链总成本趋趋于下降。实实现资源整合合，需要从顾顾客反馈以及及市场调研开开始，一直到到开发生产产产品服务并接接至顾客手中中，链上的各各节点企业应应将自有资源源与其它企业业进行整合，从从生产流通环环节上降低成成本。 4.2.2组织织构建必须匹匹配 供应链成本管理理的前提是关关系管理，只只有处理好成成员间的关系系，对各节点点企业及

60、其生生产环节进行行整合，建立立良好的合作作机制，才能能实现成本的的有效控制。供供应链成本管管理是各节点点企业以协同同合作的方式式共同参与的的，只是各企企业参与的程程度有所不同同，核心企业业要承担主要要管理工作，并并组织整个供供应链的成本本管理，从属属企业则是参参与管理，承承担其份内的的成本管理活活动。而要管管理好核心企企业与其从属属企业如上游游供应商与下下游分销商或或客户的关系系，传统的企企业组织结构构已不能满足足要求。所以以，在供应链链中，专门设设置一个与链链上成员企业业进行联系的的组织机构已已成为必要。这这种与供应链链匹配的机构构必须履行以以下职能：（1）维护成员间的关系，降低交易成本；（