企业管理案例知名企业成功之道

1、 综合管理文摘（8）PAGE 第40页 共26 页综合管理文摘（第八期）目 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc66012413 企业核心能能力 PAGEREF _Toc66012413 h 2核心能力是是一个过过程,能能够把企企业的许许多创新新构成一一个新的的有机整整体。核核心能力力积累的的关键在在于创建建学习型型组织,在不断断修炼中中增加企企业的专专用性资资产、不不可模仿仿的隐性性知识等等。这里里的学习习包括：全员学学习、全全程学习习、团队队学习。企企业对核核心能力力的关注注和培育育,帮助助企业在在竞争中中逐渐立立于不败败之地。在在这个过过程中产产生了一一些新的的

2、经营理理念。不不再关注注市场份份额,而而是关注注市场价价值。不不再强调调垂直一一体化,强调研研发与营营销的内内部化,生产的的外部化化。实行行业务外外包战略略。不再再强调生生产的规规模,强强调服务务、知识识的规模模。 HYPERLINK l _Toc66012414 与学习型组组织大师师圣吉面面对面：彼得圣吉访访谈录 PAGEREF _Toc66012414 h 6大多数的领领导、管管理策略略都有过过多的关关注于“症状”的习惯惯，而忽忽视了从从整个系系统来发发掘问题题的原因因。改变人际关关系的过过程比你你更换汽汽车轮胎胎的过程程要复杂杂得多。这这要求心心甘情愿愿的改变变，一种种开放的的态度，一一

3、种互利利互惠的的态度。学习型组织织通过把把组织看看成是有有生命力力的系统统来寻求求变革。生生长是作作为各种种力量的的相互影影响的结结果出现现的。这这些因素素大体可可分为两两大类：强化过过程，促促进生长长； 约约束过程程，阻碍碍或是中中断生长长。保持持持续增增长的方方法就是是密切关关注强化化作用和和限制作作用的互互动，还还应给予予限制作作用一些些特别关关注。 HYPERLINK l _Toc66012415 企业学习九九原则 PAGEREF _Toc66012415 h 15把学习融会会到流程程、项目目和经历历之中。如如果你给给有能力力和意愿愿跟你站站在一起起的人们们注入力力量，而而这些人人给企

4、业业增加了了价值，其其他人也也会接踵踵而至。学学习的本本质不是是做事，而而是一种种生存方方式。 HYPERLINK l _Toc66012416 学习型组织织让通用用电气生生机盎然然 PAGEREF _Toc66012416 h 19通用电气通通过构建建学习型型组织，产产生的革革命性巨巨变的三三项成果果：1、重重大的战战略举措措源于学学习；22、全新新的服务务理念源源于学习习（大力力发展服服务业，为为提供服服务而生生产产品品，服务务对象不不断拓展展，甚至至包括竞竞争对手手的产品品）；33、独特特的学习习文化源源于学习习。 HYPERLINK l _Toc66012417 正直是第一一道防线线访

5、通用用电气（中中国）公公司人力力资源总总监刘蓉蓉女士 PAGEREF _Toc66012417 h 23由于GE在在世界上上1000多个国国家有各各种各样样的生产产型企业业，要使使她更快快、更有有生产效效率和更更有竞争争力的发发展，唯唯一的途途径就是是释放每每位GEE员工的的能量、智智慧和自自信。为为了使每每一个人人都参与与进来，不不错过任任何一个个人或任任何一个个好的创创意，GGE制订订了一种种称之为为“群策群群力”的办法法。 企业核心能能力今天,企业业持续竞竞争的源源泉和基基础在于于核心能能力。国国际化的的激烈竞竞争要求求企业具具有比竞竞争对手手更加卓卓有成效效地从事事生产经经营活动动和解

6、决决各种难难题的能能力。认识核心能能力什么是企业业核心能能力呢?根据麦麦肯锡咨咨询公司司的观点点，所谓谓核心能能力是指指某一组组织内部部一系列列互补的的技能和和知识的的结合,它具有有使一项项或多项项业务达达到竞争争领域一一流水平平的能力力。核心心能力由由洞察预预见能力力和前线线执行能能力构成成。洞察察预见能能力主要要来源于于科学技技术知识识、独有有的数据据、产品品的创造造性、卓卓越的分分析和推推理能力力等;前前线执行行能力产产生于这这样一种种情形,即最终终产品或或服务的的质量会会因前线线工作人人员的工工作质量量而发生生改变。核心能力是是企业的的特殊能能力,具具有如下下一些特特征：价值优越性性

7、核心心能力是是企业独独特的竞竞争能力力,应当当有利于于企业效效率的提提高,能能够使企企业在创创造价值值和降低低成本方方面比竞竞争对手手更优秀秀。同时时,它也也给消费费者带来来独特的的价值和和利益。异质性 一一个企业业拥有的的核心能能力应该该是企业业独一无无二的,即其他他企业所所不具备备的(至至少暂时时不具备备),是是企业成成功的关关键因素素。核心心能力的的异质性性决定了了企业之之间的异异质性和和效率差差异性。难模仿性 核心能能力在企企业长期期的生产产经营活活动过程程中积累累形成,深深打打上了企企业特殊殊组成、特特殊经历历的烙印印,其它它企业难难以模仿仿。例如如:索尼尼公司产产品创新新特别是是小

8、型化化的能力力;松下下公司质质量与价价值的协协调能力力;海尔尔公司广广告销售售和售后后服务的的能力;科龙公公司无缺缺陷制造造和销售售产品的的能力等等。不可交易性性 核心心能力与与特定的的企业相相伴生,虽然可可以为人人们感受受到,但但无法像像其它生生产要素素一样通通过市场场交易进进行买卖卖。难替代性 由于核核心能力力具有难难以模仿仿的特点点,因而而依靠这这种能力力生产出出来的产产品(包包括服务务)在市市场上也也不会轻轻易被其其它产品品所替代代。今天,培育育并提升升企业核核心能力力,逐渐渐为国内内外许多多著名企企业所重重视。核核心能力力是一个个过程,能够把把企业的的许多创创新构成成一个新新的有机机

9、整体。如如今核心心能力受受到企业业重视,是因为为企业核核心能力力已经成成为企业业竞争的的基本战战略。往往常企业业总是讲讲市场战战略、产产品战略略、技术术战略等等,这些些职能战战略是企企业外在在和显性性化的战战略。在在迈向知知识经济济的新时时代,任任何企业业单是依依靠某一一项或某某几项职职能战略略,最多多只能获获取暂时时的优势势。唯有有培育核核心能力力才是使使企业立立于不败败之地的的根本战战略。例例如,精精确的数数据存贮贮和分析析是菲利利浦公司司在光学学器材生生产方面面的核心心能力;结构紧紧凑和方方便操作作是索尼尼公司在在微型工工艺机生生产上的的特殊控控制力;IBMM公司在在S/3360系系列问

10、世世之前,产品设设计故意意强调和和其它公公司的计计算机不不兼容,非常强强调核心心能力;微软公公司的成成功在于于不断开开发更新新更强操操作平台台的能力力;英特特尔不断断推出新新的CPPU的能能力绝非非其他公公司可以以比拟。因因此,具具有活的的动态性性质的核核心能力力是企业业追求的的长期战战略目标标,是企企业持续续竞争优优势的源源泉。培育核心能能力为了评价并并培育企企业核心心能力,主要应应该把握握4个方方面:确确定企业业到底具具有何种种真正出出众的独独特技能能;确定定企业产产品优势势的核心心能力能能维持多多久;正正确估计计企业核核心能力力可能创创造出的的实际价价值;实实现核心心能力的的整合。企业核

11、心能能力必须须浓缩,集中到到最关键键的核心心。核心心能力既既能反映映企业的的综合竞竞争优势势,又能能适应市市场的竞竞争需要要。企业业培育核核心能力力的途径径主要有有二:传传统途径径和现代代途径。传传统途径径就是产产品经营营,指企企业为了了实现内内部资源源的最优优配置而而采取的的一系列列管理行行为,包包括技术术创新、供供应管理理、生产产作业管管理、市市场营销销管理、财财务管理理等,在在战略上上体现为为内部型型战略、实实业扩张张战略、产产品扩张张战略。现现代途径径是企业业重组(其核心心是资本本运营),指企企业为了了有效整整合外部部资源而而采取的的更为复复杂的管管理行为为,包括括兼并、收收购、分分拆

12、、上上市、联联营、破破产等,在战略略上体现现为外部部交易型型战略、金金融拉张张战略、资资本扩张张战略。企业重组是是一种快快捷的途途径。国国内外许许多大企企业扩张张、兼并并的目的的主要就就在于达达到优势势互补,增加企企业核心心能力。例例如,克克莱斯勒勒公司880年代代就放弃弃了坦克克业务,集中力力量于汽汽车,119988年又与与德国奔奔驰公司司联合成成立戴姆姆勒-克克莱斯勒勒公司,一举成成为全球球第三大大汽车公公司(市市值9220亿美美元)。财财富杂志志评选选的19997年年全球最最大5000家公公司中,三菱银银行因为为兼并了了东京银银行,由由上一年年的第775位一一跃升至至第411位。国国内两

13、大大制冷技技术公司司科龙和和华宝的的联合,大大增增强了其其无缺陷陷制冷技技术和市市场营销销的核心心能力。企企业只有有在系统统、科学学、适应应环境变变革的战战略指导导下,有有效结合合两种途途径,在在核心经经营领域域内不懈懈努力,才能培培育出自自己的核核心能力力,营造造出持续续的竞争争优势。核心能力积积累的关关键在于于创建学学习型组组织,在在不断修修炼中增增加企业业的专用用性资产产、不可可模仿的的隐性知知识等。美美国排名名前255位的企企业中,80%已经按按照学学习型组组织管管理理论论进行了了企业再再造;世世界排名名前1000位的的企业中中,已有有40家家(包括括我们熟熟悉的福福特、微微软等)公司

14、进进入了建建立学习习型企业业的轨道道;我国国的宝钢钢集团、海海尔集团团等部分分大型企企业集团团也开始始注重学学习型企企业管理理模式,不断地地培养和和累积企企业的核核心能力力。所谓学习型型组织,就是通通过不断断的学习习来改革革组织本本身的组组织。善善于不断断地学习习是它的的本质特特征。这这里的学学习不是是单纯的的看书、办办学习班班,而是是在系统统研究项项目和产产品的过过程中学学习。必必须强调调的是:一要全全员学习习,即决决策层、管管理层、操操作层,都要全全身心地地投入学学习;二二是全程程学习,任何企企业的运运作都包包括准备备、计划划、推行行3个阶阶段,不不能把学学习与工工作分割割开来,必须做做到

15、边学学习边准准备,边边学习边边计划,边学习习边推行行;三是是团队学学习,不不仅重视视个人学学习和个个人智力力的开发发,更要要重视团团队学习习和群体体智力的的开发。学学习型组组织的真真谛就是是全体成成员全身身心投入入并有能能力不断断学习的的组织;能让成成员在工工作中体体验到生生命意义义的组织织;能通通过学习习创造自自我、扩扩展未来来能量的的组织。比比如,微微软制定定的学习习理念是是:通过过自我批批评学习习;通过过信息反反馈学习习;通过过交流共共同学习习。微软软公司核核心能力力的提升升就是通通过不断断地学习习累积;而这种种核心能能力使其其在激烈烈竞争的的计算机机行业里里独领风风骚。更新经营理理念企

16、业对核心心能力的的关注和和培育,帮助企企业在竞竞争中逐逐渐立于于不败之之地。在在这个过过程中产产生了一一些新的的经营理理念。不不再关注注市场份份额,而而是关注注市场价价值。传传统的经经营目标标都是集集中力量量扩大公公司的市市场份额额,争做做本行业业的老大大或老二二。似乎乎只要如如此,其其它问题题均可迎迎刃而解解。而忽忽视争取取最大的的市场价价值份额额。例如如：19986年年IBMM在信息息技术行行业的价价值中占占50%。IBBM公司司自行开开发所有有的硬件件、软件件,在自自己的工工厂中生生产所有有的产品品,并通通过自己己的销售售机构销销售产品品。100年后的的19996年,尽管IIBM仍仍占有

17、很很大市场场份额,但在信信息技术术行业的的市场价价值却只只有1 5%。数数字设备备公司、西西门子公公司和IIBM走走同样的的路,但但微软、英英特尔等等公司却却走完全全相反的的路,它它们占有有了很高高的市场场价值份份额,公公司得到到迅速的的发展。不再强调垂垂直一体体化,强强调研发发与营销销的内部部化,生生产的外外部化。垂垂直一体体的优势势是更好好的控制制、更快快的响应应,以求求在各个个环节上上都能得得到利润润,因此此适合于于传统产产业。但但是,它它无法使使企业在在各个不不同环节节上都具具有独特特的技能能,因而而很难使使企业具具有世界界一流的的能力,必须向向适合企企业核心心能力发发展的方方向转变变

18、。实行业务外外包战略略。把一一些重要要但非核核心的业业务职能能实行外外包,交交给外面面的专家家去做。这这样就可可以把多多家公司司最优秀秀的人才才集中起起来为自自己所用用。例如如:ATT&T服服务公司司帮助花花旗银行行建立一一体化的的全球数数据中心心;邓百百氏公司司为电信信业和能能源业公公司承包包应收款款管理业业务等。组织形式逐逐渐转变变为虚拟拟组织的的方式。新新的风险险观念。每每一个环环节都搞搞经营是是扩大企企业的风风险而不不是分散散风险。实实行业务务外包战战略,可可使生产产企业将将生产、批批发的风风险转嫁嫁于其它它企业,实现真真正的分分散承担担风险,增强企企业抗风风险能力力。不再再强调生生产

19、的规规模,强强调服务务、知识识的规模模。个性性化定制制、一对对一营销销、知识识管理等等全新的的观念扑扑面而来来,诠释释着企业业经营的的新时代代。与学习型组组织大师师圣吉面面对面：彼得圣吉访访谈录一、组织生生存与发发展的成成功的关关键因素素是其进进行变革革的能力力。但为为什么大大多数变变革都失失败了，或或是没能能获得所所期望的的效果呢呢？ 回回答：很很多由著著名的研研究机构构（包括括麦肯锡锡公司等等）进行行的调研研都发现现，数以以百计的的全面质质量管理理、企业业重组再再造措施施都失败败了。并并购并没没有产生生预想的的效果。传传统的变变革程序序似乎不不再发挥挥作用，为为组织引引进新的的变革程程序正

20、是是当前的的“时尚之之风”。 大大多数的的领导、管管理策略略都有过过多的关关注于“症状”的习惯惯，而忽忽视了从从整个系系统来发发掘问题题的原因因。 大大多数的的变革倡倡导者，不不管是还还是人力力资源部部门的管管理者，都都过多地地关注组组织中人人的行为为的或组组织流程程的改变变细节，却却没有认认识到之之间的相相互联系系。有充充分的证证据表明明，从上上而下的的命令式式变革不不再有效效。因此此，应该该有别的的进行有有效的、可可持续的的变革的的方法。 还还有事实实表明很很多进行行学习型型组织变变革的公公司都已已取得了了显著的的成果。 二二、为什什么以往往有着好好的指导导目标的的变革计计划没有有取得成成

21、功？ 回回答：并并不是缺缺乏资源源。如果果问题在在于需要要更多的的钱、更更多的时时间、更更多的咨咨询顾问问或是更更多的努努力，领领导者们们都会找找到怎样样去解决决的办法法。这些些根本就就不是问问题。 如如果说问问题是由由于智力力因素，那那让我们们来看看看大多数数公司的的情况。假假如说是是老板们们太笨了了，或是是们不够够聪明，那那解决的的办法很很简单招聘聘一些更更聪明能能干的人人就可以以了，公公司就会会成功地地解决这这些问题题并蒸蒸蒸日上。奖奖励聪明明的，惩惩罚愚蠢蠢的，问问题就解解决了。但但实际上上，这会会变得更更糟！ 大大家都知知道的一一个事实实就是很很多极具具能力的的高层管管理人员员没能够

22、够推动组组织进行行可持续续的变革革，这表表明如此此聪明能能干的人人也没有有意识到到这一点点。 因因此，这这些问题题并不能能通过更更多专家家建议、更更多的领领导者、更更多的咨咨询顾问问或是经经理人员员来解决决。 问问题的根根源在于于我们最最基本的的思维方方式。如如果我们们的思想想不发生生改变，引引进新的的程序与与流程最最终只能能是徒劳劳无益。 三三、对于于公司变变革失败败的更深深层次的的解释是是什么呢呢？ 回回答：当当前我们们面临的的最严峻峻的挑战战是对组组织认识识的转变变，从把把组织看看作是机机器转变变为把它它看作是是人性的的化身。 让让我来详详细阐述述一下把把组织看看作是机机器的观观点。工工

23、业时代代最显著著的一种种指导观观点就是是，组织织是生产产线。在在世世纪，这这种形象象使我们们把组织织，甚至至最终把把我们自自己都看看成是机机器。在在年的机机器时代代，我们们使这个个社会的的每一个个方面都都符合这这种比喻喻。想想想那些已已经成我我们常用用语的一一些表述述，“像时钟钟一样运运行”，“变革的的步伐正正在加速速”，“人力资资源”。我们们已经把把人看作作是设备备，只要要经过一一段时间间就可以以有一定定量的产产出。（有有人会奇奇怪为什什么现在在的组织织机构变变得如此此没有人人情味？） 公公司是挣挣钱的机机器，学学校是生生产毕业业生的生生产线。那那些行动动缓慢的的人被认认为是愚愚蠢的。 管管

24、理者的的主要角角色在于于“控制”。 一一个时代代真正的的特性是是很明显显的，它它引导我我们去思思考，它它如何引引导我们们去思考考将决定定我们将将如何行行事。 在在过去年年的历程程中，兴兴起于欧欧洲、加加速发展展于美国国，现在在遍及全全世界的的思考与与行为都都是机器器式的思思维方式式。 这这种机器器式的思思维方式式直接影影响我们们怎样看看待组织织，进而而影响到到我们想想在哪些些组织中中怎样创创造变革革。 四四、机器器式的思思维方式式对于公公司寻求求变革有有着怎样样的影响响？ 回回答：“公司（）”这个词词与“同事（）”这个词来源于同一个词根，词根的意思是“共享一块面包”。因此，最初的公司的概念应该

25、是使每一个人受益。 然然而，产产业革命命的进程程中，原原本很有有人情味味的公司司变得越越来越像像是机器器。 有有设计机机器的人人，还有有许许多多多的业业主购买买这些机机器并让让它们工工作起来来。当它它有效的的运转起起来，它它就给业业主们带带来收益益。 公公司本身身变成了了挣钱的的机器。目目标也由由以前的的“成员共共享”变成为为业主们们挣钱。 操操作机器器（或是是机器群群）的人人被称为为是“经理”，他们们服务于于“挣钱”的目标标。要知知道把机机器看作作是机器器的观点点曾经也也很好的的发挥着着作用，人人们是在在那种心心智模式式中成长长起来的的。 甚甚至连管管理方式式都受到到了这种种机器模模式的影影

26、响。当当机器的的某个部部位出了了问题，你你就会去去请一位位机器修修理工来来。他会会把坏了了的零件件取出来来，换上上一个新新的。与与此相似似，如果果哪个人人没有达达到应有有的产出出成果，就就改变他他，去掉掉他，替替换他。 有有足够的的证据表表明这种种变革不不再发挥挥作用了了。我们们不断的的请来修修理工，但但实际上上我们需需要的是是园艺工工。我们们总是努努力去发发动变革革，而我我们需要要做的却却是培育育变革。 公公司是有有生命力力的系统统，不是是机器。因因为机器器思维定定式的存存在，变变革是如如此之难难。 学学习型组组织通过过把组织织看成是是有生命命力的系系统来寻寻求变革革。因此此，它要要求不同同

27、的介入入与干涉涉。 五五、使用用机器式式的方法法实现变变革，具具体是什什么地方方出了问问题？ 回回答：问问题出在在人际关关系这一一层面。 从从我们日日常与人人交往的的经验可可以得知知，如果果用一种种机器式式的方法法去对待待别人，我我们就会会遇到麻麻烦。 改改变人际际关系的的过程比比你更换换汽车轮轮胎的过过程要复复杂得多多。 这这要求心心甘情愿愿的改变变。 这这要求一一种开放放的态度度。 这这要求一一种互利利互惠的的态度。 你你必须愿愿意被影影响。但但你不必必被一辆辆汽车影影响。 与与机器的的关系是是一种根根本不同同的关系系。如果果机器出出了毛病病，你应应该修理理它，但但如果你你试图去去修理别别

28、人，那那你就会会遇到麻麻烦。 现现在我们们需要创创造和培培养出一一种亲密密的人际际关系，或或者是亲亲如家人人的关系系。但当当我们进进入一个个组织时时，我看看上去想想到是机机器，而而不是有有生命力力的系统统。 懂懂得团队队工作、合合作、信信任、开开阔的态态度，这这些对于于有效的的运作是是至关重重要的。处处于一线线工作人人员懂得得这些的的重要性性。 高高层管理理人员一一般不会会过问日日常的工工作。他他们从一一些数字字、财务务报表和和投资收收益率来来看待组组织。处处于第一一位的参参考变量量是公司司股票的的价格。 只只对这些些方面的的关注，使使他们自自己与企企业有生生命力的的、人性性的一面面疏远了了。

29、因此此，他们们把公司司当作是是一架机机器来进进行操作作。 六六、当你你把公司司看作是是自然界界的一部部分时，又又会怎么么样呢？ 回回答：如如果我们们将公司司看作是是自然界界的一部部分时，我我们对于于领导以以及变革革的思考考将大大大改变。如如果我们们从有生生命力的的系统这这个角度度来待企企业，领领导者将将是一步步步逐渐渐接近变变革，就就好像是是园丁在在培育他他的植物物一样，而而不仅仅仅是改变变他们。 当当前，我我们程序序化地将将使组织织看作是是机器。我我们经常常听到这这样的说说法“我们所所需要的的是驱动动变革的的领导者者”。“驱动变变革”的想法法再一次次表明“组织的的机器观观”。我们们相信处处于

30、高层层的那些些人们将将组织发发生改变变。但是是，机器器只能是是由别人人来使它它改变，它它自己并并不会改改变。当当前的组组织变革革主要集集中在外外来因素素： 新新的组织织结构 新新的老板板 新新的首创创精神（） 我我们重新新安排，重重新组织织，我们们合并，我我们收购购。所有有这些不不同的变变革策略略都基于于这样一一个假设设前提：我们用用一种不不同的方方式来安安排这些些，这就就会更好好。 但但是自然然界的生生物是怎怎样生长长的呢？我们要要去驱动动他们的的生长呢呢？我们们要说：你必须须生长，一一个季度度必须长长几英寸寸，否则则，你将将被解雇雇？确保保种子所所在的泥泥土里有有足够的的养料、水水和适宜宜

31、的温度度，当嫩嫩芽破土土而出的的时候阳阳光和空空间会让让它舒展展枝叶。我我们都知知道怎么么培育植植物，却却用刚好好相反的的方式运运作组织织。我们们企图拔拔苗助长长，而不不是为真真正的生生长与变变革创造造条件。这这不是一一个被动动的过程程，在任任何情况况下，都都不仅仅仅是把人人整合起起来去发发生改变变这么简简单。要要知道人人类的社社区与组组织都是是他们自自己创造造出来的的。 自自然界不不会去更更换任何何事物。你你不能简简单地把把取出旧旧的东西西用一个个新的去去代替它它。一些些新的事事物会生生长，并并最终代代替旧的的事物。组组织行为为也是这这样。如如果新的的行为比比老的更更有效，那那新的就就会胜出

32、出。 这这为怎么么样思考考组织的的变革给给出了新新观察视视角。 在在自然界界，任何何长得很很高大的的生物开开始走向向成功，没没有人负负责去制制造生长长。没有有人在那那里说：快长、快快长，加加油啊！ 相相反，生生长是作作为各种种力量的的相互影影响的结结果出现现的。这这些因素素大体可可分为两两大类： 强强化过程程，促进进生长 约约束过程程，阻碍碍或是中中断生长长 结结构在这这些因素素的相互互作用中中起着重重要的作作用。那那么，什什么是结结构？结结构是相相互依赖赖的方式式。例如如，一个个家庭中中的人际际关系，人人们以一一种可预预见的方方式相互互联系起起来，这这种方式式就会决决定关系系结构，包包括行为

33、为规范、期期待、想想当然等等等。这这些模式式不是固固定的，他他们可以以被改变变。结构构是我们们做出的的选择的的结果。 对对于领导导又有怎怎样的启启示意义义呢？我我们习惯惯把奉为为英雄。这这种思维维定式反反对变革革，也反反对人们们自己创创造变革革的可能能性。 七、公公司的领领导人（总总裁）促促进变革革如何挑挑战这个个观点？ 回回答：“主要的的变革只只有从上上层推动动时才会会发生。” “除非总总裁在董董事会，否否则也不不能取得得进展。” “没有高高层领导导的参与与，什么么也不会会发生。” 我我们无数数次听到到这种话话，而且且很可能能无数次次地把它它看成是是非常自自然的。 根根据领领导人的的这个故故

34、事，领领导人是是少数具具有控制制力和影影响力的的天之骄骄子。人人们相信信他们能能够成为为领导是是因为他他们具有有独特的的能力而而将技巧巧、远景景、魅力力与能力力聚于一一身。人人们希望望他们能能够克服服一切障障碍和困困难。是是他们创创造了奇奇迹。他他们能令令失败的的机构起起死回生生。的的领导人人成为能能解决所所有问题题的期望望所在。 真真实的情情况是这这样的，新新的领导导人削减减成本（一一般是人人力成本本）从而而提高生生产力和和利润。但但这种改改善不会会持久。很很多领导导人的宏宏伟战略略从来就就没有实实施过。因因此，结结果是组组织中的的人不能能取得深深度变革革，因为为他们是是出于顺顺从而不不是出

35、于于执着。 只只有当人人们觉得得有些事事是他们们真正想想要关心心的候时时才会产产生执着着感。正正因为如如此，如如果你创创造的是是一种基基于顺从从的变革革（你能能够获得得这种变变革），但但是这并并不能导导致执着着与自主主型的变变革。 人人们往往往被命令令改变或或者强迫迫改变时时会改变变。他们们变得更更加依赖赖上层的的变革驱驱动力。 机机械化的的思维方方式和领导人人的观念念阻止了了人们从从事创造造性、创创新性和和自主性性工作。 只只有通过过组织学学习获得得个人的的真正成成长才能能取得深深度变革革。 有有足够的的证据表表明，管管理高层层在指导导大机构构的变革革时，力力量甚微微。 八八、如果果一个英英

36、明领导导人的理理念将我我们引入入歧途，那那么正确确的方向向又是在在哪里呢呢？ 回回答：大大多数有有关领导导艺术的的资料、信信息和培培训计划划并不见见得卓有有成效。我我们用领领导这个个单词来来表示“执行人人员”，也就就是处在在最高职职位上的的那个人人。这一一定义实实际与相相应职位位是一个个意思。这这表明与与此人做做什么并并无任何何关系。重重要的是是他所处处的位置置。如果果你按照照这种方方法来定定义的话话，你实实际上完完全剥夺夺的一个个组织内内部其他他任何人人担任领领导的机机会。 根根据组织织学习协协会的研研究，使使用学习习型组织织进行干干预而放放弃领导导高层的的推进，许许多公司司依然能能够保持持

37、多年的的快速发发展。 通通过大量量的案例例研究，我我们所学学到的最最为重要要的一课课就是，如如果你们们希望有有实实在在在的变变革，你你们就必必须要有有精明，富富于奉献献精神的的基层领领导者。你你们应当当告诉人人们谁是是这场变变革的灵灵魂人物物是谁谁设计，生生产，售售卖产品品，提供供服务，是是谁同消消费者交交流。这这些能引引起一系系列活动动的价值值应该是是基层管管理人员员的职责责。假如如这些人人不打算算改变，革革新以及及创造的的话，那那么变革革就无从从谈起。 在在一些组组织当中中，为第第一轮变变革所作作的努力力不同程程度地引引起第二二轮的努努力。早早先的组组织再派派生出第第二个组组织，然然后渐渐

38、渐地新的的实践就就会在该该组织当当中流传传开来。 那那需要具具备什么么条件呢呢？我们们可以找找出传播播人（ ）。他他们应该该是一些些内部网网络人员员，他们们了解如如何促使使人们相相互沟通通以及如如何营造造一个信信息分享享的社团团。这些些网络人人员代表表了第二二种类型型的领导导。 与与此同时时，高层层领导应应将自己己视为教教练或者者指导并并且提供供成熟的的领导，这这一点很很重要。领领导现在在的定义义就是“引发变变革的能能力”。 当当前，共共有三套套领导社社团被认认为对于于组织学学习至关关重要。 当当地基层层领导 内内部网络络人员或或者社区区构造人人员 执执行领导导 为为了带来来显著的的变革，你你

39、们需要要在那三三个社团团中创造造一个宽宽松、互互动环境境，并形形成一个个整体。任任何两个个社团都都不可以以相互替替代。每每一个社社团都代代表一个个必要集集合的一一个组成成部分。 九九、创造造变革的的最佳方方法是什什么？ 回回答：成成功的学学习型组组织计划划没有来来源于高高层的。一一个也没没有。 每每一个可可持续的的学习型型组织过过程都是是从小到到大的发发展。通通常情况况下，这这种计划划从一个个试验性性小组开开始。这这个小组组可以是是任何一一个小组组，同一一部门的的同事，跨跨职能的的小组，项项目小组组或者是是高层管管理小组组。 在在壳牌公公司，学学习型组组织的工工作是由由高层管管理小组组来完成成

40、的。前前十位领领导都参参加了这这个计划划。在头头一年之之中，名名管理人人员参加加了这一一计划。第第二年，传传播的速速度更快快，许多多小组集集合起来来对学习习型组织织的工具具和过程程进行实实践。 在在福特公公司，学学习型组组织计划划开始时时是两个个小组同同时进行行的。 一一个又一一个的案案例表明明，变革革的努力力最开始始总是很很小，随随着它变变得稳定定下来，人人们就可可以从中中获取经经验并取取得成功功，当这这个变革革的过程程扩展到到一个更更大的组组织当中中的时候候就形成成了网络络。没有有任何东东西生来来就很强强大，所所以开始始寻求变变革的方方法就是是先寻找找一个试试验小组组。 当当你考虑虑试验小

41、小组的时时候，为为了使该该组织获获得成功功，还需需要做一一些选择择。第一一个选择择就是关关于顺从从和执着着的相互互关系。寻寻求变革革的努力力是受领领导还是是学习欲欲望的驱驱使？你你们应该该选择一一条中间间路线。 工工作当中中还有一一些强化化因素，组组织当中中的人应应当了解解。此外外还有新新的引导导理念，基基础设施施的革新新，理论论，方法法，工具具以及其其过程，都都必须进进行学习习并加以以应用。 十十、试验验学习型型组织形形成之后后，我们们还应该该做什么么呢？ 回回答：将将自然界界作为模模型（播播种），起起作用的的自我强强化过程程是什么么呢（随随着种子子开始发发展）？随着种种子同泥泥土相互互发生

42、作作用，起起作用的的限制过过程又是是什么呢呢？ 同同样，有有许多自自我强化化的因素素帮助一一个学习习型组织织试验小小组生根根，并稳稳定下来来。人们们或者对对之感兴兴趣或者者认为对对他们很很重要。 人人们发现现他们的的同事认认真的对对待，这这样他们们也希望望成为汇汇集执着着人士网网络的一一员。 当当他们发发现学习习型组织织计划很很有效，而而且可以以看到实实实在在在的结果果，他们们就会觉觉得参与与一下还还是值得得的。 一一个试验验型的学学习型组组织计划划中最为为强有力力的强化化因素就就是学习习。人们们会说他他们已经经找到了了一种更更好的工工作方法法。 大大多数人人愿意同同一批相相互之间间信任的的人

43、们一一块工作作。人们们希望每每次开完完会都有有一个信信念，那那就是又又解决了了一个重重要的问问题。人人们会感感觉良好好，因为为他们认认为他们们是解决决这个问问题组织织当中的的一员。 人人们的激激情是任任何变化化过程中中最为原原始的动动力。这这种激情情还会不不断上涨涨。 人人们不希希望有什什么“对话”，他们们感兴趣趣的是所所带来的的能使他他们自豪豪的结果果。对话话仅仅是是达到目目的的一一种方法法。 你你必须时时常牢记记学习型型组织先先驱总是是会遇到到一些障障碍、羁羁绊以及及挑战。有有时候一一些限制制性的过过程完全全可以从从一开始始就起了了限制作作用。 可可以举一一个在妨妨碍学习习型组织织计划取取

44、得成功功过程中中起作用用的限制制性因素素的例子子。不论论这个先先驱学习习型组织织小组有有多么优优秀，如如果其成成员没有有足够的的时间投投入并对对变革过过程进行行实践，如如果他们们无法调调整他们们的时间间表来安安排每周周的会议议，如果果他们没没有足够够的时间间聚集到到一起进进行交谈谈，利用用系统思思考工具具以及其其他的工工具和程程序，这这整个过过程就不不会成功功。 你你们必须须意识到到学习需需要时间间。同样样你也将将收回那那些花费费的时间间因因为现在在大多数数小组都都浪费了了许多时时间，因因而如果果有了更更强的学学习能力力，这些些小组就就会变得得比先前前更有效效率。但但首先你你必须投投入时间间。

45、 另另外一个个重要的的限制性性因素就就是为变变革所作作的努力力应该与与之相联联系。这这些努力力应该与与他们有有关。一一个工程程师为什什么要学学习如何何进行交交谈？他他们为什什么要学学习这些些学习型型组织的的技巧呢呢？这些些努力应应该与他他们相联联系，而而且对他他们很重重要。 在在很多情情况下，一一些原先先认为是是技术性性的问题题，在深深入调查查之后实实际上并并不是什什么技术术问题，而而是由于于交流或或是沟通通的不通通畅，导导致相互互对抗而而没有得得出创造造性的解解答。 所所以关键键问题不不是学习习如何对对话关键是是向这个个过程投投入一定定的时间间，这样样才能够够改变人人们一起起工作的的方法，最

46、最终解决决问题。 十十一、学学习型组组织的变变革带来来的挑战战是什么么？ 回回答：在在任何自自然体系系当中，保保持持续续增长的的方法就就是密切切关注强强化作用用和限制制作用的的互动，还还应给予予限制作作用一些些特别关关注。 在在持续深深入的变变革过程程中，限限制性作作用只占占真正影影响力的的到。 从从组成先先驱小组组的那一一刻起，限限制性因因素就开开始起作作用。 没有有时间：这场变变革中的的有关人人员需要要有足够够的灵活活性，才才可以投投入足够够的时间间进行反反思与实实践。 相关关性：说说明新的的努力与与他们自自己的商商业目标标有什么么联系。 说服服：行为为方式与与所面临临的价值值之间的的不协

47、调调，尤其其是对于于那些挑挑战性的的变革。 而而且在先先驱计划划开始成成功的时时候，还还会有一一些限制制性因素素起作用用。 先驱驱小组当当中的成成员相互互之间不不是特别别信任 面临临对该行行动做出出不利评评价的挑挑战 自满满的挑战战 取取得首次次成功之之后，工工作就会会变得更更为困难难，而不不是更为为容易。所所有学习习型组织织的工具具和过程程都必须须学习并并加以应应用。 当当变革动动议获得得了更为为广泛的的支持，面面临的挑挑战就是是对其中中许多的的程序进进行再设设计、再再思考。所所以面临临的挑战战就是如如何应对对既定的的内部结结构和惯惯例。 如如果你们们希望获获取持久久的变革革，我们们就必须须

48、为所面面临的挑挑战做好好充分的的准备。 十十二、你你认为那那些大型型公司利利用学习习型组织织的工具具和作用用，能否否带来改改变？ 回回答：组组织学习习就是创创造一些些新的东东西。自自然当中中总是要要有新的的发展的的。 这这种变革革常常发发生于老老一套体体系中。新新生事物物总是从从旧的腐腐朽事物物中脱颖颖而出。 旧旧势力将将如何应应对呢？唯一一一个现实实的假设设就像过去所所描述的的那样，“他们为了保持自身的地位会越来越努力的工作，但是新生事物的成长并不是一定要与旧事物开战。 旧旧事物终终究会改改变，问问题是如如何改变变呢？一一旦我们们改变了了我们机机械化的的思维模模式，我我们就会会发现产产生增长

49、长和革新新的方面面。到那那个时候候的变革革就没有有那么简简单了策策略。企业学习九九原则学习不仅是是被重新新发现的的潮流，更更是一种种不可或或缺的竞竞争能力力。关注注九项原原则，企企业锻造造超强学学习本领领。 在庞大而多多元化的的全球型型企业中中引入学学习的任任务很艰艰巨。然然而，JJudyy Roosennbluum指出出：只只要你去去看看顾顾客发生生了怎样样的变化化，看看看竞争环环境发生生了怎样样的变化化，就会会明白学学习对企企业是何何等重要要。 Rosennbluum当然然知道学学习的重重要性。她她担任可可口可乐乐公司（CCocaa-Coola Co.）的副副总裁兼兼学习总总监历时时5年，

50、负负责设计计和实施施公司的的学习战战略。她她是在为为Coooperrs & Lyybraand公公司服务务了144年后加加入可口口可乐的的，在这这14年年中，有有3年她她担任了了该公司司的副董董事长，负负责学习习和教育育。那么么，对于于如何在在企业中中创建学学习型组组织，她她有何高高见呢？ 企业没有有创建学学习型组组织的不不二法门门，RRoseenbllum说说道，这取决决于企业业文化和和企业领领导者的的立场。话虽如如此，RRoseenbllum还还是从可可口可乐乐的经历历中学到到了不少少东西。学习必必须跟经经营实践践直接相相关，她接着着说，关键是是不要死死抱标准准的学学习课程程不放放，而是是

51、要把学学习融会会到流程程、项目目和经历历之中。如如果你给给有能力力和意愿愿跟你站站在一起起的人们们注入力力量，而而这些人人给企业业增加了了价值，其其他人也也会接踵踵而至。 Rosennbluum在下下面归纳纳了未来来每个学学习型组组织必须须遵循的的原则。 让学习成为为战略抉抉择。这这是首要要原则，因因为对任任何企业业或组织织来说，它它都代表表了学习习问题的的本质。 要使学习为为企业服服务，必必须先让让学习成成为战略略抉择：企业中中必须有有人认定定，学习习是一个个战略问问题，并并且事关关经营的的成败。 在产品生命命周期非非常短的的企业，如如英特尔尔公司（IInteel）中中，你可可以看到到学习正

52、正在成为为一种经经营方式式。在领领导人非非常强有有力的企企业，如如通用电电气（GGE）中中，也可可以看到到这一现现象。 为什么其它它企业要要把学习习战略化化，就这这样困难难呢？你你可能认认为，对对领导者者来说，站站起来称称 我我们要学学习，要要以学习习创造未未来是是挺简单单的。但但是，要要把这样样的抱负负放在一一家规模模庞大、权权力分散散、以业业绩为中中心的企企业中考考虑，想想一想这这样的宣宣告将会会影响到到所有人人员和市市场；想想一想让让许多不不同地方方的许多多不同人人员抱有有同样的的学习热热望，会会是多么么困难。即即便人们们认可了了初步的的前提，想想一想下下一步让让他们投投入精力力，掌握握

53、学习所所必需的的技能，又又是多么么困难。 克服学习的的障碍。如如今，做做生意都都是风风风火火。每每家企业业都连接接着金融融市场，企企业的季季度经营营成果比比以前任任何时候候都要重重要。这这种紧迫迫感使人人们急于于行动。而而这反过过来妨碍碍了企业业耐心地地学习。你你拥有企企业的集集体经验验这一笔笔可观的的财富，但但急于行行动的倾倾向让你你无法对对此细心心挖掘。 毕竟，耐心心思考意意味着放放下手头头的工作作。而放放下手头头工作是是没有奖奖励的，多多干活才才有奖励励呀。大大多数企企业的做做法非常常简单：想想自自己知道道些什么么，然后后，靠自自己所知知道的东东西采取取行动，从从行动得得到结果果。大多多

54、数企业业走到这这一步就就算结束束了。行行动要么么有效，要要么无效效。如果果有效，就就多多采采用；如如果无效效，就另另辟蹊径径。而在在学习型型组织的的环境中中，你还还要让人人们进一一步深入入。在得得到结果果后，你你要耐心心询问：我们们为什么么会得到到那样的的结果？我们如如何利用用这些结结果拓展展自己已已经知道道的东西西？而而这最后后一个循循环，恰恰恰是大大多数企企业中的的人们觉觉得自己己没有时时间去做做的。 还有其它结结构性的的学习障障碍。在在大多数数企业中中，学学习仍仍等同于于培训训。越越来越多多的企业业设立了了学习习总监这一职职位，但但那些人人真正注注重的还还是旧式式的培训训。 另外一个障障

55、碍是报报酬：大大多数企企业根据据个人业业绩给予予报酬，这这样的话话，人们们关注集集体学习习还有什什么意义义呢？ 如果你对学学习抱有有严肃态态度，就就得着手手解决这这些障碍碍。 既要领导的的决心，又又要领导导方式。我我们看待待领导的的方式，对对领导者者的期望望，以及及领导者者对自身身的要求求，都会会令学习习半途而而废。并并不是所所有的领领导者都都把学习习看作一一种领导导方式，仍仍然有许许多领导导者认为为自己的的工作是是控制企企业，而而控制跟跟学习通通常难以以捏合在在一起。 同时，在许许多企业业中，下下属也乐乐于承受受这种旧旧式领导导。新型型领导者者走到下下属跟前前说：这方面面我想作作一番探探索，

56、可可我需要要你们给给一些最最好的想想法，而而下属的的回答往往往是：得由由你来告告诉我们们啊！难难道说你你自己也也不知道道？再再次强调调，如果果下属总总是企盼盼别人告告诉他们们怎么做做，企业业的学习习就很难难坚持下下去。 创造促进建建设性学学习的通道。在表表白自己己价值观观的企业业中，可可以找到到解决领领导困境境的办法法。这些些企业围围绕其使使命、核核心战略略以及人人员的核核心能力力展开建建设性的的对话。这这些根本本性问题题提供了了通道道，也也就是人人们的活活动空间间。当人人们知道道自己可可以在这这些通道道中学习习和工作作时，因因此，经经理们也也就不必必花费大大量时间间去讨伐伐那些游游离于适当空

57、间之之外的人人们。 因此，企业业必须提提供通道道：这这是我们们的目标标，这是是我们的的价值观观，这是是我们的的行事方方式，这这是我们们关注的的核心战战略，而而这些是是人们在在这里获获得成功功要做的的事。在没有有这些通通道的企企业中工工作的人人们，最最后就会会走弯路路。他们们把时间间花在自自认为建建设性的的活动中中，但并并不真正正了解自自己是否否在着力力于做正正确的事事情对企业业的未来来至关重重要的事事情。 企业有了这这种通道道，对领领导者和和下属都都有好处处。通道道给人们们以非正正式的指指引，让让他们感感受到自自己的位位置和方方向是否否正确。人人们不必必时时请请示指导导，他们们不必核核查自己己

58、所做的的事情是是否有关关宏旨，他他们不会会因为做做了不属属于战战略的的事情而而遭难，他他们有行行动的自自由，而而他们的的领导者者不必费费力地推推行指令令-控制制的权力力。提供供通道让让双方都都有行动动和学习习的自由由，下属属不会迷迷失方向向，而领领导者不不必事无无巨细地地管理下下属。 明确学习是是人员员问题还是经营问问题。毫毫无疑问问，学习习可以成成为人员员保留策策略的一一部分。优优秀人才才离开企企业的一一个重要要原因，是是他们觉觉得自己己的成长长或发展展停滞了了。学习习项目可可以帮助助解决这这个问题题：它能能大大地地增强人人们对企企业的归归属感和和忠诚感感。 但学习项目目并不能能给你一一个完

59、整整的人员员保留策策略。它它没有考考虑到帮帮助你留留住骨干干人员的的其它因因素，如如他们的的生涯轨轨迹，他他们在企企业中的的发展路路线，他他们的发发展速度度以及薪薪酬的丰丰歉。它它也没有有考虑到到学习的的真谛：即创建建必要的的流程，帮帮助人们们不仅理理解自己己的经历历，而且且创造企企业的愿愿景（vvisiion）。 如果你希望望留住人人员，可可以做许许多事情情，而学学习无疑疑是其中中之一。如如果你希希望取胜胜于未来来，那么么学习必必须成为为保留策策略的组组成部分分。然而而，不管管你采取取何种途途径，重重要的是是阐明你你这样做做的原因因。要清清楚地认认识到，学学习有可可能二分分为人员员问题和和经

60、营问问题。如如果你不不想看到到失望的的结果，最最好一开开始就提提出必须须正视的的问题，并并努力去去回答这这些问题题。 接受学习本本身就是是能力这这一事实实。当你你听人谈谈及倡导导学习的的企业时时，听到到的往往往是这些些企业所所开展的的事务、做做法和活活动。学学习本质质上不是是一堆事事务或概概念，甚甚至也不不是一种种思维方方式。学学习是一一种能力力，必须须将它融融入到企企业中，把把它看作作一个系系统。如如果你要要让学习习成为企企业经营营的一部部分，就就必须对对其采取取通盘考考虑的态态度。 如果你把学学习看作作一种能能力，就就能发现现使学习习成为企企业重点点的综合合因素。 首先，人们们需要技技能。