XX集团管控制度与核心流程汇编-经营管理-经营计划管理办法

1、 PAGE 15 -经营计划管理办法第一章 总则为加强成都远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，各参股公司可参照执行。经营计划管管理是指指对反映映公司各各项经营营管理活活动所涉涉及的主主要指标标进行综综合汇总总，确定定企业的的经营计计划目标标，并以以经营计计划目标标为标准准进行控控制，根根据实施施及控制制的信息息反馈，进进行调整整的周期期性的经经营管理理活动的的过程。经营计划横横向划分分为年度度经营计计划、季季度经营营计划与与月度经经营计划划三个层层次；纵纵向划分分为集团团

2、公司计计划、集集团公司司部门计划划、各子公司司计划和和各子公司司下属部部门计划划等多个个层次。建立“上下下结合拟拟定、共共同推进进实施”的计划划管理体体系，按按照PDDCA（计计划、执执行、监监督检查查、调整整）循环环实施管管理。经经营计划划管理的的基本原原则：遵章守法，贯贯彻执行行国家房房地产相相关政策策法规。坚持实事求求是、发发挥主观观能动性性的原则则。计划划制定要要充分考考虑宏观观、微观观经济环环境和客客观、主主观两大大因素，使使计划具具有指导导性。坚持信誉至至上、服服务第一一，经济济效益和和社会效效益并重重。搞好综合平平衡、合合理配置置资源，使使计划做做到全面面、准确确、及时时。面向市

3、场、面面向未来来，超前前研究企企业发展展思路和和对策，确确保企业业稳步协协调发展展。年度、季度度、月度度经营计计划起止止期：年度经营计计划期为为本年11月1日日起本年112月331日止止季度经营计计划期为为本季首首月1日日起本季末末最后一一天止月度经营计计划期为为本月11日起本月月30日日(或331日)止经营计划制制定的依依据企业的发展展战略方方针和目目标、企企业同上上级签订订的经营营责任书书、及上上期企业业经营计计划的完完成情况况。企业经营手手段与能能力，经经营项目目具备的的内外部部条件。国家宏观政政策与市市场环境境的分析析及预测测。 企业经营量量、本、利利的分析析测算，保保持收支支平衡的的

4、基础上上求发展展。第二章 工作职职责界定定集团公司设设立经营营例会机机制，指指导集团团公司及及各子公司司年度、季季度经营营计划的的编制，对对计划进进行综合合平衡，监监督检查查计划执执行情况况，负责责计划的的调整。年度、季度度经营计计划例会由集团团公司总总裁、经经营层成成员、下属子子公司总总经理、集团公司各部门负责人组成。月度经营计划例会由集团公司总裁或分管副总裁召集，经营层成员、总裁办公室等部门负责人组成，涉及到子公司时子公司总经理列席会议。集团公司总总裁及各各子公司司总经理理为经营营计划第第一责任任人，分分管领导导为该项项工作的的具体责责任人，协协助总裁裁做好经经营计划划工作。集团公司总总裁

5、办公公室是计计划的归归口管理理部门，负负责组织织编制集团团公司及及各子公司司年度经经营计划划、季度度经营计计划与月月度经营营计划，并并监督实实施，组组织考核核。集团公司各各部门根根据集团团公司年年度、季季度、月月度经营营计划分分别制定定本部门门年度、季季度、月月度计划划并组织织实施。子公司依据据集团公公司年度度、季度度、月度度经营计计划分别别制定各各自年度度、季度度、月度度经营计计划，并并由行政人人事部组组织实施施与考核核。子公公司各部门根根据子公公司经营营计划层层层分解解落实计计划指标标。第三章 经营计计划编制制根据集团公公司发展展战略与与上年度度经营计计划的执执行情况况，总裁裁办公室室组织

6、编编制集团团公司年年度经营营计划。集团公司每每年100月中旬旬开始组组织编制制下一年年度经营营计划，具具体流程程如下：集团公司总总裁组织织年度经经营计划划启动会会，审视视公司战战略，通通过对历历史业绩绩的回顾顾和未来来发展趋趋势的预预测，确确定下一一年度的的主要经经营目标标；集团公司各各部门和子子公司结结合自身身状况就就本部门门、本公司司下一年年度经营营计划提提出建议议；总裁办公室室根据企业业发展战战略、本本年度经经营计划划执行情情况、各各子公司司经营计计划建议议于11月100日前编编制下一一年度经经营计划划草案；12月200日前经经营计划划例会对总裁裁办公室室编制的的下一年年度经营营计划草草

7、案进行行审核、综综合平衡衡和调整整补充；12月255日前董事事会审议议确定下下一年度度年度经经营计划划；集团公司各各部门、下属子公公司负责责逐层分分解、落落实集团团公司年年度经营营计划，并并完善形形成本部门、本公司司年度计计划，提交总裁裁办公室室备案。总裁办公室室根据董董事会确确定的集集团公司司年度经经营计划划指导集集团公司司各部门门、子公公司，编制集团团公司各各部门、子子公司年年度经营营计划，通过经营营例会机机制和管管理报告告机制监监控实施施。 12月331日前董事事会根据据集团公公司年度度经营计计划与总总裁就集团公公司年度度经营目目标签订订经营责责任书； 122月31日前集团公公司总裁裁（

8、或子子公司董董事长）就子公司年度经营目标与子公司总经理签订经营责任书。经营责任书的签订详见经营责任书管理办法。经营例会机机制结合合业绩监监控机制制以季度度为单位位考核集集团公司司各部门门、子公公司经营营计划完完成情况况，考核核结果与与各部门门、子公公司的薪薪酬挂钩钩。总裁办公室室根据年年度经营营计划与与上季度度计划完完成情况况在本季季度开始始后七个个工作日日内编制制集团公公司季度度经营计计划。集团公司各各部门、子子公司根根据集团团公司季季度经营营计划、本公司年度计划、本公司上季度计划完成情况在本季度开始后十个工作日内组织编制本部门、本公司季度经营计划。集团公司季度经营计划、各子公司季度经营计划

9、经过经营计划例会讨论通过后实施。集团公司各各部门、子子公司，根据本本部门、本公司司季度经经营计划划、上月月计划完完成情况况，5日日前编制制本部门门、本公司司月度计计划并组组织实施施，并将将月度计计划及完完成情况况提交总总裁办公公室备案案。第四章 计划指指标管理理经营计划所所规定的的各项计计划任务务应以计计划指标标来表示示。计划划指标是是企业在计计划期内内在生产产经营活活动方面面应该达达到的目目标和水水平。计划指标参参照同行行业水平平与企业业历史水水平来确确定。计计划指标标要具有有激励性性，需经经过努力力才能实实现。计划指标应应当尽量量量化、具具体。计划指标必必须进行行层层分分解，层层层落实实。

10、分解解指标必必须和总总指标保保持平衡衡、衔接接，分解解指标执执行情况况在每月月经营计计划例会上进进行反馈馈。公司自上而而下建立立计划指指标管理理体系，计计划指标标实行分分级归口口管理。集团公司指标(总指标)由总裁办公室负责汇总、上报和下达，各子公司由行政人事部归口管理。总裁对集团公司计划指标负责，各子公司总经理对本公司指标负责。集团公司和和各子公公司计划划指标经经董事会会确定后后，必须须严格执执行，各各归口单单位不得得随意修修改。确有特殊情情况需要要，如遇遇到重大大自然灾灾害或国国家重大大经济政政策调整整，使企企业正常常的生产产经营活活动受到到重大影影响，确确需修改改、调整整计划时时，必须须向

11、总裁裁办公室室提出申申请，并并详细说说明原因因（包括括计划的的执行情情况），经经经营例例会讨论论通过。调调整集团团公司和和各子公公司年度度经营计计划指标标须报集集团公司司董事会会批准。计计划指标标调整未未批准之之前，按按原计划划执行。调整年度计计划指标标应当在在本年度度结束前前一个季季度申请请，由集团公司司部门、子公司司提出调调整申请请并注明明理由（一一年仅限限一次）。调整季度计划指标应当在本季度结束前一个月申请。调整某项计计划指标标时如需需同时相相应调整整其它有有关计划划指标，应应一并申申请，以以保证计计划的平平衡、协协调。调整计划指指标一律律以书面面批复为为准，在在未接书书面批复复以前，一

12、一律按原原计划指指标考核核。第五章 经营监监控与偏偏差分析析经营目标设设定后，通通过定期期的经营营例会机机制及管管理报告告机制监监控及时时发现可可能存在在的偏差差并采取取相应举举措，确确保经营营计划受受控及目目标的最最终实现现。集团公司和和各子公公司的经经营计划划监控由由总裁办办公室牵牵头组织织，并负负责跟踪踪、分析析、报告告经营计划划的执行行情况，各部门及子公司提供数据输入和专业分析。各部门、子子公司每每月5日日前以书书面形式式报告一一次经营营计划任任务的完完成情况况。特殊殊事项需需要缩短短报告周周期的，由由经营例例会决定定。经营分析必必须以严严谨、有有深度的的分析为为基础，不不能重“数量”

13、轻“质量”，为分分析而分分析，简简单罗列列数据，并并针对出出现的偏偏差和问问题要提提出改善善的建议议及下一一步行动动计划，明明确相关关责任人人和时间间要求。当出现轻微微偏差，子子公司向向集团公公司说明明发生原原因并提提出整改改计划，集团公司总裁办公室随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。当经营出现现较为严严重的偏偏差，责责令各负负责人述述职，限限期进行行整改。当经营偏离离目标非非常严重重时，责责令各负负责人述述职，集集团公司司总裁办办公室牵牵头成立立专门小小组协助助进行整整改。偏离程度的的判断标标准，由由各子公公司的实实际情况况和经营营计划目目标

14、以及及整体发发展战略略的要求求确定。检查计划执执行情况况，应当当充分利利用统计计报表、会会计报表表、业务务报表等等资料。检检查计划划的实际际完成数数，一律律以统计计报表数数为依据据。经营业绩的的统计应应当准确确、及时时、全面面地反馈馈计划执执行情况况，各级级管理人人员必须须重视，禁禁止弄虚虚作假。第六章 附则本管理办法法由集团团公司总总裁办公公室拟定定、解释。各各子公司司可以根根据本办办法制定定实施细细则。本管理办法法接受中中国法律律、法规规以及本本公司章章程的约约束，本本管理办办法如与与国家日日后颁布布的法律律、法规规或经合合法程序序修改后后的公司司章程相相抵触时时，按国国家有关关法律、法法

15、规和公公司章程程的规定定执行，并并立即修修订，报报董事会会审议通通过。此此前公司司的相关关管理规规定，凡凡与本管管理办法法有抵触触的，均均依照本本管理制制度执行行。本管理办法法未尽事事宜，执执行国家家有关法法律、法法规和公公司的有有关规定定。本管理办法法经集团公公司董事事会审议议通过后后生效实实施。附件1：年年度经营营计划制制定流程程附件2：经经营计划划模版附件1年年度经营营计划制制定流程程附件2：经经营计划划模版一、企业内内部环境境分析经营绩效与与潜力分分析（1）经营营绩效分分析经营绩效一一般以收收益性和和成长性性两个项项目进行行分析。A、收益性性分析在企业经营营中，是是否取得得利益的的分析

16、是是一切分分析的基基础，即即所谓的的收益性性分析。具具体而言言，就是是掌握企企业的收收益结构构，把握握其利益益源泉与与成本结结构的特特性，对对投下资资本的收收益力进进行评估估。B、成长性性分析至少以三年年期间或或五年期期间企业业的变化化来观察察其成长长。企业业成长的的指标通通常都采采用销售售额、总总资本、固固定资产产、营业业利润以以及从业业人数等等为指标标。需要要注意的的是，企企业成长长不单是是规模的的扩大，自自有资本本的增加加，还必必须强化化实际经经营能力力的提高高。（2）经营营潜力分分析企业的经营营潜力可可从销售售力、技技术力、生生产力和和文化力力四个方方面加以以判断。A、销售力力：可从从

17、营销政政策的适适应性和和推进状状况、顾顾客结构构、营销销部门的的组织活活力、市市场开拓拓能力以以及营销销管理能能力等方方面加以以考察。B、技术力力：技术术力可从从企业的的技术资资源和开开发能力力（开发发领域和和人才）两两方面加加以分析析。C、生产力力：企业业生产力力可从生生产系统统、产品品竞争力力、制造造品质和和生产计计划性等等方面加加以分析析。D、文化力力：企业业文化力力可从企企业经营营决策的的知识化化、企业业运作的的创新化化、员工工行为的的规范化化等方面面考察。财务分析财务分析的的目的是是综合判判断企业业经营的的好坏，并并可简单单归纳为为“企业是是否顺利利成长？”、“企业收收益性如如何？”

18、、“企业经经营是否否稳健、安安全？”等，注注重从整整体上把把握经营营全局。分分析工具具上可以以采用财财务“五力”指标雷雷达图和和杜邦分分析系统统进行整整体性财财务分析析。管理分析企业管理现现状的分分析可从从以下方方面进行行展开：（1）管理理制度：企业管管理的制制度平台台是否建建构，其其执行效效率和实实用性分分析。（2）经营营计划性性分析：企业经经营计划划的制定定、展开开、实施施与达成成状况的的分析与与检讨。（3）功能能模块分分析：对对生产、品品质、成成本、交交期、服服务等功功能分别别检讨。（4）部门门建设分分析检讨讨：对生生产、营营销、人人力资源源、研发发、财务务等部门门的效率率、管理理水准和

19、和管控能能力的分分析与检检讨。（5）信息息系统的的分析：数据化化管理程程度，以以及信息息系统是是否适合合企业业业务发展展等方面面进行检检讨。（6）组织织分析：从组织织结构的的适应性性、组织织适应性性等方面面检讨。企业内部环环境分析析的总结结企业内部环环境分析析虽然是是立足企企业自身身的内部部分析，但但在发掘掘企业强强弱势因因素的时时候，还还要注重重同主要要竞争对对手及同同业情况况进行比比较。一一般来讲讲，企业业内部强强弱势总总结不易易太多，找找出关键键优势和和改善点点即可。二、外部环环境分析析行业发展状状况：行行业销售售规模（数数量、价价格）、增增长率，细细分市场场（公司司产品）销销售规模模、

20、增长长率，产产品技术术的改进进、工艺艺技术的的改进。客户的状况况：客户户数量的的变化，客客户的发发展状况况，客户户需求的的变化，客客户最关关注的产产品性能能、服务务方面。供应商状况况：主要要原材料料供应商商数量的的变化，供供应商的的发展状状况，供供应成本本方面的的变化、原原材料性性能质量量方面的的变化、付付款条件件的变化化。竞争者状况况：主要要竞争者者市场份份额的变变化，竞竞争者研研究开发发方向和和进展，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。潜在的市场场进入者者替代品的威威胁机会与威胁胁：以上上方面对对公司而而言的机机会和威威胁三、计划的的假设前前提计划是面对对不可知知

21、的未来来而拟订订的，因因此在进进行决策策时，必必定会面面对一些些不可控控制的因因素，而而这些不不可控制制的因素素却和规规划的未未来息息息相关，所所以，必必须先做做一些假假设，即即设定计计划的前前提。基本上，当当一些重重要因素素和决策策有关，而而这些重重要因素素的变动动，不是是企业所所能控制制的时，就就必须做做一些假假设及说说明计划划是在什什么前提提下进行行的。因因为计划划本身除除引导资资源的投投入外，还还具有控控制的功功能，若若计划有有明确的的假设及及前提，日日后的状状况若与与假设发发生超过过一定幅幅度的差差异时，便便能迅速速评估及及修正计计划。一般常见的的假设，例例如（仅仅为示意意）：1、通

22、货膨膨胀率不不超过44%2、人民币币对美元元的汇率率维持在在7.407.50元之之间3、房地产产没有重重大调整整政策出出台4、原辅料料价格维维持去年年相同水水平5、行业目目前没有有发生价价格战的的条件6、新厂将将在明年年六月份份增加550%的的产量四、公司经经营计划划公司主要经经营指标标的目标标（销售售收入、经经营利润润、净利利、现金金等），竞竞争策略略，关键键成功因因素，面面临的主主要风险险，拟采采取的重重大措施施。销售计划目目标的分分解（分分别按产产品、地地区、客客户、时时间分解解），实实现目标标的措施施（广告告、销售售政策、经经销商等等）及进进度安排排，资源源需求（人人员、培培训、预预算

23、）。年度技术研研究开发发重点，新新产品开开发计划划，现有有产品技技术改进进目标与与措施，新新技术如如何引进进，打算算增加哪哪些新设设备，与与哪些单单位技术术合作，人人员、培培训、预预算等进进度安排排。质量：如何何降低出出错率、减减少设计计变更，质质量如何何改进，一一次交检检合格率率要达到到什么水水平，质质量体系系建设的的推进等等。采购：种类类，价格格变动，数数量折扣扣，付款款折扣，如如何适时时交货，安安全库存存量多少少，如何何降低材材料成本本，是否否有取代代品，如如何节省省材料运运输成本本，如何何节省材材料储存存空间，如如何掌握握货源，是是否寻找找长期性性合作伙伙伴，采采购人员员如何规规范，训训练，采采购部门门的组织