某集团全面预算管理办法

1、制度名称称全面预算算管理办办法制度文件件编号本制度共共18页编写部门门：制度审核核人：签署：生效日期期：发放部门门：深圳市燃燃气集团团有限公公司全面预算算管理办办法第一章 总则则为围绕深深圳燃气气集团公公司（以以下简称称“集团公公司”）的发发展战略略，系统统地制定定集团公公司本部部及各个个下属企企业的战战略目标标，明确确经营目目标，合合理配置置资源，跟踪实实施过程程并保证证年度经经营目标标的完成成，特制制定本办办法。企业战略略、全面面预算管管理、经经营绩效效是一个个密不可可分的、高效互互动的有有机整体体，全面面预算管管理在其其中起着承前启启后的重重要作用用。集团团公司通通过全面面预算管管理来监

2、监控战略略目标的的实施进进度，同同时也是是整个绩绩效管理理的基础础和依据据。集团公司司对集团团本部各各部门和和下属分分（子）公司整整体经营营情况的的考评和和经营班班子的业业绩考评评的指标标来源于于集团年年度的全全面预算算。预算算的执行行评价是是集团本本部各部部门和下下属公司司考核以以及激励励的重要要依据。本管理办办法适用用于集团团公司本本部及所所属全资资公司，控股公公司参照照执行。第二章 管理理组织与与基本内内容 集团全面面预算的的审批决决策机构构是集团团公司董董事会，全面预预算方案案提请集集团董事事会审批批通过后后由总经经理负责责组织落落实。集团公司司董事会会下属的的预算管管理委员员会是全全

3、面预算算管理的的机构，负责领领导、监监督和指指导各分分（子）公司的的全面预预算活动动，确保保公司预预算管理理实施的的权威性性、科学学性和规规范性。集团预算算管理委委员会由由董事长长、总经经理、副副总经理理、财务务总监、总会计计师和计计划财务务部、战战略投资资部、人人力资源源部等部部门负责责人组成成，董事事长任委委员会主主任，总总经理任任副主任任。预算管理理委员会会的主要要工作职职责包括括：负责按照照董事会会决议起起草集团团公司全全面预算算大纲；负责全面面预算编编制的组组织工作作，并就就集团公公司全面面预算方方案提出出审议报报告，报报董事会会审批；负责每个个季度对对全面预预算的执执行情况况进行偏

4、偏差分析析，评估估偏差状状况，提提出纠偏偏措施；在出现重重大变化化的情况况下，负负责就全全面预算算的调整整方案提提出建议议报告，报董事事会审批批；对年度总总体执行行情况进进行总结结，形成成全面预预算执行行情况的的总结报报告，报报董事会会审议。集团公司司总经理理是集团团公司全全面预算算执行的的总负责责人，领领导由集集团经营营班子、财务总总监、总总会计师师、战略略投资部部、计划划财务部部、总经经办、人人力资源源部负责责人以及及下属公公司经理理和财务务部门负负责人组组成的全全面预算算工作团团队，负负责集团团公司全全面预算算大纲的的起草、全面预预算的组组织编制制和汇总总平衡、执行、跟踪、纠偏和和总结等

5、等工作。集团计划划财务部部是集团团公司全全面预算算的归口口管理部部门，是是集团全全面预算算管理流流程的组组织和协协调部门门，是预预算管理理委员会会的具体体办事部部门，负负责在全全面预算算编制、执行跟跟踪和评评估过程程中为总总经理、预算管管理委员员会协调调处理好好日常事事务工作作。集团战略略投资部部是集团团下属控控股子公公司全面面预算的的归口管管理部门门，负责责各个下下属控股股子公司司的全面面预算的的编制组组织、执执行跟踪踪和总结结等工作作的联络络、指导导和落实实。战略略投资部部应积极极参与集集团公司司年度全全面预算算的制定定过程，并为公公司年度度经营计计划的制制定提供供分析和和技术支支持。全面

6、预算算应细化化到集团团公司下下属全资资公司和和控股公公司的三三级机构构。全面预算算应以历历年经营营绩效及及滚动战战略规划划为依据据，具有有详尽的的经营举举措以及及经济和和财务分分析。全面预算算编制的的内容：包括业业务预算算、财务务预算和和资本预预算。战略规划划及前三三年目标标回顾概概述，行行业发展展趋势预预测分析析，对未未来三年年的发展展展望；主要经营营指标及及经营计计划：市场营销销计划，包括客客户管理理计划、用户发发展计划划、销售售计划等等；投资计划划；采购计划划；技改计划划；固定资产产维修计计划；人力资源源计划，包括人人力资源源需求计计划、培培训计划划、薪酬酬和激励励计划等等；行政改善善计

7、划，包括企企业文化化建设计计划、制制度建设设计划、流程改改进计划划、软硬硬件环境境改善计计划等。主要经营营举措、时间表表、责任任人及资资源需求求；影响经营营计划目目标完成成的主要要风险、发生的的可能性性，影响响程度及及防范举举措；详细的财财务预算算计划：利润预算算；利润分配配预算；销售收入入及成本本预算；费用预算算；工资性支支出预算算；资本性投投资及投投资收益益预算；固定资产产投资预预算；长短期借借款预算算；对外担保保预算；损益表；资产负债债表；现金流量量表；集团公司司战略投投资部负负责组织织编制资资本运作作计划、重大投投资计划划、控股股公司的的全面预预算、参参股公司司的利润润预算，以及本本部

8、门的的工作计计划和预预算。集团公司司人力资资源部负负责组织织制定集集团公司司年度的的人力资资源计划划，包括括人力资资源需求求计划、招聘和和培训计计划、薪薪酬和激激励计划划等，并并形成相相应的费费用预算算，以及及本部门门的工作作计划和和预算。集团公司司安全技技术部组组织制定定技术改改造计划划、关键键设备保保障计划划等，并并就因此此对生产产经营成成本产生生的影响响做出相相应的预预算，以以及本部部门的工工作计划划和预算算。集团公司司物资管管理部负负责组织织制定采采购计划划，并形形成相应应的收入入费用预预算，以以及本部部门的工工作计划划和预算算。集团公司司总经办办负责组组织制定定集团公公司的行行政改善

9、善计划，包括企企业文化化建设计计划、制制度建设设计划、流程改改进计划划、软硬硬件环境境改善计计划等，并形成成相应的的费用预预算，以以及本部部门的工工作计划划和预算算。集团公司司计划财财务部负负责制定定资金平平衡计划划、财务务费用预预算、税税收规划划，以及及本部门门的工作作计划和和预算。下属全资资公司和和控股公公司的总总经理领领导本公公司业务务部门、计划财财务部等等共同组组织本公公司年度度全面预预算的制制定工作作。第三章 全面面预算的的编制与与审批 全面预算算采用三三年跨度度的滚动动编制形形式。第第一个年年度的预预算应分分解到每每一个季季度，作作为执行行性的全全面预算算；后两两年在第第一年的的基

10、础上上编制预预测性的的全面预预算，不不作分解解，也不不作为考考核的依依据。全面预算算的编制制和审批批，包括括：编制制和发布布集团全全面预算算大纲；下属企企业在集集团发布布的全面面预算大大纲的基基础上，编制本本公司的的全面预预算大纲纲，并组组织编制制本公司司的全面面预算上上报给集集团，根根据集团团公司的的审核意意见修改改本公司司的全面面预算并并再次上上报给集集团，由由集团计计划财务务部门汇汇总成集集团整体体的全面面预算，经总经经理审查查通过后后，报集集团预算算管理委委员会和和董事会会审议，经董事事长签署署后正式式生效。全面预预算的编编审流程程参见附附件1、附件22和附件件3。集团全面面预算大大纲

11、的编编制（99月初9月底底）。全面预算算大纲应应当在集集团的发发展战略略规划和和上年度度全面预预算总结结及本年年预算执执行情况况的基础础上进行行编制。集团公司司总经理理是全面面预算大大纲编制制的主要要负责人人，领导导由集团团经营班班子、财财务总监监、总会会计师、战略投投资部、计划财财务部、总经办办、人力力资源部部负责人人组成的的团队，根据董董事会形形成的集集团发展展战略目目标以及及上年度度全面预预算编制制及执行行情况的的总结，在征求求下属公公司意见见的基础础上，拟拟订集团团公司全全面预算算大纲草草案，提提交预算算管理委委员会审审议和集集团董事事会讨论论审议。集团公司司计划财财务部负负责编制制本

12、年度度的全面面预算模模板，指指导集团团本部各各部门和和各下属属公司制制订全面面预算。预算目标标应包括括财务指指标（收收入、成成本、费费用、利利润、税税收目标标等）和和非财务务指标（市场、服务、安全、技术、人才目目标等）。全资公司司全面预预算的编编制与评评审（110月初初122月中旬旬）。各全资公公司经理理负责在在集团下下达的全全面预算算大纲的的基础上上组织编编制本公公司的全全面预算算大纲。预算大纲纲确定后后，各全全资公司司经理组组织召开开本公司司预算会会议，传传达集团团公司的的预算规规划及预预算编制制精神，讨论来来年的总总体工作作目标框框架，确确定来年年的预算算编审方方法和程程序，下下发预算算

13、编制通通知并提提供相关关预算编编制表单单到各部部门。全资公司司各业务务部门、财务部部门和行行政管理理部门等等参照集集团下达达的预算算目标，结合经经营环境境的实际际情况和和自身能能力状况况，各自自制定自自己的年年度预算算，包括括公司层层面的和和部门层层面的全全面预算算。全资公司司经理负负责领导导财务部部门汇总总各部门门的全面面预算情情况，编编制本公公司的全全面预算算，并组组织召开开预算平平衡会，对各部部门的预预算进行行综合的的平衡与与调整，最终形形成本公公司的全全面预算算草案上上报至集集团公司司计划财财务部。集团计划划财务部部负责汇汇总各全全资公司司上报的的年度预预算，编编制集团团的年度度预算。

14、集团计划划财务部部在总经经理的领领导下，会同战战略投资资部对集集团年度度预算方方案进行行初审，发现其其中的潜潜在问题题及缺口口，进行行敏感性性分析，提出初初步调整整建议，并编写写初审报报告提交交预算管管理委员员会。预算管理理委员会会负责召召集相关关人员召召开集团团全面预预算质询询会，听听取各全全资公司司提报的的全面预预算草案案,讨论论其业务务发展、目标设设定和财财务预算算等具体体工作，对各单单位的全全面预算算草案进进行质询询，由集集团计划划财务部部将审议议意见反反馈到各各全资公公司责其其调整。各全资公公司根据据集团公公司的意意见对本本公司的的全面预预算草案案进行修修改，并并再次提提报，集集团计

15、划划财务部部重新汇汇总编制制集团年年度全面面预算，经集团团公司总总经理审审议通过过后，上上报集团团预算管管理委员员会和集集团董事事会审议议。待集团董董事会批批准后，由董事事长签署署后发布布集团年年度全面面预算和和全资公公司年度度预算，集团各各部门、各全资资公司经经理负责责组织实实施。控股公司司全面预预算的编编制与评评审（110月初初122月中旬旬）。战略投资资部负责责编写股股东意见见书，将将集团全全面预算算大纲下下达给各各控股子子公司，控股子子公司董董事会汇汇总各股股东方意意见后，由子公公司总经经理组织织编制本本公司的的全面预预算大纲纲。预算大纲纲确定后后，控股股子公司司总经理理负责组组织召开

16、开本公司司预算会会议，讨讨论来年年的总体体工作目目标框架架，确定定来年的的预算编编审方法法和程序序，下发发预算编编制通知知并提供供相关预预算编制制表单到到各部门门。控股子公公司各业业务部门门、财务务部门和和行政管管理部门门等参照照控股子子公司董董事会下下达的预预算目标标，结合合经营环环境的实实际情况况和自身身能力状状况，各各自制定定自己的的年度预预算，包包括公司司层面的的和部门门层面的的全面预预算。控股子公公司总经经理负责责领导财财务部门门汇总以以上的全全面预算算情况，编制本本公司的的全面预预算，并并组织召召开预算算平衡会会，对各各部门的的预算进进行综合合的平衡衡与调整整，最终终形成本本公司的

17、的全面预预算草案案，提请请控股子子公司董董事会审审议通过过后，上上报至集集团战略略投资部部。集团计划划财务部部根据战战略投资资部提供供的各控控股公司司年度预预算草案案，以及及集团公公司本部部各部门门和全资资公司的的年度预预算草案案，汇总总编制集集团整体体的全面面预算。集团计划划财务部部在总经经理的领领导下，会同战战略投资资部对集集团年度度预算方方案进行行初审，发现其其中的潜潜在问题题及缺口口，进行行敏感性性分析，提出初初步调整整建议，并编写写初审报报告提交交预算管管理委员员会。预算管理理委员会会负责召召集相关关人员召召开集团团全面预预算质询询会，听听取各控控股子公公司提报报的全面面预算草草案,

18、讨讨论其业业务发展展、目标标设定和和财务预预算等具具体工作作，对各各单位的的全面预预算草案案进行质质询，战战略投资资部根据据预算管管理委员员会的修修改意见见编写全全面预算算调整股股东意见见书，并并反馈到到各控股股子公司司责其调调整。各控股公公司汇总总各股东东方的意意见后，由子公公司总经经理负责责组织对对本公司司的全面面预算草草案进行行修改，报控股股公司董董事会审审批。集团计划划财务部部重新汇汇总编制制集团年年度全面面预算，上报集集团预算算管理委委员会和和集团董董事会审审议。集集团公司司在控股股公司的的董事，根据集集团公司司董事会会对汇总总后的集集团年度度全面预预算的审审议意见见，对控控股公司司

19、的年度度全面预预算发表表意见，进行审审批。待控股公公司董事事会批准准后，由由控股公公司董事事长签署署后发布布控股公公司的年年度全面面预算，控股公公司总经经理负责责组织实实施。第四章 全面面预算的的执行、监控与与调整 预算一经经批准下下发，不不得随意意修改。如遇重重大变化化，严重重影响原原计划的的完成，确需调调整时，必须按按照审批批程序，提出申申请并审审批后予予以调整整。重大变化化是指：产业形势势发生重重大变化化；国家相关关政策发发生重大大变化；公司战略略、组织织的调整整，如：出于整整体战略略发展的的需要，部门或或子公司司之间进进行整合合，业务务范围进进行调整整等；预算委员员会认为为应该调调整的

20、其其他事项项。如：各种突突发事件件，包括括自然灾灾害、公公司核心心决策层层的追加加任务等等。各下属公公司和集集团本部部各部门门是预算算的执行行机构；实际经经营活动动严格执执行分解解的各项项预算标标准；预预算执行行的直接接责任人人是各下下属公司司的负责责人和集集团各部部门的负负责人。全面预预算的执执行流程程参见附附件4和和附件55。预算方案案下达后后，下属属公司应应根据实实际情况况组织编编制季度度滚动计计划和月月度计划划，并将将计划层层层分解解落实到到各业务务部门和和职能部部门。目目标是在在公司全全面预算算的指导导下，逐逐步细化化当前季季度的预预算，不不断调整整，以提提升预算算的准确确率。预算的

21、执执行监控控工作按按照“分工负负责，专专业对口口”的原则则，下属属公司业业务部门门、财务务部门和和行政部部门定期期（月度度、季度度）召开开预算例例会，对对本部门门的预算算执行情情况进行行偏差分分析，确确定下期期工作重重点。由下属公公司负责责人领导导财务部部门对本本公司整整体预算算的执行行情况和和偏差情情况进行行审核，并同相相关部门门一起研研讨分析析执行偏偏差，针针对出现现的问题题，及时时采取纠纠偏措施施，确保保预算目目标的顺顺利完成成。下属公司司财务部部门负责责编制本本公司的的月度、季度预预算执行行表，并并进行差差异分析析，上报报集团计计划财务务部。集团计划划财务部部会同战战略投资资部、人人力

22、资源源部负责责对集团团公司整整体的预预算执行行情况进进行月度度、季度度、（半半）年度度等不同同周期的的偏差分分析。月度偏差差分析主主要考核核下属公公司经营营指标的的执行情情况，以以计划财财务部为为主。当当出现重重大偏差差时计划划财务部部应会同同战略投投资部、人力资资源部以以及相关关责任单单位的负负责人分分析出现现偏差的的原因，并制定定纠偏措措施建议议报告。月度偏偏差分析析报告及及纠偏建建议提交交集团公公司经营营会议审审议。季度的偏偏差分析析主要考考核下属属公司经经营计划划的执行行情况，由计划划财务部部和战略略投资部部共同负负责。当当出现重重大偏差差计划财财务部应应会同战战略投资资部、人人力资源

23、源部以及及相关责责任单位位的负责责人分析析出现偏偏差的原原因，并并制定纠纠偏措施施建议报报告。季季度偏差差分析报报告及纠纠偏措施施应提交交预算管管理委员员会的季季度会议议审议。当需要要调整预预算的情情况，应应提交董董事会审审批。年度的偏偏差分析析是对各各下属公公司综合合性的评评估（包包括核心心竞争力力的评估估、管理理质量的的评估、人力资资源的评评估等），以战战略投资资部为主主，组织织各单位位对本单单位的预预算情况况进行总总结，并并形成集集团公司司全面预预算执行行情况分分析报告告，提交交预算管管理委员员会审议议，并上上报集团团公司董董事会审审议。集团公司司每月、每季度度召开经经营管理理工作例例会

24、，会会议主要要由各下下属公司司汇报月月度、季季度的全全面预算算完成情情况、差差异分析析及解决决的拟用用措施，分析影影响全面面预算执执行的外外部环境境因素和和内部经经营问题题，明确确需要解解决的问问题，制制定相应应的对策策，并责责成解决决事项和和负责人人。全资公司司全面预预算的调调整年度预算算经批复复后，原原则上不不作调整整。确因因未预见见市场因因素或环环境因素素导致经经营发生生重大变变动需进进行调整整，提出出调整的的各全资资公司应应编写规规范的预预算调整整报告和和调整的的预算方方案，上上报集团团公司。由集团总总经理负负责汇总总和评审审全部的的调整报报告，并并组织编编写评审审报告，提交集集团预算

25、算管理委委员会进进行审议议，审议议通过后后提交董董事会审审批，也也可以以以文档形形式或EE-maail形形式报请请集团董董事会审审批。经经董事会会批准后后，由董董事长签签署调整整后的全全面预算算方案，交集团团总经理理组织执执行。控股公司司全面预预算的调调整各控股企企业确因因未预见见市场因因素或环环境因素素导致经经营发生生重大变变动需对对年度预预算进行行调整，提出调调整的各各全控股股公司应应编写规规范的预预算调整整报告和和调整的的预算方方案，提提交控股股公司董董事会审审批。由集团总总经理负负责汇总总和评审审全部的的调整报报告，并并组织编编写评审审报告，提交集集团预算算管理委委员会和和董事会会审议

26、。集团公司司在控股股公司的的董事，根据集集团公司司董事会会对预算算调整报报告的审审议意见见，对控控股公司司调整后后的预算算方案发发表意见见。控股公司司在汇总总各股东东方对预预算调整整的反馈馈意见后后，经控控股公司司董事会会审批后后，由控控股公司司总经理理组织调调整年度度全面预预算，并并上报集集团公司司。各控控股公司司总经理理负责发发布调整整后的子子公司年年度全面面预算并并负责组组织执行行。第五章 附则则 本管理办办法由深深圳市燃燃气集团团有限公公司制定定并组织织实施，可根据据实际情情况予以以修订。本管理办办法施行行后，各各企业与与本制度度有抵触触的，均均以本办办法为准准。本管理办办法由集集团公

27、司司董事会会批准批批准之日日生效并并执行，集团计计划财务务部负责责解释。附件1：全资公公司全面面预算编编制流程程流程名称称全资公司司的预算算编制流流程流程编号号共1页 第1页页控制部门门集团计划划财务部部总责任人人集团计划划财务部部部长编制审核签署生效日期期深圳市燃燃气集团团有限公公司全资公司司责任人董事会预算管理理委员会会总经理计划财务务部战略 投投资部总经理审批发布预算大纲 编制分子公司预算大纲组织编制全面预算集团年度全面预算大纲集团总经理负责，集团计划财务部牵头组织，所有部门参与通过调整全面预算大纲召开预算质询会修改年度预算上年度全面预算的总结集团发展战略规划起草预算大纲审议调整通过汇总

28、编制集团全面预算评审分子公司的年度预算，编写评审报告汇总调整集团的全面预算审议审批董事长签署决议集团年度全面预算分子公司年度全面预算上报正式的年度全面预算通过附件2：控股公公司全面面预算编编制流程程流程名称称控股公司司的预算算编制流流程流程编号号共1页 第1页页控制部门门集团计划划财务部部总责任人人集团计划划财务部部部长编制审核签署生效日期期深圳市燃燃气集团团有限公公司控股公司司责任人董事会预算管理理委员会会总经理计划财务务部战略 投投资部董事会总经理审批发布预算大纲汇总各股东意见， 编制预算大纲董事长签署决议组织编制全面预算集团年度全面预算大纲集团总经理负责，集团计划财务部牵头组织，所有部门参与通过调整全面预算大纲提交股东审议召开预算质询会汇总股东意见修改年度预算审议董事长签署决议通过上年度全面预算总结集团发展战略规划起草年度预算大纲审议调整通过汇总编制集团全面预算评审子公司年度预算，编写评审报告汇总调整集团年度预算审议审批董事长签署决议集团年度全面预算子公司年度全面预算通过附件3：下属全全资公