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文档简介

1、员工分类管理方法尽管从泰罗开始,我们就一直在提倡“科学”,但是“经验管理” 从来没有让位给这种新的管理主义。究其原因,还在于“经验管 理”很顺手、很简单、很符合逻辑,它所关注的“本钱”更直观、 更现实,而“科学管理”关注的“”更模糊、更遥远。以管理为 例,我们一般将员工按照高层、中层和底层,男性和女性,核心和 非核心,技术类和非技术类等常规标准进行分类管理。但是,这些 大家都习以为常的分类方法科学吗?有没有更好的分类方法可以借 鉴?企业与企业的惟一区别就在于资源,人力资源与人力资源的惟一区 别就在于对员工的管理方式。因此,当我们经常以“竞争对手拥有 更优秀的人才”来掩饰业绩差距的时候,一定要深

2、入思考“我们能 否将一个平凡的员工打造成优秀的人才”?要打造出优秀的人才, 需要对员工进行科学的分类和管理。常规分类方法 职能分类法职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易 程度以及所需的资格条件的顺序,先横后纵地归入不同的等级,以 此作为员工劳动报酬、任免及考评的根本依据。该分类方法的最大 优点在于以“事”为中心,因此被大多数企业采用。职能分类法下的员工管理主要依据职能的横向以及纵向分类标准。 处于不同的横向类别之中的员工,其工作职责肯定有所不同。对不 同职能进行科学的横向划分以及在同一类别的职能中进行科学的绩 效评估就成为职能分类法的关键所在。 品位分类法品位分类法是将品

3、(官阶,等级)和位(职位)作为分类评价的根本要 素,以员工所具有的资格条件为主要依据,以职务或级别上下来确 定待遇。品位分类法更多地应用于公共部门的人力资源管理过程 中,比方法国将其公务员分为A、B、C、D四类,具有严格的等级特 征;而德国那么分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。 在业务比较单一、已经形成明显的核心竞争力或者是组织结构比较 简单的企业以及企业内部某一特定部门,这种员工分类方法还是比 较实用的。比方以销售为主导业务的企业,可以根据市场执行情 况,分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。品位分类法 的最大用途是提供人员、晋升、的依据。但是以“人”为依据而不 是以“事”为

4、依据的品位分类法,最终还是无法得到企业界普遍采 用。因为,“事”作为企业有序运营的根本,是无法严格地划分出 等级的。混合分类法 总体来说,职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得 比较多的员工分类方法,也得到了实践的认可。企业在人力资源管 理实践中,更多的是将职能和品位分类方法结合使用,前提是以职 能分类法为主。这种混合分类法,在大规模、集团化运作的企业中 运用得尤其频繁。市场价值导向的分类方法基于人力资本视角的分类法D. Lepakt和S. Snell从人力资本理论视角出发,认为人力资本的 特征主要是价值性和稀缺性。按此标准,可以将员工划分为核心员 工、独特员工、通用员工和辅助员工。

5、核心员工:高价值高稀缺的员工。他们掌握了特殊的知识和技 能,而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关,能够为企业战 略目标做出卓越奉献,比方微软 的研发工程师就属于此类。 独特员工:低价值高稀缺的员工。他们有非常特殊的、不易习得 的知识和技能,因此相对紧缺,其价值奉献是至关重要的,但不与 企业核心能力直接相关,比方企业的法律参谋等。通用员工:高价值低稀缺的员工。他们掌握的知识、技能能够为 执行企业的战略目标奉献价值,与企业核心能力相关,但是在劳动 力市场却很容易获得,比方会计、营销人员等。辅助员工:低价值低稀缺的员工。他们掌握普通的知识和技能, 极易在劳动力市场获得,对于企业来讲,他们主要从事

6、操作性工 作,其奉献价值与企业核心能力间接相关。对于这四类员工的管理,应有所区别。必须注重核心员工的内部开 发和长期承诺,为了使他们的奉献最大化,企业可以考虑适当授权 鼓励他们参与决策和工作上的自主。此外,可以考虑因人设岗、量 身定制,根据员工的特点建立以开发结果为导向的考核和以鼓励为 目的的高薪酬制度。对独特员工的管理比较简单,主要是建立长期 合作的伙伴关系,注重合作、联盟关系的维护即可。这一类员工最 好采取团队方式进行管理,注重与这些知识团队的沟通、信息共享 以及为其知识支付合理报酬等。对通用员工的管理,要以职位为核 心,关注围绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能,注重直接 获得员工即期

7、的生产效率和价值。因此,在环节,要建立合理的工 作分析,明确任职资格,执行严格的招聘流程;在培训开发环节, 要让员工在短期内熟悉业务,尽快上岗;在考核环节,必须围绕近 期绩效,建立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。最后, 对于辅助员工,可采用租用式、短期等方式来获取。很多企业都将 其辅助员工外包管理,投入较少。 基于波士顿矩阵的分类法 波士顿矩阵是一种极为有用的战略管理工具,有助于理解多元化业 务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。有些学者从这一视 角出发创造了人力资源管理的波士顿矩阵。如图1,横轴是“员工 对企业的奉献”,纵轴是“企业对员工的控制力”,可将企业的员 工分为以下四类:

8、明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类 员工。明星类员工:奉献大控制力强,包括研发人员和市场开发人员 等。问号类员工:奉献大控制力弱,主要于战略部门的员工。 金牛类员工:奉献小控制力强,包括一般秘书、办事员、行政效 劳人员、车间操作工等从事事务性工作的员工。瘦狗类员工:奉献小控制力弱,包括由于外包业务形成的后勤人 员、保洁员等。对于明星类员工,要进行整体管理(holis tic manageme nt),即为 他们提供富有挑战性的工作,创造良好的工作环境,建立公平合理 的薪酬制度以及公平的晋升制度,能够提升他们的工作满意度并赢 得员工忠诚。但是要获得他们的组织承诺,就需要通过实现共同愿 景

9、来达成他们的职业开展需求,使他们产生“主人翁意识”;对于 问号类员工,要更多地关注他们的工作环境,在管理过程中应该将 他们视为超越伙伴关系的战略盟友,给予更多的信任,甚至在必要 的情况下提供更多的效劳,比方为他们提供培训时机,提供沟通、 交流的平台等;对于金牛类员工,要在人力资源管理中引入营销观 念,把他们视为内部顾客,研究并满足他们的需求,最终赢得他们 的满意;对于瘦狗类员工,实质上就是企业将非核心业务通过外包 给合作企业来完成,对于这类员工的管理主要通过企业和合作企业 之间的市场机制和合同管理来实现。上述两种分类方法及其管理有些相似,但是不得不成认,这两种员 工分类管理方法是管理者必须重视

10、的。因为员工忙碌并不等于创造 了价值,即便创造了价值,这种价值的本质与公司的核心能力是否 相关呢?科学确立分辨各类员工的标准,是实施这两种员工分类管 理方法的关键。人本管理导向的分类方法 以人性为中心、按人性的根本特征进行管理,就是“人本管理”。 这种管理方式能够实现员工与企业的双赢,因此也是最有可能成功 的管理方式。 基于企业和员工价值观匹配的分类法 马云始终强调“对于阿里巴巴来讲,有共同价值观和企业文化的员 工是其最大的财富” 。研究证明,员工价值观在所工作的企业得到 实现的程度与企业价值观通过员工奉献价值的实现程度匹配较高, 就会对企业与员工产生积极促进作用,反之那么不然。按照这一标 准

11、,可以将员工划分为三大类:一类是与组织价值观匹配的员工; 第二类是与组织价值观不匹配的员工;第三类是与企业价值观弱相 关的员工。与企业价值观匹配的员工,他们的价值观与组织目标、经营理念相 一致,希望在实现自我职业理想的同时到达组织开展的目标,他们 能够与组织同甘共苦,拥有一种强烈的企业“主人翁”意识。对于 这类员工,要给予充分的信任,建立授权机制。第二类员工指的是那些为了实现自身职业理想、经济利益等目标, 不惜违反企业制度,甚至是损害企业利益的员工,必须将这类员工 清理出企业。XX年,马云在创业初期,给自己的公司立下了这样一 个规定:所有销售人员都绝不能以任何形式向任何一个客户发放回 扣。几个

12、月后,公司的销售冠军公然违反这项规定。尽管他的年销 售额占到整个公司年销售额的70%以上,马云仍然毫不犹豫地开除 了他,理由是:“价值观不相同的员工,我们一律不留!” 第三类员工是那些价值观与企业价值观有所不同,但不会造成冲突 的员工,大局部是由于他们对企业缺乏深入了解而形成的。对于管 理者来讲,他们是游离的,需要通过专门的培训、无形的企业文化 来渲染、渗透,尽量使他们的价值观与企业价值观相一致,成为第 一类员工的后备梯队。 基于员工特性的分类法 基于大五人格理论,员工的性格特征可以分为尽责程度、外倾程 度、神经质程度、开放程度、宜人程度五个维度。尽责程度高的人 富于胜任感、条理性、责任心、事

13、业心、自律性、审慎性,做事有 条理、有方案,并能持之以恒。外倾程度高的人在团队里经常是领 导者,渴求刺激,喜欢明亮的颜色和喧闹的环境,很容易结交朋 友,能熟练地应付社会环境,积极参加团体活动。神经质程度高的 人具有情绪不稳定和难以调节的特征。开放程度高的人想象力活 泼、自发承受新观念、发散性思维、好奇心强、感情丰富。宜人程 度高的人乐于助人、值得信赖、富有同情心、注重合作而不强调竞 争、往往具有利他性。基于大五人格理论,可将员工按照这五个维 度划分为五类,分别管理。第一类:尽责程度较低的员工,主要是违反企业规章制度者和不胜 任岗位工作者。对于前者,一般都是毫不犹豫地,因为留下这类员 工会引起其

14、他员工的不公平感,影响企业气氛,危及整个企业的利 益。对于后者,必须使他们认识到,他们勉强留在企业,既耽误企 业业务进度,也耽误个人开展。因此,要么设法提高他们的胜任能 力,要么劝退他们。第二类:外倾程度较低的员工。必须引入竞争机制,在标准竞争中 激发他们的潜力。要给他们设置具有适当挑战性的任务,因为这可 以激发他们的潜力和寻求其他员工合作的主动性。第三类:神经质程度高的爱抱怨员工。员工抱怨有两种类型,一种 是对企业的不合理现象向上级反映,这是正常的抱怨;另一种是在 同事中传播不良情绪,影响企业气氛。对于第一种抱怨,管理者要 进行认真调查并予以及时答复,加强沟通以消除误解,进行改进以 消除不合

15、理现象。这种抱怨其实是企业持续改进的催化剂,是企业 开展的动力而不是阻力,因此,管理者一定要保持开放宽容的态 度。对于第二种抱怨,那么要与抱怨者沟通,了解抱怨者的真实想 法,化解误解并动之以情、晓之以理,让他向第一种抱怨者转化。 必要时要对第二种抱怨者进行劝诫,防止不良情绪蔓延。第四类:开放程度较高的具有领袖气质的员工,要设法开掘他们的 领袖能力,培养企业接-班人。这主要通过授权给此类员工管理一个 完整的团队的方式来实现。例如,柳传志培养出的杨元庆(联想集 团 )、郭为(神州数码 )、朱立南(联想投资)、陈国栋(融科 智地)、赵令欢(弘毅投资),已经成为联想系的联合舰队驰骋商 海。第五类:宜人

16、程度较高,工作认真负责,任劳任怨,但不善言辞的 勤恳型员工。对于此类员工,管理者要在企业规章制度范围之内, 维护他们的合法权益,建立公平公正的团队文化。管理者必须认识 到,这一类型的员工是企业的中坚力量,他们勤恳地执行任务,优 化企业气氛,即使他们不具备领袖能力,但对于企业的稳定具有重 大作用,必须高度重视。特殊意图的分类法上面的分类方法,都是针对企业全体员工的常规分类管理模式。但 是,在企业管理过程中,对于核心员工、中高层人员的管理日益重 要。随着社会分工越来越明细,企业越来越注重培养在某一领域的 核心竞争力,与企业核心竞争力相关的员工也将得到更大程度的重 视与关注。基于这一实践背景,本文着

17、重并了一些优秀企业的具备 特殊意图的员工分类管理方法。 Google的离职意愿程度分类法据xx年5月20日的联合早报网、台湾联合新闻网报道,为防止优 秀人才流失而影响竞争力,搜寻引擎龙头Google公司开发出一套人 力评估演算公式,测评旗下2万名员工的跳槽潜力指数,并按照指 数大小实施分类管理。XX年,人才流失问题已成为Google的一大隐忧。跳槽的员工包括 广告业务主管阿姆斯壮(Tim Armstrong)、显示器业务主管罗森布 拉特(David Rosenblatt)等高层主管,几位中层主管也相继跳槽 到热门新创公司与。其中,还包括Google中国区总裁李开复的离 开。据此,Google执

18、行了这套名为“留才A方案”的演算公式,以协助Google留住优秀工程师、设计师与业务高手。通过所有员工的访 谈、升迁与薪资资料、问卷调查,以及同事间的互动报告,输入电 脑后运用独门的演算公式,推算出每位员工可能的离职机率。并对 离职指数较高的员工依次开展员工培训、协助评估人才的主管会 议,以及正式员工沟通。 微软以获取优秀员工为目的的分类法 一般情况下,微软的员工粗分为3类。第一类是非正式员工(vendor employee)。这一类员工存在两种情况,一是员工的条件 和资质已经到达要求甚至超出要求,但是企业或部门今年没有正式 员工(full-time employee )的指标和预算,只能暂时

19、提供非正式 员工职位;二是员工本身的条件和资质还不能到达要求,但企业认 为在未来的36个月,经过一定的培训和熟悉业务可以到达要求, 那么在这段时间会先提供非正式员工的职位。第二类是正式员工。 第三类是外包业务、临时性工程的员工(subcon tract employee)。对于非正式员工,企业以V-的前缀作为标识,其电子邮件别名(E- mail Alias)即V-打头,可以访问企业大局部的网络资源,但在待 遇和福利方面会有所差异。要想成为微软的正式员工,首先要进行至 少两轮以技术为主的,以决定你的技术背景、工程经验和编程水 平。如果通过,那么进行一至两轮以商业为主的面试。如果通过, 那么再进行

20、一轮由部门主管举行的面试。通过之后,由部门和集团 主管进行最后一轮面试。通过如此严格的筛选之后,正式员工将得 到微软“无微不至的关心”。至于第三类员工,一般是企业的外包 工程的合作伙伴,这一类员工随着工程终结而消失,对他们的管理 主要是按照严格的劳动协议进行。员工分类管理方法xx-09-14 11:40企业与企业的惟一区别就在于人力资源,人力资源与人力资源的惟 一区别就在于对员工的管理方式。因此,当我们经常以“竞争对手 拥有更优秀的人才”来掩饰业绩差距的时候,一定要深人思考“我 们能否将一个平凡的员工打造成优秀的人才”?要打造出优秀的人 才,需要对员工进行科学的分类和管理。常规分类方法职能分类

21、法 职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易 程度以及所需的资格条件的顺序,先横后纵地回人不同的等级,以 此作为员工劳动报酬、任免及考评的根本依据。该分类方法的最大 优点在于以“事”为中心,因此被大多数企业采用。职能分类法下的员工管理主要依据职能的横向以及纵向分类标准。 处于不同的横向种别之中的员工,其工作职责肯定有所不同。对不 同职能进行科学的横向划分以及在同一种别的职能中进行科学的绩 效评估就成为职能分类法的关键所在。品位分类法品位分类法是将 品(官阶,等级)和位(职位) 作为分类评价的根本要素,以员工所具 有的资格条件为主要依据,以职务或级别上下来确定待遇。品位分 类法

22、更多地应用于公共局部的人力资源管理过程中,比方法国将其 公务员分为A, B,C,D四类,具有严格的等级特征。而德国那么分为 简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。在业务比较单一、已 经形成明显的核心竞争力或者是组织结构比较简单的企业以及企业 内部某一特定局部,这种员工分类方法还是比较实用的。比方以销 售为主导业务的企业,可以根据市场执行情况,分为总经理、区域 市场经理、门市经理三个等级。品位分类法的最大用途是提供职员 考核、提升、薪酬的依据。但是以“人”为依据而不是以“事”为依据的品位分类法,终极还是无法得到企业界普遍采用。由于,“事”作为企业有序运营的根本,是无法严格地划分出等级的。 混合

23、分类法 总体来说,职能分类法以及品位分类法是目前重庆金融企事业单位 中应用得比较多的员工分类方法,也得到了实践的认可。企业在人 力资源管理实践中,更多的是将职能和品位分类方法结合使用,条 件是以职能分类法为主。这种混合分类法,在大规模、团体化运作 的企业中运用得尤其频繁。市场价值导向的分类方法基于人力资本视角的分类法D. Lepakt和S. Snell从人力资本理论视角出发,以为人力资本的 特征主要是价值性和稀重庆企业管理咨询缺性。按此标准,可以将 员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。 核心员工:高价值一高稀缺的员工.他们把握了特殊的知识和技能, 而这些知识和技能与企业的核心能力

24、密切相关,能够为企业战略目 标做出卓越贡放,比方微软的研发工程师就属于此类。 独特员工:低价值一高稀缺的员工.他们有非常特珠的、不易习得的 知识和技能,因此相对紧缺,其价值贡蔽是至关重要的,但不与企 业核心能力直接相关,比方企业的法律参谋等。通用员工:高价值一低稀缺的员工。他们把握的知识、技能能够为执 行企业的战略目标贡放价值,与企业核心能力相关,但是在劳动力 市场却很轻易获得,比方会计、营悄职员等。辅助员工:低价值一低稀缺的员工.他们把握普通的知识和技能,极 易在劳劝力市场获得,衬于企业来讲,他们主要从事操纵性工作, 其贡蔽价值与企业核心能力间接相关.对于这四类员工的管理,应有 所区别。必须

25、注重核心员工的内部开发和长期承诺,为了使他们的 奉献最大化,企业可以考虑适当授权鼓励他们参与决策和工作上的 自主。此外,可以考虑因人设岗、量身定制,根据员工的特点建立 以培训开发结果为导向的考核制度和以鼓励为目的的高薪酬制度。 对独特员工的管理比较简单,主要是建立长期合作的伙伴关系,注 重合作、同盟关系的维护即可。这一类员工最好采取团队方式进行 管理,注重与这些知识团队的沟通、信息共享以及为其知识支付公 正报酬等。对通用员工的管理,要以职位为核心,关注围绕岗位需 要来考察任职者的专业特长和技能,注重直接获得员工即期的生产 效率和价值。因此,在招聘环节,要建立公正的工作分析,明确任 职资格,执行严格的招聘流程。在培训开发环节,要让员工在短期 内熟悉业务,尽快上岗;在考核环节,必须围绕近期绩效,建立内部 相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。最后,对于辅助员工,可 采用租用式、短期合同等方式来获取。很多企业都

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