中粮企业管理

1、核心理念 （1）战略驱动业务单元经过两年的战略思考和反思，战略思维有进步，思路比以前清晰，战略定位逐渐明确。集团层面对对业务逻逻辑的探探索有较较大收获获。在取取消原有有业务群群的前提提下，依依照各种种业务之之间内在在逻辑，重重新定位位、组合合业务单单元，新新的以“集团管管经营中中心，经经营中心心管业务务单元”为主体体的业务务架构具具备了逻逻辑基础础。组织架构逐逐步完善善，通过过调整职职能部门门，调整整业务单单元，业业务单元元调整组组织架构构，一年年多来，经经过反复复研究和和论证，按按照业务务逻辑进进行整合合，多元元化集团团管控体体系渐已已成形。在“集团有有限相关关多元化化，业务务单元专专业化”

2、的战略略指导下下，围绕绕核心业业务配置置资源，加加大产业业整合力力度，进进行战略略布局，完完善产业业链，提提高竞争争力，强强化了中中粮核心心业务在在行业中中的领先先地位。220066年资源源配置相相对集中中在农产产品和粮粮食加工工等相关关成熟行行业，尤尤其是积积极把握握生物能能源和生生物化工工的行业业发展机机会。 （2）管理理能力战略管理理理念基本本形成，实实践和初初步掌握握了结构构化的战战略制定定、执行行和反思思体系。6S管理系系统建立立并有效效推进。战战略体系系框架初初步建立立；实现现全面预预算管理理；管理理报告已已成为公公司运营营管理的的基本工工具，跟跟踪战略略的执行行；内部部审计制制度

3、初步步建立；经理人人评价系系统正在在实践KKAAPPP模型型；绩效效评价体体系初步步建立。流程建设初初见成效效。20006年年，绝大大多数业业务单元元和职能能部门以以战略为为核心，领领导推动动、全员员参与，针针对基础础环节，初初步建立立起权责责明确、规规范务实实的流程程管理体体系，提提高运营营和管理理效率，增增强客户户和市场场意识，增增进了内内部沟通通和协同同，加强强了风险险控制能能力。流流程建设设正从细细微之处处改变着着我们的的工作，为为中粮战战略实施施和转型型夯实了了基础。向学习型企企业发展展，团队队建设突突出领导导力和专专业化，培培养起有有生命力力的企业业文化。（3）战略略管理的的基本流

4、流程（4）6SS体系（5）使命命、愿景景中粮集团使使命：我我们奉献献营养健健康的食食品、高高品质的的生活空空间及生生活服务务，使客客户、股股东、员员工价值值最大化化。中粮集团愿愿景：建建立主营营行业领领导地位位。中粮要在所所进入的的主营行行业具有有竞争力力、影响响力、控控制力和和市场占占有率。中粮的每一一个业务务单元、每每一项业业务，通通过寻求求有效的的商业模模式不断断成长，达达到行业业领导地地位。（6）企业业精神、企企业文化化描述中粮集团企企业精神神：诚信信，团队队，专业业，创新新。中粮集团企企业文化化：诚信信、业绩绩、专业业、团队队、学习习、创新新、公开开、公正正、透明明、简单单、处以以公

5、心、与与人为善善6S管理体体系“6S”作作为一个个整体，通通过各“SS”在不不同层次次上的交交互作用用，解决决战略与与执行、过过程与结结果、管管人与管管事、目目标制定定与风险险控制等等多重问问题66S体系系的引入入，使集集团有了了系统的的思维、统统一的语语言、有有效的手手段管理理多元化化的业务务中国第一个个集团管管控体系系宁宁高宁打打造的中中粮6SS体系：1、战略管管理体系系；2、全面预预算体系系：3、管理报报告体系系；4、内部审审计体系系；5、业绩评评价体系系；6、经理人人评价体体系（KKAAPPP评价价体系）：知识（KKnowwleddge）、能能力（AAbillityy）、态态度（AAt

6、tiitudde）、个个性特征征（Peersoonallityy）和业业绩表现现（Peerfoormaancee）5个个维度，称称为KAAAPPP评价体体系。中粮集团企业管理的方法论中粮集团企业管理的方法论五步组合论考核评估：考核评估：是否创造价值战略执行：形成竞争力选经理人：CEO的选拔组建团队：团队建设制定战略：行业竞争战略企业使命企业文化核心价值观对战略进行质疑、反思、调整执行战略核心团队确定目标及行动方案战略调整、进入新的循环CEO组阁从股东出发的五步组合论解决问题六六步法第一步：摆现象，找问题，聚焦，找到真正的问题。具体第一步：摆现象，找问题，聚焦，找到真正的问题。具体步骤如下：第二

7、步：分析问题，找出问题的真正原因。第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。第四步：为选出的方案制定行动计划。第五步：实施计划。第六步：评估问题是否解决。是什么为什么如何解决制定计划实施检验效果中粮集团KKAAPPP经理理人评价价体系我们设计了了中粮经经理人评评价模型型，将其其称之为为KAAAPP体体系。KK指代知知识（KKnowwleddge），是是可以通通过后天天学习获获得的认认识层面面的东西西，包括括学习理理论得来来的知识识以及实实践中积积累的经经验，主主要是解解决“知不知知道”的问题题；第一一个A指指代能力力（Abbiliity），是是指在工工作中需需要运用用到的解解决实际际问题的

8、的能力，主主要是解解决“能不能能够”的问题题；第二二个A指指代态度度（Atttittudee），是是意识层层面对待待事情的的态度，决决定是否否愿意投投入并认认真对待待一件事事情，主主要解决决“愿不愿愿意”的问题题；第一一个P指指代个性性 （PPerssonaalitty）,是个体体在心理理发展过过程中逐逐渐形成成的“稳定的的心理特特点”；第二二个P指指代业绩绩（Peerfoormaancee），是是任职者者围绕职职位应负负责任所所达到的的阶段性性结果，以以“工作成成果”的形式式体现。具体见附件件1附件1中粮集团KKAAPPP经理理人评价价体系构构建 吴吴 铮中国粮粮油食品品（集团团）有限限公司

9、是是中央直直接管理理的533家国有有重要骨骨干企业业之一。中中粮集团团自19952年年成立以以来，从从一个外外贸企业业起步，经经过几代代中粮人人的努力力，在保保持国家家粮食贸贸易主渠渠道的基基础上，逐逐步建立立了生化化能源、油油脂、酒酒业、巧巧克力、面面粉、饮饮料、包包装、酒酒店、地地产、金金融、土土畜等不不同产业业，形成成了初步步的产业业基础，并并在国内内外业界界有了一一定的影影响力。自自19994年以以来，集集团一直直位列财财富世世界5000强。目目前集团团下设334个业业务单元元，总部部设8个个职能部部门。和其他他多元化化企业一一样，中中粮也面面临着如如何“管好”旗下多多元化业业务和经经

10、理人团团队问题题。20005年年3月，66S管理理体系的的引入较较好地解解决了这这个难题题。6SS是指集集团通过过6个系系统对下下属的多多元化业业务进行行管理，其其中第66个S就就是经理理人评价价体系，这这是6SS体系的的落脚点点。6SS从制度度框架上上明确了了经理人人评价在在中粮整整个管理理系统中中的地位位后，如如何建立立这个体体系，并并以此作作为经理理人激励励、开发发、选拔拔的依据据，就成成为一项项非常具具有挑战战性的工工作。在在设计制制度体系系时，首首先考虑虑其假设设前提，在在逻辑框框架确定定后，进进一步寻寻找体系系的开发发、施测测、修正正和完善善。我们们分析思思考、构构建体系系、修正正

11、完善的的历程如如下： 一、经理理人评价价体系的的假设前前提中粮人人力资源源评价的的核心源源于“人性本本善”假设，经经理人是是负责任任的，在在文化机机制、激激励机制制完善的的前提下下，他们们是出于于公心，能能够利用用好手中中的权利利，为集集团做出出贡献的的人。在在这个假假设前提提下，集集团给予予下属业业务单元元和职能能部门一一把手充充分的权权利，包包括组阁阁权、评评价权、绩绩效奖金金分配权权、选拔拔权等。在在给予下下属机构构如此大大权利的的同时，还还需要有有完善系系统的监监督机制制，前文文提及的的6S管管理体系系是较为为完备的的管理线线条，而而对于经经理人的的评价结结果的全全面性与与准确性性是确

12、保保中粮管管理系统统健康高高效运作作的核心心环节。 二、KAAAPPP体系的的逻辑构构架经理人人的业绩绩与任职职者知识识、能力力和愿望望相关，要要达成业业绩必须须解决经经理人知知不知道道、能不不能够和和愿不愿愿意的问问题，但但这些因因素往往往受到深深层次人人格因素素的影响响。因此此，要系系统评价价经理人人，需要要综合考考虑各个个方面。 为此，我我们设计计了中粮粮经理人人评价模模型，将将其称之之为KAAAPPP体系。KK指代知知识（KKnowwleddge），是是可以通通过后天天学习获获得的认认识层面面的东西西，包括括学习理理论得来来的知识识以及实实践中积积累的经经验，主主要是解解决“知不知知道

13、”的问题题；第一一个A指指代能力力（Abbiliity），是是指在工工作中需需要运用用到的解解决实际际问题的的能力，主主要是解解决“能不能能够”的问题题；第二二个A指指代态度度（Atttittudee），是是意识层层面对待待事情的的态度，决决定是否否愿意投投入并认认真对待待一件事事情，主主要解决决“愿不愿愿意”的问题题；第一一个P指指代个性性 （PPerssonaalitty）,是个体体在心理理发展过过程中逐逐渐形成成的“稳定的的心理特特点”；第二二个P指指代业绩绩（Peerfoormaancee），是是任职者者围绕职职位应负负责任所所达到的的阶段性性结果，以以“工作成成果”的形式式体现。 三

14、、KAAAPPP评价工工具的开开发在经理理人评价价框架确确定后，如如何针对对于每一一个维度度开发具具有操作作性和便便利性的的评价工工具就成成为非常常核心的的工作。 1指标标选择与与确定 在企业运运营中，评评价的成成功与否否，评价价者与被被评价者者对于工工具的认认同往往往比评价价工具本本身的科科学性与与准确性性更加重重要。对对于知识识（K）、能能力（AA）、态态度（AA）和个个性（PP）四个个方面评评价要素素的选择择，主要要采用专专家决策策的方法法。具体体形式是是，在集集团高层层战略研研讨培训训上，人人力资源源部向全全体核心心团队经经理人介介绍KAAAPPP模型，并并提出知知识、能能力、态态度、

15、个个性四个个维度共共1200个要素素的指标标库。核核心经理理人团队队采用德德尔菲法法对指标标库进行行筛选，并并经过分分组研讨讨和培训训总结，最最终形成成具体的的评价指指标。结结果是如如下200个指标标：知识识（K）评评价指标标为工作作经验、业业务知识识、战略略知识和和财务知知识；能能力（AA）评价价指标为为领导、规规划、决决策、学学习、创创新、协协调、培培育下属属；态度度（A）评评价指标标为敬业业、团队队、诚信信；个性性（P）评评价指标标为激情情、宽容容、自信信、忠诚诚、正直直、理智智。通过过核心团团队成员员参与构构建指标标体系，一一方面能能够提高高评价体体系的效效度，另另一方面面，由于于这些

16、指指标体系系都是通通过核心心团队共共同研讨讨决定的的，在执执行过程程中能够够获得大大家的认认同。 对于业绩绩（P）的的评价，来来源于每每年业绩绩考核结结果。业业绩考核核结果根根据平衡衡记分卡卡进行分分解，并并根据业业务差异异设置个个性化的的考核指指标，是是对于经经理人业业绩状况况的综合合反映。对对于业绩绩的评价价重点在在于基于于战略的的评价指指标的选选择，其其重点是是净资产产收益率率（ROOE）、现现金流等等指标。 2指标标的操作作化定义义与分级级 人力资源源部首先先对上述述20个个指标进进行了详详细的操操作化定定义，对对不同的的要素采采取不同同的评价价方式。第第一，对对于知识识要素的的测评，

17、最最好的方方法应该该是通过过考试、测测验的方方式进行行，但在在企业中中难以对对中高层层人员采采用该方方法。经经多次研研讨和调调查，我我们发现现上级对对于下属属的知识识水平的的了解相相对于其其他人是是最为全全面的，因因此在知知识评价价中采取取了上级级评价的的方法。为为明确评评价标准准，通过过深度访访谈，对对知识要要素4个个指标的的标准进进行了详详细描述述。第二二，对于于能力和和态度的的10个个要素评评价。主主要采用用3600度评价价。因为为对于被被评价者者来说，上上级、平平级、下下级和自自我对于于同一个个指标的的评价会会有差异异，如果果综合多多个方面面的评分分，就会会更加全全面。在在权重设设计中

18、，上上级、平平级、下下级权重重分别为为5：22：3。个个人评价价不计入入评价分分数，但但在进行行反馈时时，将最最终评价价结果与与个人自自我评价价进行对对比，从从中发现现个人没没有意识识到的问问题，这这对于绩绩效反馈馈非常重重要。这这10个个评价指指标的标标准，采采用行为为事件访访谈和历历史资料料分析的的方式进进行详尽尽的分级级行为描描述。第第三，对对于个性性6个指指标的评评价，开开始仅采采用心理理量表的的方式进进行，但但由于中中粮关注注的个性性要素从从自称式式量表的的角度较较难开发发，后来来逐步过过渡到采采用心理理测验量量表和他他人评价价结合的的方式进进行。第第四，业业绩评价价的标准准相对较较

19、为成熟熟，来源源于业绩绩合同与与实际完完成情况况的对比比结果。各各要素评评价数据据来源如如图所示示。 四、KAAAPPP体系操操作化运运用和修修正 1运用用实施从20006年年起，中中粮开始始运用这这套体系系对全体体中高层层经理人人进行评评价。目目前，中中高层经经理人中中已经有有80%以上的的人员接接受过KKAAPPP评价价。这对对于集团团高层领领导了解解、评价价和任用用经理人人提供了了系统全全面的信信息支持持，极大大地改进进了原来来经理人人使用开开发中重重学历、看看身份、凭凭印象、拍拍脑袋的的固有方方式，使使人力资资源管理理真正成成为一项项专业、系系统的工工作，成成为集团团高层领领导的得得力

20、助手手。 2KAAAPPP体系修修正 （1）评评价标准准分类与与细化。在在经理人人评价实实施初期期，我们们对所有有经理人人都采用用同样的的行为标标准。在在评价中中发现，一一把手在在许多项项目上的的得分都都显著高高于副职职。这样样的结果果并不表表明一把把手比副副职更符符合岗位位要求，而而是由于于采用同同样的标标准去评评价一把把手和副副职，一一把手自自然占有有优势。对对于企业业来说，对对一把手手的要求求和副职职有很大大的不同同，而对对于不同同的行业业，经理理人的标标准也应应该有所所差异。基基于这样样的分析析和思考考，我们们分别建建立了一一把手的的KAAAPP评评价标准准和其他他副职的的评价标标准，

21、下下一步还还将就不不同行业业和不同同类型的的经理人人评价标标准进行行细化。 （2）从从原始分分到分位位。在具具体的评评价环节节中，我我们开始始仅使用用均值和和标准差差的概念念，但由由于原始始得分难难以用统统一的标标准进行行划分，故故在分析析结果和和汇报时时不易清清晰表述述。为解解决这个个问题，我我们引入入了“分位”的概念念，将每每个要素素、维度度得分都都用“分位”表示出出来，这这样既能能够清晰晰表达被被评价者者在全体体中粮经经理人中中所处的的位置，同同时各要要素之间间得分差差异也能能够进行行比较，从从而能够够清楚地地发现经经理人的的优势和和缺陷。 （3）个个性评价价问题。体体系建立立初期，在在

22、分析卡卡特尔116PFF个性测测验量表表时，我我们发现现量表中中的部分分要素与与中粮选选出的66个个性性要素比比较相似似，能否否用166PF测测验中几几个相似似要素的的结果来来代表66个个性性要素？在经过过多次施施测后发发现，这这种相似似性值得得商榷。116PFF所选取取的都是是较为基基本的个个性元素素，而我我们选择择的6个个要素内内涵较为为丰富，每每一个都都包括了了许多基基本的元元素。我我们还发发现，选选取的所所谓个性性要素在在一定程程度上也也是一种种资质，而而这种资资质也是是需要通通过行为为表现出出来的。最最后，我我们使用用行为事事件访谈谈的方式式和多源源评价的的方式对对6个个个性要素素进

23、行评评价。在在个性评评价中，所所有参加加的人都都应该有有相同的的话语权权，故在在设计时时所有参参评人员员所占权权重均一一致。 （4）3360度度评价问问题。在在实际运运用中，有有的被评评价者没没有平级级，有的的没有下下级，那那么最早早制定的的上级、平平级、下下级所占占权重就就无法使使用。经经过反复复讨论，我我们形成成了较为为全面的的评价者者权重分分布矩阵阵，对参参加各级级评价人人员的权权重都进进行了详详细的规规定。评评价者权权重分布布矩阵见见表。 （5）信信息化建建设。在在系统开开发初期期，我们们采用纸纸介质进进行测量量评价。由由于被评评价人员员数量众众多，信信息的录录入、分分析成为为一个非非

24、常耗时时耗力的的工作。经经过与信信息部门门的通力力合作，开开发出符符合中粮粮特色的的信息化化评价系系统，极极大地提提升了工工作效率率，不但但便于评评价数据据的积累累与分析析，同时时还提高高了数据据录入和和分析的的准确性性，推动动了经理理人数据据库的建建立。 五、KAAAPPP体系的的结果运运用及实实践意义义KAAAPP评评价可以以获得综综合全面面的经理理人信息息，对于于晋升、薪薪酬、培培训等方方面都具具有很强强的实践践意义。经经理人任任用时，需需要综合合考虑KKAAPPP五个个方面，其其中知识识和个性性是前提提条件，只只有这两两个项目目符合经经理人的的要求才才能够纳纳入候选选人范围围。在年年度

25、评价价中，业业绩优秀秀，而且且能力、态态度优秀秀者才能能够获得得晋升。能能力、态态度优秀秀，而历历年业绩绩平平者者，需要要对其进进行岗位位调整。对对于业绩绩优秀，而而能力态态度平平平者，参参考知识识评价结结果对其其进行培培训，提提高其知知识、能能力和态态度，从从而保持持高业绩绩。对于于业绩、能能力和态态度评价价均相对对较弱者者，给予予淘汰和和降级。 为了进一一步使经经理人重重视能力力、态度度的锻炼炼和培养养，我们们还将二二者的评评价纳入入到年度度奖金分分配中。年年度奖金金的发放放依据业业绩、能能力和态态度评价价的结果果，权重重为7：2：11。KAAAPP评评价结果果向被评评价人反反馈也是是一项

26、重重要的工工作内容容。反馈馈谈话通通常由被被评价人人的直接接上级和和人力资资源部人人员共同同参加，这这是直接接上级向向被评价价者提出出期望和和建议的的最好时时机，也也是每年年经理人人评价结结束后一一项核心心重要的的工作。中粮集集团构建建的KAAAPPP体系对对企业人人力资源源管理的的修正和和完善具具有极强强的推动动作用。这这个体系系将极大大地推动动企业评评价体系系的科学学化、系系统化变变革，可可总结以以下几点点： 1由分分散化向向系统化化转变KAAAPP体体系将中中粮对于于经理人人各方面面的评价价进行了了系统性性的整合合与集成成，通过过这个平平台，集集团能够够全面系系统掌握握经理人人的状况况，

27、同时时能够将将晋升、激激励、培培训和职职业生涯涯发展与与之有机机结合，充充分发挥挥集团人人力资源源系统的的核心关关键作用用。 2由单单维度向向多维度度转变中粮集集团最初初对于经经理人的的评价完完全依据据业绩，重重视结果果，但对对于业绩绩达成的的过程和和背后蕴蕴含的内内容没有有考虑。由由于业绩绩受到许许多外界界因素影影响，因因而无法法完全用用业绩反反映一名名经理人人的贡献献。KAAAPPP体系从从五个角角度切入入，多维维度考虑虑经理人人的贡献献程度，不不仅考虑虑业绩达达成的结结果，还还着重考考虑了达达成业绩绩的过程程和经理理人发展展的潜力力，这对对于集团团全面了了解经理理人打下下了良好好的基础础。 3由概概念化向向数字化化转变KAAAPP体体系采用用量化的的方式解解