彻底改造银行的IT系统

1、 HTMLCONTROL Forms.HTML:Hidden.1 彻底改造银行的的 IT 系系统 始于20世纪770年代的核核心银行系统统正在拖累银银行的绩效。然然而，如今更更新这些系统统的成本越来来越低，风险险也越来越小小。2010年5月月 Maarcus Heidmmann 来源： HYPERLINK javascript:Void() 商务技术术业务 核心银行系统 (CBS) 几乎是银银行所有主要要业务流程的的基础。我们们可以将核心心银行系统看看成是管理银银行中枢神经经系统的信息息技术，由软软件和基础架架构将各项服服务与业务部部门、客户以以及后台职能能联系起来。这这些系统不仅仅推动银行的

2、的日常运营，同同时还是提供供新性能和业业务增长的核核心 IT 平台。在如如今动荡不安安的金融体系系中，各机构构面临着全新新的压力，需需要降低成本本并进行调整整以适应不稳稳定的环境，但但很多银行却却仍受困于那那些表现不佳佳的系统和过过时的架构，它它们只能勉强强支持关键的的业务流程。转型案例近年来，许多银银行千方百计计地使老旧系系统重新焕发发活力以提高高绩效，但却却困难重重。对对很多银行来来说，更换这这些系统可能能是降低复杂杂性、支持业业务增长的最最佳方式。直直到不久之前前，这种系统统更换仍让很很多 CIOO 犹豫不决决，因为这种种大幅度的变变革意味着高高成本和高风风险。但如今今用于更换 CBS

3、的的流程和工具具已大大改善善，研究表明明与其他银行行相比，部分分或完全重建建 CBS 系统的银行行大幅提高了了绩效。银行受到过时技技术拖累银行的核心业务务指吸收存款款、发放贷款款及管理企业业现金等基本本职能。200世纪70年年代，出现了了基于大型计计算机的交易易处理系统，支支持上述核心心业务的 CCBS 系统统也随之诞生生。这些系统统支持银行建建立平台，集集中协调各类类业务运营，高高效地处理大大量交易并实实现停机时间间最小化，这这些平台可靠靠但却僵化。直直到10年前前，这些系统统一直运行良良好。但过去去10年间，IIT 环境发发生了翻天覆覆地的变化，网网络通信、网网络计算和即即插即用系统统的设

4、计等高高性能 ITT 平台的基基石相继出现现。安装于220世纪700、80年代代的核心系统统，不足以支支持现今金融融机构所需的的各项功能、模模块化及扩展展能力。近年来，并购活活动和不断变变化的运营环环境将复杂性性推向了临界界点。为了应应对这种情况况，银行增添添了很多新应应用软件以满满足监管要求求、消除系统统的不兼容性性并为并购所所带来的客户户提供服务。与与此同时，互互联网使得通通过移动电话话等新渠道提提供银行服务务的需求大增增。某家私有有银行发现原原有的 CBBS 僵化笨笨拙，严重影影响了其控制制成本的能力力。人工应急急方案及大量量增长的定制制应用使 IIT 支出增增加了1亿欧欧元。一家专专门

5、服务于新新兴市场的快快速发展的银银行，在提供供网上银行服服务方面落后后于竞争对手手。其 CBBS 平台包包括了互不兼兼容的厂商软软件包和内部部应用软件，使使得该银行很很难在整个企企业范围内进进行账户数据据汇总。系统重建步履维维艰过去十年中，许许多大规模更更换系统的尝尝试都以失败败告终。银行行领导人日程程表上有很多多其他待办事事项，所以他他们通常将整整个项目（从从规划到实施施）全权委托托给供应商，这这样自己就可可置身管理事事务之外。但但供应商对银银行的文化环环境缺乏了解解，所创建的的架构通常不不能与银行的的优先要务很很好地合拍。成成本、质量及及实施方面的的问题，使得得第一代 CCBS 更换换项目

6、的成功功率不超过330%。这些些系统往往缺缺乏灵活性、功功能范围狭窄窄，而且需要要定制成本高高昂的补丁来来更新应用。事事实表明，在在内部建立这这种系统非常常困难且耗费费资源，通常常需要花费55000万到到3亿欧元。综综合这些因素素，CBS 转型项目的的整体商业价价值受到质疑疑。经济衰退前可观观的利润为很很多银行提供供了缓冲的余余地，使它们们无需立刻行行动。很多 CIO 极极力坚持说，由由于技术发展展太快，很难难知道何种标标准、应用及及软件包能够够使用足够长长的时间，而而不会浪费投投资。但金融融危机使大多多数银行的利利率润下降，迫迫使它们重新新审视 CBBS 及其提提高绩效的潜潜力。CBS 生态

7、系系统在不断变变化近年来，无论是是 CBS 技术还是管管理层对这些些技术的认识识都日趋成熟熟。这些发展展使项目规划划、项目管理理和平台设计计都得到了改改进。实施更顺利。在在早期的 CCBS 转型型的尝试中，领领导者和技术术人员通常边边做边学，因因此导致了失失败率上升。现现在，一批全全球性企业从从过去分散的的供应商市场场中脱颖而出出，它们拥有有更出色的 IT 能力力和协调大型型复杂项目的的卓越技能。新新一代 CBBS 平台也也得到了显著著改进，能够够更好地部署署和整合新兴兴技术。更快交付。如今今，大多数转转型可在五年年内完成。而而过去，大量量的定制工作作、资源约束束和不可预见见的业务要求求使得项

8、目进进展拖沓、成成本超支，使使得转型往往往需要十年或或更久。现在在银行投入更更多时间进行行前期规划和和评估，平均均占项目总时时间的1/33，这有助于于减少失误、在在组织内达成成共识，并加加快实施速度度。回报更丰厚。对对最近完成的的项目所做的的研究表明，更更换CBS有有助于银行实实现更高的资资产和税前利利润增长，并并使其能够更更好地控制成成本。在实施施转型的机构构之中，成熟熟市场中的全全球一、二级级银行的税前前利润增长率率高达30%，IT成本本/收入率也也得到显著改改善。新兴市市场中实施 CBS 转转型的三、四四级银行的资资产增长率提提高了30%。随着经济济效益的改善善，20044年以来打包包式

9、解决方案案数量的年增增长率达到了了20%。随随着越来越多多的系统达到到使用寿命，这这一数字在未未来十年内有有望大幅上升升。自上而下推动变变革所有实施效率最最高的 CBBS 项目都都具有以下特特征：自上而而下的规划、IIT 架构开开发立足于业业务需求，以以及与供应商商之间新型的的合作关系。有有许多最佳实实践可供企业业利用。采用基于域的方方法开发架构构银行拥有众多针针对客户、业业务部门及日日常运营的不不同流程，它它们通常被按按地区或业务务单元进一步步细分。但在在表象之下，很很多流程却依依赖类似的软软件并实现类类似的功能（例例如管理客户户数据、处理理交易流和分分类账目以及及准备报表）。新一代 CBS

10、S 平台采用用模块化（或或基于域）的的方法开发架架构。由于“域域”根据实现现的功能而非非业务或流程程所有者来划划分 IT 流程及其相相关的支持应应用，有助于于简化 ITT 环境并对对许多一般要要求实现标准准化。银行可可能有1000个客户交互互流程，这些些流程因产品品类型、地区区或收入而异异。每个流程程可能运行不不同的软件应应用，即使在在整个银行范范围内这些流流程的基本功功能要求也没没有根本性差差异。好的 CBS 架架构会将常见见功能打包放放入共享域中中，以供需要要这些功能的的业务使用，而而不会为运行行这些流程所所需的程序编编码创建多个个实例。使 IT 为战战略服务以获获得业务部门门认同基于域的

11、开发方方法由业务需需求推动并采采用基本业务务术语进行描描述，有助于于理解复杂的的技术规格，从从而使 ITT 和业务专专业人员合作作更为密切。这这也使管理人人员更易于审审查与其产品品组合相关的的域组合。此此举可帮助管管理人员区别别以下两类业业务活动：一一类是结算处处理等对于大大多数业务领领域通用的业业务活动，这这些活动可能能适用标准化化的软件包；另一类是伊伊斯兰银行业业务等高价值值的专门业务务活动，银行行可权衡市场场机会对其进进行定制设计计。结果银行行就得到了一一个更简单、更更具成本效益益且响应性更更高的架构框框架，能够符符合业务需求求。认识与供应商长长期合作关系系的重要性由于 CBS 更换项目

12、涉涉及企业架构构的诸多方面面，选择正确确的外部供应应商关系到项项目的成败。过过去，IT 项目经理往往往主导了选选择过程，很很少会与业务务领导者直接接磋商。由于于对于 CBBS 是为了了促进长期业业务转型的认认识日益提高高，高级业务务领导者和 IT 领导导者现在常常常更加密切地地参与到规划划与选择过程程中。例如，某跨国银银行花费两年年时间规划与与供应商的合合作，占项目目总时间的三三分之一。在在这段期间内内，合作双方方仔细确定业业务和 ITT 要求，设设立关键绩效效指标 (KKPI) 和和绩效里程碑碑，试行几个个小项目以测测试并改进新新的架构框架架。该银行并并没有将供应应商视为仅仅仅为 IT 环境

13、连接管管道的水管工工，而是视为为值得信赖的的供应商，他他们拥有专业业经验和管理理大型项目的的出色纪录，能能成为全方位位的合作伙伴伴和顾问。案例研究：两家家银行如何使使 CBS 行之有效以下两种迥然不不同的 CBBS 实施方方案说明了如如何将这些原原则付诸实践践。一家是成成熟的大型欧欧洲银行，迫迫切需要关注注成本和复杂杂性问题；另另一家是发展展中市场上的的银行，对该该银行而言，业业务增长及上上市速度是获获得持续成功功的关键。欧洲某银行大砍砍复杂性一家领先的欧洲洲银行深陷应应用混乱的泥泥潭中，妨碍碍了其零售银银行业务的发发展。该银行行的城市和地地区分行网络络的组织结构构分散；每个个主要城市地地区的

14、 ITT 部门为几几十个地方支支行提供核心心 IT 和和后台服务。由由于各中心或或多或少地独独立运作，银银行各地区分分支之间没有有凝聚力。这种组织安排使使银行能够灵灵活地实现服服务本地化。然然而，缺乏统统一的应用标标准造成了后后勤混乱，无无法满足整个个银行范围内内的业务需求求（例如加快快企业现金管管理新产品的的上市或推出出互联网安全全更新等）。这这些问题又导导致了需要分分别为各支行行定制补丁的的局面出现，破破坏了企业的的成本结构。尽尽管该银行努努力降低成本本，但 ITT 支出仍高高出同行近11.2亿欧元元。其竞争对对手不仅整体体支出偏低，同同时还更为成成功地将资金金投入到增长长型的新项目目。该

15、银行的并购历历史也给基础础架构带来其其他限制。孤孤立的数据使使该银行几乎乎不可能将大大客户的信息息汇集起来并并一览无余。在在竞争对手将将综合产品组组合推向市场场之时，该银银行却因应用用之间的联系系不佳而阻碍碍了类似的产产品捆绑销售售机会。更重重要的是，在在新项目启动动之际，老化化的架构和陈陈旧 IT 系统的限制制使得银行很很难淘汰旧的的系统。因此此，IT 环环境变得臃肿肿不堪：一项项审查表明该该银行有接近近1,4000个零散的 IT 项目目，包括多个个客户数据库库以及几十种种报告格式，其其中半数以上上的项目预算算少于7.55万欧元。一份来自 CTTO 办公室室的分析表明明，用全新的的标准化 C

16、CBS 更换换过时且运行行不良的架构构，可将与竞竞争对手之间间的成本差距距缩小75。为此，有有必要消除冗冗余项目、减减少应用数量量，并减少支支持陈旧架构构所需的开发发人员、服务务器和存储设设备数量。剩剩余25%的的成本缩减将将通过减少 IT 组合合、消除非优优先项目以及及确保剩余项项目能更好地地服务于银行行战略等措施施来实现。决定选择基于域域的框架之后后，规划团队队让整个企业业的业务和 IT 部门门的领导者汇汇聚一堂，一一起评估业务务需求并确定定可共享和不不可共享的 IT 性能能。然后规划划团队将由此此产生的纲要要转化为服务务驱动的新架架构。在某些些情况下，一一些银行业务务活动需要使使用根据非

17、传传统客户的需需求定制的高高度专业化的的产品功能或或应用。这些些情况下，银银行就要与供供应商通力合合作，定制 CBS 系系统的某些部部分。但是，对对于银行绝大大多数需求，可可利用共享域域的方法去实实现应用开发发的标准化，从从而节约成本本和时间。围绕银行一组核核心业务应用用进行标准化化，可使银行行消除原有 IT 环境境的冗余情况况，并实现与与同行持平的的成本结构（图图表1）。过过去需要同等等规模的银行行耗费近十年年时间完成的的任务现在有有望在五年内内完成。事实实上，仅实施施了两年，该该银行就将与与竞争对手之之间的成本差差距缩小了550%。 HYPERLINK javascript:Void()

18、HYPERLINK javascript:Void() 返回顶端中东某银行以实实现业务增长长和敏捷性为为目标几十年前，一家家新银行在中中东开业。作作为首批专门门服务于阿拉拉伯市场的金金融机构，该该银行实现了了适度但持续续的增长。但但随着20世世纪90年代代海湾地区经经济的迅速扩扩张，该银行行的业务也飞飞速增长。115年内，这这家银行的收收益增加了7700%。借借助这一成功功，该银行再再接再厉，在在接下来的五五年内相继在在整个地区新新建了大量分分支机构。这家银行的迅猛猛发展，使得得其20世纪纪70年代初初以来内部使使用COBOOL语言开发发的核心ITT系统很难跟跟上发展速度度。近年来，该该银行添

19、加了了支付处理系系统等超出架架构设计标准准的其他系统统。这样一来来，当该银行行想引入灵活活的消费者借借款服务或短短消息服务等等新产品时，就就必须从零做做起，从而在在提供服务时时间上远远落落后于竞争对对手。类似的的问题也妨碍碍该银行进入入快速发展的的伊斯兰银行行业等新市场场。结构松散散的软件平台台生成的报告告数据分散且且无联系，这这样就很难证证明其金融行行为符合教义义，即伊斯兰兰法典。这家银行现有的的软件基础架架构已达到极极限，认识到到这点后，银银行领导者与与战略规划师师促膝长谈，后后者确认若不不改革核心 IT 设施施，银行将无无法保持其强强劲的增长势势头。旧系统统深受分而治治之之苦：一一些系统

20、被外外包出去，其其他则分别由由各产品和 IT 经理理进行管理。因因此银行的董董事会坚持在在 CBS 更换的过程程中，承担更更大的监管职职责。即使如此，该银银行在刚开始始时也并非一一帆风顺。起起先，董事会会只把这一项项目看成是简简单的 ITT 实施项目目，命令银行行的技术团队队与所选的企企业软件包供供应商通力合合作，努力完完成这项工作作。供应商立立刻陷入了困困境。由于银银行的业务和和产品经理参参与不多，最最初的架构并并未包含关键键要求，例如如为满足巴塞塞尔 II 规则要求而而需要采用的的统一客户数数据库及自动动财务报告模模块。这些遗遗漏导致了代代价高昂的设设计变更。此此外，外部供供应商掌握了了过

21、多的决策策权，他们并并不熟悉银行行的文化，在在试图推行变变革之时未能能在第一时间间通告相关各各方，导致某某些人觉得该该项目与已无无关。很明显，新的计计划并未成功功，于是董事事会进行了改改组。这次，董董事会要求在在一位高级业业务领导者的的带领下，银银行内部对项项目拥有更强强大的控制权权。有了更清清晰的方法，项项目领导者及及其团队与业业务领导者通通力合作，制制定总体规划划，并使理顺顺CBS作为为银行发展的的优先要务。他他们将总体规规划与核心架架构联系起来来，并制定正正式治理框架架，其中设计计了明确的里里程碑并利用用KPI追踪踪绩效。银行行希望利用更更灵活的 IIT 结构对对不断变化的的市场条件作作出更快反应应，目标是在在未来十年内内通过该 IIT 结构获获得净现值为为2.35亿亿欧元的收益益（图表2）。这这条明确的基基本原则让开开发团队能够够围绕消费贷贷款、贸易融融资和支付等等对业务发展展特别重要的的域建构 CCBS 架构构。这些性能能非常关键，因因为它们使银银行能够先于于竞争对手提提供某些新产产品，而这些些快速发展的的竞争对手内内部也同样经经历着成长的的阵痛。 HYPERLINK javascript:Void() HYPERLINK javascript:Void() HYPERLINK javascript:Void() 返回顶端除了使银行更加加敏捷外，更更换 CBSS 还