新奥置业集团机构调整

1、机构调整整原因置业集团团目前的的组织机机构属于于典型的的管理型型，注重重对成员员企业的的行政管管理、指指标考核核，但与与房地产产开发经经营脱节节，缺乏乏对市场场的应变变能力，业务扩扩张、项项目开发发还得通通过开发发公司的的有些部部门来实实现，难难免出现现越级指指挥，甚甚至指挥挥失灵。对外埠埠业务扩扩张，集集团也不不能直接接指挥，造成决决策反应应滞后，与市场场领导者者之间的的差距在在明显拉拉大；置置业集团团机关部部门与房房地产公公司相关关部门重重复设置置，很多多可以缩缩短的管管理层次次，而被被机构无无形拉大大，容易易产生官官僚主义义，不能能适应当当前激烈烈的房地地产市场场竞争。组织机构构调整目目

2、的置业集团团应由管管理型向向经营控控股型转转变, 培育育置业集集团核心心竞争能能力，适适应外埠埠市场拓拓展和应应对市场场竞争的的需要，一方面面集团本本埠通过过开发部部拓展新新项目，推行项项目部方方式管理理开发项项目，使使集团管管理部门门与项目目部信息息通道缩缩短；另另一方面面，在置置业集团团规模扩扩张的初初期，也也就说33到5年内，外埠项项目还不不足以形形成独立立运行的的分公司司时，集集团可通通过开发发部来实实现向外外拓展业业务，形形成外埠埠项目部部，将来来项目部部成熟后后， 逐逐步放权权形成外外埠公司司。 成成为以房房地产开开发为核核心的专专业集团团，其核核心企业业既从事事房地产产开发经经营

3、，又又对其他他成员企企业行使使管理职职能。置业集团团定位 置业集集团定位位为经营营控股型型企业集集团，核核心企业业管理部部门就是是置业集集团的管管理机构构。机构构分为两两类，一一类为业业务部门门，主要要参与置置业集团团房地产产项目运运作，为为房地产产规模扩扩张而设设置；另另一类为为管理职职能部门门，行使使对成员员企业的的管理、沟通，通过控控制要点点管控成成员企业业。未来的置置业集团团具有如如下特征征：有核心产产业，核核心产业业所得收收入占集集团总收收入的主主要部分分，其他他业务依依托核心心产业发发展。未未来的置置业集团团应是具具有很强强营销能能力和较较强研发发能力的的专业化化房地产产企业集集团

4、，置置业集团团将把主主要精力力放到核核心产业业的培育育和发展展上，以以房地产产开发为为龙头带带动上游游产业（建安、市政）及下游游产业（物业）的发展展，并延延伸到相相关产业业（酒店店、高尔尔夫以及及未来的的社区公公共服务务）。以资本为为纽带，按上市市公司的的规范进进行重组组，使成成员企业业真正成成为核心心企业的的控股子子公司，将来，核心企企业演变变为新奥奥置业（集团）股份有有限公司司。2、是一一级利润润中心，能利用用核心产产业优势势，在成成员企业业间配置置资源。置业集集团涉及及的上下下游产业业多，关关联交易易多，这这就要求求集团本本部必须须在明确确成员企企业作为为二级利利润中心心的同时时，于成成

5、员企业业间合理理配置人人力、物物力和财财力等经经营性资资源，明明确内部部交易原原则和方方法，妥妥善处理理成本费费用摊销销，以实实现整个个集团的的效益最最大化。3、既要要以一个个整体参参与市场场竞争，又要对对其他成成员企业业进行合合理定位位。 物物业公司司在一定定程度上上体现了了置业集集团核心心产业的的售后服服务，置置业集团团应在各各方面进进行扶植植；建安安公司、市政公公司类似似于置业业集团核核心产业业的制造造中心，所在行行业竞争争较为激激烈，置置业集团团对其只只提供有有限的支支持根据其其各自的的发展情情况对其其实施“加法”或“减法”；贵宾宾楼作为为整个新新奥集团团窗口，在一定定程度上上代表了了

6、整个集集团的形形象和实实力，置置业集团团应在管管理和服服务方面面进行支支持、服服务和监监督。置置业集团团本部还还要明确确房地产产、建安安和物业业之间的的业务关关系，促促进它们们相互间间有效配配合。机构调整整原则（集团管管理的基基本原则则）切合实际际原则鉴于整个个集团仍仍然处在在核心产产业培育育阶段，集团本本部核心心能力还还不突出出，为有有利于调调动置业业集团各各单位的的积极性性，最大大程度发发挥现有有人力资资源的主主动性、创造性性，机构构设置要要体现管管理层次次和管理理跨度兼兼顾的原原则，便便于横向向协调和和纵向沟沟通，提提高运作作效率。适度分权权原则置业集团团要通过过明确管管理主线线和控制制

7、要点，对成员员企业进进行监控控，其他他权力下下放到各各成员企企业，确确保成员员企业基基本完整整的经营营自主权权，从而而充分发发挥各成成员企业业的能动动性。内外有别别原则置业集团团本埠和和外埠的的房地产产开发要要采用不不同运作作模式，本埠采采用置业业集团部部门和项项目部直直接运作作的方式式，外埠埠公司运运作逐步步走向独独立，但但其所属属部门要要接受集集团本部部对口部部门的业业务指导导。置业集团团机构设设置根据上述述原则，为突出出主业，促进相相关产业业发展，提升整整个置业业集团的的竞争力力，新的的置业集集团本部部机构与与核心企企业部门门合二为为一。核核心企业业（新奥奥置业有有限公司司）设立立开发部

8、部、营销销中心、人力资资源部、财务部部、经营营管理部部、工程程技术部部、总经经办七个个部门。开发部和和营销中中心为核核心企业业的业务务部门。人力资资源部、财务部部、经营营管理部部、工程程技术部部和总经经办既是是核心公公司的管管理部门门，又是是置业集集团的职职能部门门。每个在开开发房地地产项目目设立相相对独立立的项目目部，项项目部的的地位类类似于核核心企业业的业务务部门，项目部部对其所所负责工工程的质质量、安安全、进进度及成成本控制制负责,为工程程建设的的成本中中心。核心企业业机构图图：总经理副总经理总经办工程技术部经营管理部财务部人力资源部营销中心开发部六、置业业集团运运作方式式核心企业业运作

9、方方式置业集团团本埠房房地产开开发组织织机构图图总 经 理副 总 经 理总经办工程技术部经营管理部财务部人力资源部营 销 中 心开发部和平丽景项目部（筹）万庄项目部（筹）文苑小区项目部新华广场项目部本埠房地地产开发发项目运运行模式式本埠房地地产项目目由置业业集团本本部直接接运作，部门运运作流程程如下所所示：本埠房地地产项目目开发流流程分项参与部门门项目跟踪踪谈判市场调研研项目定位位市场策策划可行性分分析签定合同同取得开开发用地地规划设计计报建审审批施工图设设计项目工程程报建组织工程程招投标标制定初步步营销方方案施工监督督、管理理细化落实实营销方方案办理预售售许可证证组织安排排销售项目竣工工验收

10、产权移交交项目核算算、评价价开发部项目部营销中心心物业公司司备 注注粗线条为为主要实实施部门门在开发项项目设立立项目部部，项目目部对工工程进度度、质量量、安全全、成本本控制负负责。2、对外外埠房地地产公司司的管理理外埠房地地产公司司条件成成熟，已已经成为为真正的的子公司司时，设设立开发发部、工工程部、销售部部、财务务部和综综合办五五个部门门，集团团对其采采用矩阵阵式管理理，部门门既受外外埠公司司总经理理的直接接领导，同时又又接受集集团核心心企业对对口部门门的业务务指导。新奥置业（集团）有限公司总经理总经办开发部工程技术部营销中心经营管理部财务部人力资源部外埠公司总经理开发部工程部销售部综合办财

11、务部集团通过过核心企企业相关关部门对对外埠房房地产子子公司对对口部门门进行业业务指导导、监督督和考核核，外埠埠公司总总经理负负责置业业集团政政策、方方针的落落实以及及内部相相关部门门之间、对外的的协调工工作，根根据集团团发展规规划制定定年度经经营计划划。集团对外外埠公司司管理控控制要点点主要有有：投资资、成本本、利润润集团对外外埠公司司管理主主线：人人事、财财务（二）对对非开发发型成员员企业的的管理对非开发发型成员员企业的的管理主主要通过过集团核核心企业业人力资资源部、财务部部、经营营管理部部、工程程技术部部和总经经办五个个部门进进行监督督、考核核。对成员企企业的管管理组织织机构图图：总 经

12、理副 总 经 理财务部工程技术部总经办经营管理部人力资源部廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司高尔夫项目廊坊新奥建筑安装工程有限公司廊坊市开发区市政建设工程有限公司经营管理理部根据据置业集集团整体体发展规规划以及及各成员员企业具具体情况况和行业业特征核核定各成成员企业业的年度度发展计计划，由由财务部部和人力力资源部部核定其其年度预预算以及及人力资资源配置置，工程程技术部部对相关关工程建建设方面面进行监监督。对物业公公司控制制要点：年度经经营指标标、服务务质量、成本、利润对建安公公司、市市政公司司控制要要点：年年度经营营指标、工程投投标、工

13、工程技术术、成本本、利润润对酒店管管理公司司控制要要点：年年度经营营指标、服务质质量、成成本、利利润七、置业业集团架架构总经办经营管理部工程技术部财务部人力资源部部营 销 中 心开发部总 经 理副 总 经 理和平丽景项目部（筹）万庄项目部（筹）文苑小区项目部新华广场项目部高 尔 夫 项 目 北京新奥广厦房地产开发有限公司廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊坊新奥建筑安装工程有限公司廊坊市开发区市政建设工程有限公司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司八、部门门职责划划分（一）职职能部门门1、人力力资源部部1）人事事管理2）薪酬酬福利3）教育育培训4）企业业文化宣宣导2、财务

14、务部1）财务务管理2）资金金管理3）投资资管理4）预算算管理5）财税税协调3、经营营管理部部战略规划划2）投资资监控3）计划划、统计计、考核核4）工商商法律事事务5）制度度建设4、工程程技术部部1）技术术监督2）工程程质量监监督3）施工工安全监监督4）预算算、审算算、监督督5）工程程档案管管理5、总经经办1）行政政办公2）行政政事务3）总经经理指示示的督办办（二） 业务部部门1、开发发部业务职责责：房地产项项目的跟跟踪、谈谈判以及及土地投投标；拟开发项项目的市市场定位位、可行行性分析析；房地产项项目规划划、建筑筑的委托托设计；房地产项项目的前前期报建建。2）支持持保障职职责：（1）掌掌握有关关

15、市场信信息，进进行市场场前期调调研；（2）对对外埠房房地产项项目相关关业务指指导。2、营销销中心1）业务务职责：（1）房房地产产产品定位位、营销销策划；（2）促促销活动动的组织织、安排排；（3）本本埠房地地产销售售及销售售配套工工作。2）支持持保障职职责：（1）市市场调研研，参与与房地产产项目投投资可行行性分析析；（2）核核心企业业品牌建建设、管管理和维维护；（3）对对外埠房房地产项项目营销销指导。3、项目目部1）业务务职责：房地产项项目工程程施工图图的委托托设计；房地产项项目工程程施工报报建；房地产项项目工程程对外招招标；监督承包包商按照照国家规规范以及及集团有有关规定定进行施施工。2）支持持保障职职责：施工组织织设计的的复核和和审定；配合营销销部门，完成部部分促销销活动。九、实施施方案置业集团团本部部部门设置置可以一一步到位位，采用用现有置置业集团团部门和和新城房房地产公公司部门门相整合合的办法法，预计计部门整整合后人人员有一一定剩余余，可调调配至各各成员企企业和项项目部。本埠的的房地产产运作方方式也按按新的模模式进行行运作。外埠公司司起步阶阶段采用用项目公公司的方方式进行行运作，