现代品质管理说

1、现代企业品质管理浅说 商品领域中有句名言：没有品质，就没有明天。的确，尤其是在竞争日益激烈的今天，品质更是组织竞争制胜的关键所在，是开拓市场，持续前进的动力与保障。因此，在某种意义上，我们也可以说：品质创造了利润、生产力、市场和未来。何谓品质？或许每个人、每个企业都有自己地认知和理解。好的质量、好的服务，好的管理等等，这一切都与品质有千百种关系，因此，我们决不可能用一句话，几个词就简单说成是品质规范。其实，品质应是一个历史的概念。不同得时代，不同的背景，不同客观及主观条件都可能造对品质的不同理解。在科技优与一切，竞争日益加剧的今天这个时代更有必要建立起对品质的正确理解和重视，要求我们对品质理念

2、有适应时代的更进一步的深彻领悟。 首先，品质应以顾客为中心的，应满足顾客的要求。 在市场经济的浪潮下，顾客成为企业经济活动的主轴。因为企业生产的目的是为了满足顾客的要求，自然品质也是以顾客的标准来衡量。好的品质首先就是符合顾客的需求，由顾客来评断。而并非是单纯一个超高技术指标或是一项标新立异企业活动就能包含其内涵。某专家曾言：顾客是产品好坏的最终裁判，是否适用才是决定品质的关键。因此一个企业的一切都督应以所面对顾客群为根本出发点，在此基础上决定自己产品的品质水平，正适合的才是最好的，而不是刻意追求绝对的完美，绝对的完美却是凌驾于顾客之上的那些令人可望而不可及的天外之物，若如此那么我想也无所谓品

3、质了 第二，品质是基管理，生活，决策，产品，员工等各方面的综合。 也许一提起品质，人门就会自然而然地联想产品质量。的确，产品质量是品质的一个重要方面，但品质决不是仅包括此的一个范畴。品质这个词，抽象企业的所有活动，是基于管理、生活、决策、产品、员工等各个方面。品质来源与企业的各方各面。因为企业与之相关的任何一个方面都是彼此联系的，纯粹孤立于一个方面的决不是现代经济条件下的品质概念。只有企业塑造了一个追求品质重视品质的管理氛围与环境、文化、生活等个方面的复合体系时强调品质才有意义，真正意义上的品质才成为可能。也就是说为了实现企业的品质，需要建立起决策品质、管理品质、工作品质、环境品质，而达到提升

4、品质的目的。 第三 品质永无静止之标准 品质是自我不懈的反省与改进。在追求品质中进行改进，通过改进追求更高品质。品质随需求及各项条件不断改进，才是品质的核心思想。品质实质上是追求卓越永无止境的学习。提升品质的目标是追求零缺点，是追求好品质的历程。品质不是争取获得的一项成就，而是支持某个人与公司生命与灵魂的精神力量，是在永无止境的过程中获得自我满足的境界。美国心理学家卡，罗吉斯曾言；美好的人生是一种过程而非目的和状态是方向而不是终点。同样有一个例子，在日本有一家录影机的厂商，其标准在一九九五年要求不良率为百万分之一,这个标准在世界范围内已经相当高了,但到了今年其所要求的是每二百万个零件中只允许有

5、一个不良,由此可见,他们的追求品质的精神. 第四,努力保证实现“零缺点” 似乎一看到“零缺点”，我们就会从直觉上来判断说产品或服务的零缺陷是不可能的,但我们这里所指得零缺点，也不是绝对的指某项产品或服务的尽善尽美。近来提出的经济管理中的“零缺点”;是指企业活动应保证企业所设的品质等级,能够完全符合起标准。拿刚刚所举的日本公司的例子来讲，既定标准为百万分之一，那么在这个标准之上，就可以从产品质量方面来讲是达到零缺点了。也就是说标准既然定下来,就要作为一个发生作用的行动的尺度与标准,并以此作为我们工作考核的重要方面。如若标准只是标准,只是先于行动之前的一中构思或浮于文字之上的东西,那么,我们也就失

6、去了追求品质的根基，更不要谈去追求尽善尽美了. 第五,品质的核心一品质文化教育. 很多人都在谈文化,并将几平所有的问题都归于文化一词,行为是种方化，公德是种文化。品质也是一种文化，而且一个追求卓越品质的企业首先要在企业中树立其这种文化,造就一种有利的氛围与自然而然的习惯。任何教育的基本目的,都在于使我们免除无知和固执，品质教育也不例外要解决品质问题,最基本,最有效的工作方法是从心态意识的改造作起，进行企业的文化革命,要先从观念的改变,造成行为的改变,再从个体行为的改变造成整体行为的改变,从而形成新的习惯,价值观以及新的行为规范经过这一下列的质变,量变, 品质也许正在生根,我们所有得一切都在变化

7、。品质自在其中自现了。 相信在未来的日子里，我们现在所接受的一切都在发生着绝对的和相对的变化，但不可否认的一点是，那些只是大呼小叫而不敢真正接受考验的“口头品质”者，不可能再有如此多的机会来投取了，因为当我们都意识到这一点的时候，他们只会成为“品质”的战败者。只有那些牢牢抓住”真正的品质”,以自己的行动证明一切,一天比一天进步的人,才能成为品质时代的胜者.相关回复偶像 (20006-8-222 11:39:488) 谢谢你！精彩的的文章！ 卒_子 (20006-8-22 122:57:005) 觉得我国的质量量工作并没有有得到非常的的重视.还是是外企要相对对重视些.没没有调查啊,只是我呆的的几

8、家公司比比较下. michengg002 (2006-8-31 09:044:03) 觉得好就顶下文章来来源：中国工工厂管理网 HYPERLINK g 现 场 管管 理 与 改 善（要要点）一一、 一一流现场管理理体系1 构筑一一流现场管理理体系的基础础与十大项目目2 基础1：正正确的现场管管理意识制造造业生产管理理竞争重点分分析 现场管理的的基本理念33中国企业业急需进行的的“四化” 二现场管管理十大项目目之一：经营营管理1整整体工作的推推进体系2方针计划的的展开3管管理项目4静态管理与与动态管理55目标6报告与例会会三现场管管理十大项目目之三：品质质管理1 ISOO9000系系列能造就一一

9、流品质吗？2 现代品质管管理体系（MMQM）全全体系统工工序保证系统统检查系统统3 何为有效效的对策44 无意识差错错的产生及及防止5 品质保保证的3个阶阶段6 如何进行行过程控制确确保优良品质质7 统计的品质质管理8 杜绝差差错的产生：配料生产方方式四现场场管理十大项项目之四：效效率管理1个别效率与与整体效率22追求卓越越的综合效率率3如何提提高瓶颈工序序的生产率五五现场管理理常用的3大大工具1 工具11：作业标准化2 工具22：目视管理理3 工具3：管管理看板六综合讨论与与问题解答一一一流现场场管理体系11 构构筑一流现场场管理体系的的基础与十大大项目2基基础1：正确确的现场管理理意识 （

10、11）制造业生生产管理竞争争重点分析 卓越越的生产活动动日益重要 生产活动与与企业的经营营目标有密切切的关联。生生产企业如果果不够 强强壮的话，将将无法在国际际市场中竞争争。虽然卓越越的研究开发发可 使新新产品进入市市场，但仍需需依赖卓越的的生产活动，才才能立足于 市场。 高枕枕无忧的年代代已经过去启启示：不断改改善、追求卓卓越的企业才才能永续经营营。（2） 现场管管理的基本理理念 现场场、现物、现现实 正正确的意识及及正确的工作作方法 不当的管管理意识： 只只要认真，工工作就能做好好。 熟练工工人是靠师傅傅带出来的（没没有标准化意意识）。 按按计划完成生生产就行（没没有不断改善善的意识） 5

11、S没有生生产重要 不当的的工作方法 靠威胁部下下，让他们全全力地去工作作。 不知如如何借助无形形的压力激励励部下。 贴贴标语、喊口口号、多开会会、开长会来来解决问题 正确的的现场管理意意识（3） 中国企企业急需进行行的“四化” 企业文化 管理细化 作业标准化 管理动态化（4）造就一个优秀的团队 管理者的分类 上君：尽人之智 中君：尽己之智 下君：尽己之力 管理就是开发人财 管理者主要工作是培养部下的工作能力及激发其工作欲望。创造一个三赢（自己、部下、公司）的局面二现场管理十大项目之一：经营管理1整体工作的推进体系 方针计划管理项目及目标月度报告成果总结半年综合报告 成果揭示与发表2方针计划的展

12、开（附1） 董事长方针计划部长（经理）方针计划班组长方针计划3管理项目现场管理者管理什么？ -如何评价你的成绩？ -管理项目：可以把握工作状况的参数例如：不合格率可以做为把握不合格状况的参数，对于降低制造工 序内不合格这项工作来说，不合格率就是一个应该管理的项目 工 作 管理项目 现 状 目标降低不良成本 不良品金额 12万/月均 半年内 30% 不良品率 5% 半年内 2.5%提高生产效率 平均产量/小时 50个 半年内55个/小时 流水线线速（节拍） 半年内 8%强化安全管理 不安全系数 75% 50% 启示：使用可量化、结果型的管理项目 管理项目推移图：将管理项目具体内容的变化用推移图的

13、形式表现出来。 通过管理项目推移图把握管理状况 变好？ 变坏？仓库日常管理项目例：零件库存周转天数 =（月末在库金额/次月使用金额）* 月工作日盘点帐物不附率 月人均提案件数 人均物流作业量仓管部账物不符率推移图只有明确各部门的管理项目，干部们才不会只为“上司”、“老板”工 作，而是为“管理项目”而工作。这样，老板、上司有了能进行客观评价地基础，而且各级管理者们无须为了给老板、上级做样子看而费尽心机，使管理项目向好才是其要全力以赴的事情4静态管理与动态管理每天进步一点点！5目标 目标设定的SMART原则 Specific: 目标要明确清晰 Mesureable: 目标要可量化 Attainab

14、le: 目标要有可达性 Relevant: 目标要组织与个人能结合 Time-Table: 目标要有时程启示：没有管理项目的工作是空谈，没有目标的工作是懒惰 6 报告与例会（附2）晨会报告、部门月报、改善专题月报、期末工作报告、有的人不被要求就不报告，但报告应是主动进行的。主动报告可密切 上下级关系，可从上司那里获得更多的情报，可以得到上司正确的评 价，更可加快自己的成长。 启示： 定期报告既是向公司高层展现自己工作成绩的机会， 又能对自己产生一种压力和动力，有利于自我快速成 长。 有计划、控制管理项目、瞄准目标，加上报告，将有效 地推进你的工作。 工厂中常用的管理项目分类 序号 项 目 计

15、算 公 式效率(P) 1 生产率 产出数量/总投入工时 2 每小时包装数 包装总数/总投入工时 3 日均入库数量 实数值 4 日均出库数量 实数值 5 日均检查点数 实数值 6 日均装车数 实数值 7 日均卸车数 实数值 8 总标准时间 各工序标准时间之和 9 流水线节拍 （品种不变）品质(Q) 1 工程内不合格率 工程内不合格数/总数 2 一次合格品率 一次合格品数/总数 3 批量合格率 合格批数/总批数 4 进料批量合格率 合格批数/总批数 5 客户投诉件数 实数值 6 不良个数率 返品个数/来料个数*106（PPM） 7 内部投诉件数 实数值 8 内部投诉数量 实数值交期(D) 1 延迟

16、交货天数 实数值 2 完成品滞留天数 完成品平均在库金额/月平均销售金额 3 按期交货率 按期交货批数/应交货批数 4 总出货量 实数值 5 各品种出货量 实数值 6 生产计划完成率 按计划完成批数/总批数设备 1 时间稼动率 （负荷时间-停止时间）/ 负荷时间 2 性能运行率 有效运行时间/运行时间 3 故障件数 实数值 4 平均故障间隔时间（MTBF） 运行时间合计/停止次数三现场管理十大项目之三：品质管理1 ISO9000系列能造就一流品质吗？适合各行各业的、纲领性的标准，其实施效果完全取决于实施人对内容的理解！在具体问题上可操作性差，直接导致ISO9000在国内大部分企业实施效果大打折

17、扣！2现代品质管理体系（MQM） MQM（Modern Quality Management）体系的构成 现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共 28个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。 （1）全体系统项目1：品质方针和品质目标从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。）项目2：责任和权限作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明

18、确责任与权限项目3：品质体系品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。项目4：品质文件管理应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法（期间、废弃、发放对象）项目5：品质记录管理为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。项目6：内部品质监察内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。实施部门、确认项目、频度、纠正项目7：管理项目明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。项目8：品质改善培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。项

19、目9： 4M变更管理明确4M的变更范围：作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等明确4M发生变更时的联络方法 传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。 明确变更品的品质确认方法 明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价， 第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。 配套厂4M变更管理项目10：异常发生时的管理发生品质不良的管理：仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后

20、的对象个数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。作业中断时的管理 要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人的确认。紧急加工时的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定事项的遵守情况。（指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等）项目11：预防处置针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、防止再发） michengg002

21、(2006-8-31 09:044:35) 项目12：外协协管理在在监视每日品品质实绩，开开展个别纠正正措施的同时时，根据月间间品质情报，对对品质最差供供应商要展开品质向向上活动。项项目13：量量产性评价确认生产准准备时计划的的资料、计测测器、工装夹夹具是否全部部完成。（作作成检查清单单）确认、评评价每个工序序的品质保证证能力。 根据过去去的失败事例例，作成检查查清单。评价价各工序的品品质保证能力力，发现潜在在问题。 （2）工工序保证系统统项目14：作业指导书类类的编制明明确制定时的的规定。简单单的作业有图纸就就可以。 必须包包括以下项目目：工顺、加加工条件（加加工方法）、材材料、零件管管理要

22、点、使使用设备（计计测 器、工装装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。 项目15：作业指导书类的改定 作业指示书要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。 项目16：作业的实施 根据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态。明确放置场所）。 保留重要工序的作业记录 项目17：再生材料的管理 再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合比 率和混合方法。 项目18：设备和工装夹具的管理 明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行预防保养管理。 明确日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修

23、频率（点检指导书、点检记录表），异 常时的处置规定。 项目19：批量的管理和识别 明确长期库存的处置方法（判断基准、管理方法、再检规定） 明确不适合品（不良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品 识别方法 项目20：工序过程控制 明确既有工序管理水准 研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平（3）检查系统 项目21：检查点的设定 从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中决定 检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了 地表示出来。 项目22：检查规格书的编制 由于检查规格书的编制担当者不同，为

24、了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距， 要规定检查项目选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定 一览表，和检查规格书的编制标准中。 项目23：检查规格书的改定 作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等内 容要反映到检查规格书中。 项目24：检查严格度的调整 量产品根据工程的稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格度。 项目25：检查状态 为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异，要按照各检查点制定的检查规 格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。 项目26：批量的管理与识别 明确检查的批量构成对

25、于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批 量构成，保留记录。 识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非 常重要。 项目27：检查设备的管理 使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具的精度点检很重要，应制定 并实施日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。 项目28：安全规格零件的管理 生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。因此， 有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书 的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。 MQM体系说明 现代品质

26、管理体系由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统组成。全体系统包含13个项目，工序保证系统包含7个项目，检查系统包含8个项目。每个项目又有子项目，如检查系统中的项目22：检查规格书的编制，其子项目有9个：（1）明确检查规格书的构成。 各检查点（IQC、工序内、出货）检查规格书的名称及构成。 （例）来料检查：来料检查规格书、检查图纸、检查履历表。（2）明确检查规格书的编制对象和部门。 编制对象由机种（制品）或时期表示，明示由哪个部门编制。（3）明确检查项目的设定方法。 选定基准和选定方法（检查项目选定表）。（4）明确检查方式、检查水准、AQL的决定方法 方式：抽检JIS - Z9015 水准

27、：初期为一般水准（）以上。 AQL：欠点分类与设定AQL。（5）明确测量工具的选定。 选定基准和选定方法（测量工具选定目标书）。（6）明确指示检查方法。 步骤、检查方法中变化的项目。（7）明确检查规格书的编制和注意点。 按照规格书的格式、制定编制指导书。（8）明确检查规格书的编制、审查、认可权限。 谁、何时、怎样做（盖章）。 （9）明示主顾的认可。 向主顾提出，意见统一后要认可盖章。在哪里、何时为止、怎样做。全体系统 构筑品质保证体系的基础，同时建立不断进行品质改善的机制。工序保证系统 对生产部门的生产过程进行品质管理；良好的过程，一定会产生良好 的结果，因此通过提高过程管理水平-提高工序管理

28、水准，进而提 升生产过程的品质保证水平。检查系统 对整个品质保证体系的重要项目之一的品质检验的实施进行了明确的 要求，确保品质检验能正确地及有效地得以执行。启示：有系统性的细致的项目，加上正确的方法及认真的工作态度， 良好的品质自然产生。3何为有效的对策 一般工厂中常见的“对策”： 加强教育，提高员工责任心 加强员工品质意识 每错1件，罚款5元 螺丝松脱，上紧螺丝 。有效的对策： 新人教育时，方面教育内容进行修正 机种（品种）更换时，重点工程处揭示实物 调整作业顺序（1人2人） 限制摆放高度（限高 1.5M） 愚巧化等等 启示：有效对策的制定有时是有些难度，但一定要认识到以上这 些绝不是有效的

29、“对策”。4无意识差错的产生及防止（1）无意识差错的定义 何为无意识差错 长时间重复作业中，因注意力不集中导致的无意识的差错（2）无意识差错的防止何为愚巧化 愚人也能像巧匠一样做好事情怎样实现愚巧化 装置化（完全排除）；自己能发现（作业方法改善）启示：仅仅要求部下要“小心，注意”是远远不够的，管理者必 须制定良好的工作流程、工作方法5品质保证的3个阶段 产品的形成过程： 市场调研开发设计设计试作小批量试生产评审批量生产检验 检验保证 制造保证设计保证6如何进行过程控制确保优良品质 （1）避免失误的5个原则 取消此作业 不要人做 使作业容易化 检查 降低影响 （2）工序之品质保证的4级水准 水准

30、D：无检查项目 水准C：检验出不良 （作业员检验） 水准B：不流出不良 水准A：不产生不良1 统计的品质管理 美国品管专家戴明博士： “注重工作绩效，尤其是透过统计方法来管理品质，是日本的产品品质优异之所在，任何国家除非学会了这一套统计方法，否则很难与其匹敌。” 案例：避免迟到的解决方法 A先生是个上班族并开车去上班(8:30开工)，他每天在同一个时间离开家。但有时候很早到达，有时恰好8:30到达。有何好的办法避免可能发生的迟到呢？ michengg002 (2006-8-31 09:044:57) 2 杜绝差错的的产生：配料料生产方式六六现场管理理十大项目之之四：效率管管理1个别别效率与整体

31、体效率2追追求卓越的综综合效率综合合效率=稼动动率*作业能率*良良品率稼动率率：反映设备备实际运行占占实际出勤时时间的比例，越越高越好。作作业能率：反反映速度低下下的影响，越越大越好。 良品率率：反映了产产品符合质量量标准的比例例，越大越好好。3如何何提高瓶颈工工序的生产率率（附3） 减少及消消除瓶颈工序序的停线时间间 按出货货计划安排使使用或通过瓶瓶颈工序 零件到达瓶瓶颈之前“品品检” 通通过瓶颈后的的半成品在后后工序做好流流程管制，确确保不会成为为不合格品 非必须使使用瓶颈工序序的零部件不不要使用或通通过瓶颈工序序增大大瓶颈工序能能力（分包等等）五现场场管理常用的的3大工具11 工工具1：

32、作业业标准化 标准化的的目的技术术储备提高高效率防止止再发教育育训练 案例：洒掉的牛奶奶怎样处理22 工工具2：目视视管理 （1）何何为目视管理理 目视管管理就是通过过视觉导致人人的意识变化化的一种管理理方法。 据统计，人人的行动的660%是从“视视觉”的感知知开始的。因因此，在企业业管理中，强强调各种管理理状态、管理理方法清楚明明了，达到一目了然，从而容易易明白、易于于遵守，让员员工自主性地地完全理解、接接受、执行各各项工作，这这将会给管理理带来极大的的好处。 几个简单单的事例： 交通用的的红绿灯 红灯停、绿绿灯行 包包装箱的箭头头管理 有零件的箱箱表面箭头朝朝上（），无无零件的箱倒倒置箭头

33、朝下下（）， 不易易丢弃尚未使使用之零件 排气扇上上绑一根小布布条，看见布布条飘起即可可知到运行状状况 （2） 目视管理的的分类 目视管理理通常分为五五大类：第11类、目视管管理的物品管管理 日日常工作中，需需要对工夹 具具、计量仪器器、设备的备备用 零零件、消耗品品、材料、在在制 品品、完成品等等各种各样的的物 品品进行管理。 通常对这些物品管理有四种基本形式： 随身携带 伸手可及之处 较近的架子、抽屉内 放于储物室、货架中 此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、 无论何时都能快速地取出放入”成为物品管理的目标。 目视管理的物品管理之要点： 要点1： 明确物品的名称及

34、用途。 方法： 分类标识及用颜色区分。 要点2： 决定物品的放置场所，容易判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3： 物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。 要点4： 决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防 止断货。 方 法： 标识出最大在库线、安全在库线、下单线，明确1回下 单数量。 第2类、目视管理的作业管理 工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业 是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管理 中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等 情况是非常重要的。 目视管理的作业管理之要点： 要点1： 明确作业计划及事

35、前需准备的内容，且很容易核查实际进 度与计划是否一致。 方 法： 保养用日历、生产管理板、各类看板。 要点2： 作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在 正确的实施。 方 法： ONE POINT（重点）教材、欠缺品误用品警报灯。 要点3： 在能早期发现异常上下工夫。 方法： 异常警报灯。 目视管理的作业管理就是将以下四点： 是否按要求的那样正确地实施着 是否按计划在进行着 是否有异常发生 如果有异常发生，应如何对应 简单明了地表示出来。第3类、目视管理的设备管理 目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、 紧固等日常保养工作为目的。 目视管理的设备管理之要点

36、： 要点1： 清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。 方法： 颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。 要点2： 能迅速发现发热异常。 方法： 在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。 要点3： 是否正常供给、运转清楚明了。 方法： 旁置玻璃管、小飘带、小风车。 要点4： 在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。 方 法： 特别是驱动部分，下工夫使得容易“看见”。 要点5： 标识出计量仪器类的正常异常范围、管理限界。方法： 用颜色表示出范围（如：绿色表示正常范围，红色表示异常 范围）。要点6： 设备是否按要求的性能、速度在运转。 方法： 揭示出应有周期、速度。第4类、目视管理的品质管理

37、目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题发生。 目视管理的品质管理之要点： 要点1： 防止因“人的失误”导致的品质问题。 方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用 颜色区分。 要点2：设备异常的“显露化”。 方 法： 重要部位贴“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏要点3： 能正确地实施点检。 方法： 计量仪器按点检表逐项实施定期点检。第5类、目视管理的安全管理 目视管理的安全管理是要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视 觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。 目视管理的安全管理之要点： 要点1： 注意有高差、突起之处。 方 法： 使用

38、油漆或荧光色，刺激视觉。 要点2： 注意车间、仓库内的交差之处。 方 法： 设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。 要点3： 危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。 方法： 法律的有关规定醒目的揭示出来。 要点4：设备的紧急停止按纽设置 方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。（2）目视管理的要点 无论是谁都能判明是好是坏（异常） 能迅速判断，精度高 判断结果不会因人而异 （3）目视管理的水准 初级水准：有表示，能明白现在的状态 中级水准：谁都能判断良否 高级水准：管理方法（异常处置等）都列明目视管理-作业管理类水准 目 视 管 理 内 容 参 考 例 （液 体 数 量 管 理）1 管理范围及

39、现状明了。 通过安装透明管，液体数量一目了然水准 目 视 管 理 内 容 参 考 例 （液 体 数 量 管 理）2管理范围及现状明了。管理范围及现在的状况一目了然。 明确上限、下限、投入范围、管理范围，现在正常与否一目了然。水准 目 视 管 理 内 容 参 考 例 （液 体 数 量 管 理）3管理范围及现状明了。管理范围及现在的状况一目了然。异常处置方法明确、异常管理装置化 异常处置方法、点检方法、清扫方法明确、异常管理装置化。目视管理-设备管理类水准 目 视 管 理 内 容 参 考 例 （皮 带 管 理）1明白设备现在的运转状态。 将盖板透明化，皮带的松弛状态和运转状态看得见水准 目 视 管

40、 理 内 容 参 考 例 （皮 带 管 理）2明白设备现在的运转状态。设备的管理范围及点检方法明确，正常与否一目了然。 将盖板透明化，皮带的松弛状态和运转状态看得见水准 目 视 管 理 内 容 参 考 例 （皮 带 管 理）3明白设备现在的运转状态。设备的管理范围及点检方法明确，正常与否一目了然。日常管理及异常处置方法明确 异常处置方法、交换方法及交换计划等谁都能明白 3工具3：管理看板 管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围有无形压力的氛围之非常重要的手段。 管理看板的作用： 启示：管理看板绝不是做秀那么简单！六综合讨论与问题解答 michengg002

41、(2006-8-31 09:066:37) 文章来源：中国国工厂管理网网 HYPERLINK g准时生产方方式JIT准准时生产方式式JIT（bby AMTT 辛福全） 摘要：准时时生产方式（JJust IIn Timme简称JIIT），是日日本丰田汽车车公司在200世纪60年年代实行的一一种生产方式式，19733年以后，这这种方式对丰丰田公司渡过过第一次能源源危机起到了了突出的作用用，后引起其其它国家生产产企业的重视视，并逐渐在在欧洲和美国国的日资企业业及当地企业业中推行开来来，下文将对对此进行简要要的介绍。 准时生产方方式（Jusst In Time简简称JIT），是是日本丰田汽汽车公司在2

42、20世纪600年代实行的的一种生产方方式，19773年以后，这这种方式对丰丰田公司渡过过第一次能源源危机起到了了突出的作用用，后引起其其它国家生产产企业的重视视，并逐渐在在欧洲和美国国的日资企业业及当地企业业中推行开来来，现在这一一方式与源自自日本的其它它生产、流通通方式一起被被西方企业称称为“日本化化模式”，其其中，日本生生产、流通企企业的物流模模式对欧美的的物流产生了了重要影响，近近年来，JIIT不仅作为为一种生产方方式，也作为为一种通用管管理模式在物物流、电子商商务等领域得得到推行。在在20世纪后后半期，整个个汽车市场进进入了一个市市场需求多样样化的新阶段段，而且对质质量的要求也也越来越

43、高，随随之给制造业业提出的新课课题即是，如如何有效地组组织多品种小小批量生产，否否则的话，生生产过剩所引引起的只是设设备、人员、非非必须费用等等一系列的浪浪费，从而影影响到企业的的竞争能力以以至生存。在在这种历史背背景下，19953年，日日本丰田公司司的副总裁大大野耐一综合合了单件生产产和批量生产产的特点和优优点，创造了了一种在多品品种小批量混混合生产条件件下高质量、低低消耗的生产产方式即准时时生产。JIIT指的是，将将必要的零件件以必要的数数量在必要的的时间送到生生产线，并且且只将所需要要的零件、只只以所需要的的数量、只在在正好需要的的时间送到生生产。这是为为适应20世世纪60年代代消费需要

44、变变得多样化、个个性化而建立立的一种生产产体系及为此此生产体系服服务的物流体体系。一JJIT核心思思想在JITT生产方式倡倡导以前，世世界汽车生产产企业包括丰丰田公司均采采取福特式的的“总动员生生产方式”，即即一半时间人人员和设备、流流水线等待零零件，另一半半时间等零件件一运到，全全体人员总动动员，紧急生生产产品。这这种方式造成成了生产过程程中的物流不不合理现象，尤尤以库存积压压和短缺为特特征，生产线线或者不开机机，或者开机机后就大量生生产，这种模模式导致了严严重的资源浪浪费。丰田公公司的JITT采取的是多多品种少批量量、短周期的的生产方式，实实现了消除库库存，优化生生产物流，减减少浪费的目目

45、的。准时生生产方式基本本思想可概括括为“在需要要的时候，按按需要的量生生产所需的产产品”，也就就是通过生产产的计划和控控制及库存的的管理，追求求一种无库存存，或库存达达到最小的生生产系统。准准时生产方式式的核心是追追求一种无库库存的生产系系统，或使库库存达到最小小的生产系统统。为此而开开发了包括“看看板”在内内的一系列具具体方法，并并逐渐形成了了一套独具特特色的生产经经营体系。JJIT生产方方式以准时生生产为出发点点，首先暴露露出生产过量量和其他方面面的浪费，然然后对设备、人人员等进行淘淘汰、调整，达达到降低成本本、简化计划划和提高控制制的目的。在在生产现场控控制技术方面面，JIT的的基本原则

46、是是在正确的时时间，生产正正确数量的零零件或产品，即即时生产。它它将传统生产产过程中前道道工序向后道道工序送货，改改为后道工序序根据“看板板”向前道工工序取货，看看板系统是JJIT生产现现场控制技术术的核心，但但JIT不仅仅仅是看板管管理。二JJIT实现目目标JIT生生产方式将“获获取最大利润润”作为企业业经营的最终终目标，将“降降低成本”作作为基本目标标。在福特时时代，降低成成本主要是依依靠单一品种种的规模生产产来实现的。但但是在多品种种中小批量生生产的情况下下，这一方法法是行不通的的。因此，JJIT生产方方式力图通过过“彻底消除除浪费”来达达到这一目标标。所谓浪费费，在JITT生产方式的的

47、起源地丰田田汽车公司，被被定义为“只只使成本增加加的生产诸因因素”，也就就是说，不会会带来任何附附加价值的诸诸因素。任何何活动对于产产出没有直接接的效益便被被视为浪费。这这其中，最主主要的有生产产过剩（即库库存）所引起起的浪费。搬搬运的动作机器准备、存存货、不良品品的重新加工工等都被看作作浪費；同时时，在JITT的生产方式式下，浪費的的产生通常被被认为是由不不良的管理所所造成的。比比如，大量原原物料的存在在可能便是由由于供应商管管理不良所造造成的。因此此，为了排除除这些浪费，就就相应地产生生了适量生产产、弹性配置置作业人数以及及保证质量这这样三个子目目录。JITT的目标是彻彻底消除无效效劳动和

48、浪费费，具体要达达到以下目标标：质量目标标：废品量最最低：JITT 要求消除除各种引起不不合理的原因因，在加工过过程中每一工工序都要求达达到最好水平平。生产目标标：库存量最最低：JITT认为，库存存是生产系统统设计不合理理、生产过程程不协调、生生产操作不良良的证明； 减少零件搬搬运，搬运量量低：零件送送进搬运是非非增值操作，如如果能使零件件和装配件运送量量减少，搬运运次数减少，可可以节约装配配时间，减少少装配中可能出出现的问题； 机器损坏坏低 批量尽尽量小时间目目标：准备时时间最短。准准备时间长短短与批量选择择相联系，如如果准备时间间趋于零，准准备成本也趋趋于零，就有有可能采用极极小批量； 生

49、产提前期期最短。短的的生产提前期期与小批量相相结合的系统统，应变能力力强，柔性好好。当然，不不同目标的实实现具有显著著的相关性。三JIT实施手段附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。可见JIT的实际应用包含了纷繁复杂的内容，从实施手段和工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。但从JIT的核心思想出发，为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT生产方式的基本手段也可以概括为下述三方面：1生产流程化即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当

50、安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换

51、时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性

52、配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。2生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部

53、件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均

54、，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。3资源配置合理化资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。 logo.giifmi

55、chengg002 (2006-8-31 09:066:55) 从设备而言，设设备包括相关关模具实现快快速装换调整整，例如，丰丰田公司发明明并采用的设设备快速装换换调整的方法法是SMEDD法。丰田公公司所有大中中型设备的装装换调整操作作均能够在110分钟之内内完成，这为为“多品种、小小批量”的均均衡化生产奠奠定了基础。在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单元连

56、结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。四JIT与看板管理在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随

57、不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。1看板的功能JIT生产方式中，看板的功能如下：（1）生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。 （2）防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减

58、少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。（3）进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。（4）改善的工具在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一不能把不良品送

59、往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的体质不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。2看板管理五大原则后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。 前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。 不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。 看板

60、的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。 应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。3看板的分类在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：在制品看板（production card）：（1）工序内看板，（2）信号看板；记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。 领取看板（withdrawal card）：（1）工序间看板，（2）对外订货看板；记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。 临时看板4看板与JIT看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生