公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略

1、一、 公司总体战略类型：确定业务领域及其在行业中的地位 1稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。 适用条件：行业结构和市场需求稳定； 企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险； 战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业； 发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。 优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。 缺点：可能失去一些市场机

2、会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。 2发展型型战略：通过新新建、并并购或战战略联盟盟等方式式扩大产产销规模模，提高高市场地地位的战战略。其其特征是是投入大大量资源源扩大产产销规模模；不断断开发新新产品和和新市场场；通过过创新引引导消费费，创造造需求。具体又分为为以下三三种形式式： （11）集中中型发展展战略：集中资资源提高高一种产产品的市市场地位位 优点点：管理理简单、充充分利用用资源与与能力、获获取专业业化生产产的规模模经济 缺点：环境适适应力差差，风险险较大。 （2）一一体化发发展战略略，包括括前向一一体化，比比如生产产企业自自己做销销售； 后向一一体化，比比如生产产企业

3、自自己生产产原材料料。 （后后）原材材料 生生产 销销售（前前） 例例：某石石油公司司对自己己开采的的原油进进行炼化化，生产产各种石石化产品品，并自自行组织织这些产产品的销销售。该该公司实实施的是是（ ） A集集中化战战略B 前向向一体化化战略CC调整整性战略略D后后向一体体化战略略 优点点：减少少原材料料供应风风险，便便于掌握握市场需需求信息息，带来来更多利利润 缺缺点：管管理费用用增加，进进入新的的经营领领域所需需投入较较大，面面临风险险较大。 理论依依据是：交易费费用理论论。 （33）多元元化发展展战略：包括两两种形式式： 关关联（同同心）多多元化：进入与与现有产产品相关关（技术术或市场

4、场）的经经营领域域，如由由冰箱进进入空调调业； 优点：风险较较小，获获取生产产、技术术、销售售方面的的协同效效应 缺缺点：企企业规模模必然扩扩大，增增加管理理费用。 无关联联（复合合）多元元化：进进入与现现有产品品在技术术或市场场方面没没有任何何联系的的新行业业领域，如如家电企企业进入入生物制制药行业业； 优优点：分分散风险险，抓住住机会，有有利于发发挥资源源优势 缺点：增加管管理费用用，分散散企业资资源，新新行业领领域带来来更大风风险。 3收缩型型战略：通过收收缩或撤撤退缩减减企业经经营规模模的战略略。具体体有三种种形式： （11） 抽抽资转向向战略：指减少少某一经经营领域域内的投投资，并并

5、把节约约下来的的资金投投入到其其他更需需要资金金的领域域中的战战略。 （2） 调整性性战略：指企业业为扭转转不良的的财务状状况而采采取的收收缩生产产经营规规模的战战略。比比如裁减减员工、压压缩广告告、加强强库存控控制等。 （3） 放弃战战略：即即出售企企业的某某个业务务部门，可可能是一一个子公公司，一一个事业业部或一一条生产产线。比比如，摩摩托罗拉拉为了竞竞争手机机业务，就就放弃了了半导体体业务。 二、公司总总体战略略选择方方法 1BCCG矩阵阵法： 高 市市场占有有率 低低 吉星星 问号号 金牛牛 瘦狗狗 市场场占有率率（本企企业销额额/主要要竞争对对手的销销额）越越高，意意味着可可以带来来

6、较多的的利润和和现金； 市场场增长率率越高（当当年市场场需求-去年市市场需求求）/去去年市场场需求），表表明行业业的资金金投入要要越大才才行。所所以， 金牛业业务是整整个企业业的支撑撑，可实实行稳定定型战略略 吉星星业务对对资金需需求大，可可实行扩扩张型战战略 问问号业务务现金流流入较少少，对资资金需求求却很大大，可出出售一些些，可转转变一些些为吉星星业务 瘦狗业业务既不不能产生生现金也也无需追追加投入入，保实实行收缩缩型战略略公司管管理层必必须使各各个象限限的业务务组合保保持平衡衡，实现现整体的的快速成成长。 2麦肯锡锡矩阵：类似于于BCGG矩阵，只只是它用用行业的的吸引力力代替了了市场增增

7、长率，用用企业的的竞争力力代替了了市场占占有率，分分为高中中低三等等，用矩矩阵确定定不同的的战略业业务单位位。P118页。 三、竞争战战略的类类型 竞争争战略即即业务层层战略，主主要解决决的问题题是在一一个特定定产业领领域内，企企业如何何参与市市场竞争争，以超超越竞争争对手。 波特在在产业竞竞争结构构分析框框架的基基础上，提提出了三三种一般般竞争战战略： 1成本领领显唤略略：指企企业打算算成为产产业中的的低成本本生产商商。 实实现低成成本的途途径包括括：追求求规模经经济、技技术创新新、低工工资、优优惠的原原材料来来源和高高效率的的运作等等。 这这部分请请着重掌掌握：实实施成本本领显唤唤略的条条

8、件和优优缺点。PP19。 2差异化化战略：企业寻寻求在产产业中与与众不同同，标新新立异的的战略。比比如，追追求产品品的高质质量、卓卓越的性性能、周周到的服服务、创创新的设设计或独独特的品品牌形象象。 着着重掌握握：实施施差异化化战略的的条件和和优缺点点。P220。 3集中化化战略：也称目目标集聚聚战略：指将企企业资源源集中于于狭小的的细分市市场上，寻寻求成本本优势或或差异化化优势的的战略。如如果说寻寻求的是是在目标标市场上上的成本本领先优优势，它它实施的的就是成成本集聚聚战略；如果追追求的是是在目标标市场上上与众不不同的技技术领先先优势，它它实施的的则是歧歧异集聚聚战略。 可见，集集中化战战略

9、实际际上是前前两种战战略类型型的一种种具体的的、特殊殊的表现现形式，所所不同的的只是所所追求的的市场范范围大小小的不同同，前两两者寻求求在整个个行业市市场范围围内的成成本领先先或差异异化，而而集中化化战略则则是在较较狭窄的的某一特特定目标标市场范范围内的的成本领领先或差差异化。即即：集中中化战略略是前两两种战略略在某一一局部市市场的运运用。 这种战战略优势势是管理理简单，但但不足在在于过于于集中带带来的市市场风险险较大，较较适宜于于中小企企业采用用。（注注意：与与公司级级战略中中的集中中型战略略相区别别，集中中化战略略的优点点中不包包括规模模经济） 例：如如果企业业在某一一目标市市场上追追求技

10、术术领先或或性能独独特，那那么它实实施的是是（ ） A成成本领显显唤略BB 成成本集聚聚战略CC歧异异集聚战战略D差异化化战略 答案：（C） 四、竞竞争战略略的选择择如何何参与竞竞争 两两条原则则： （一一） 三三种竞争争战略中中应选择择其一 采用成成本领显显唤略的的企业要要求所有有生产环环节都实实现合理理化，才才可能达达到规模模经济，降降低成本本，其产产品必然然是标准准化的；而采用用差异化化战略的的企业必必须有特特别的技技术、工工艺和设设备，并并在销售售方面耗耗巨资做做宣传让让顾客了了解差异异才行。所所以，这这两种战战略在资资源和能能力的分分配上是是具有冲冲突的，成成本领先先强调生生产规模模

11、的巨大大，差异异化强调调技术水水平、销销售能力力的强大大，不可可能同时时选择。 例：如如果企业业资金实实力雄厚厚、生产产能力强强但研发发能力较较弱时，适适宜采取取的竞争争战略是是（ ） A成成本领显显唤略BB 收收缩型战战略C稳定型型战略DD差异异化战略略 答案案：A。 （二）从企企业面临临的具体体情况出出发 1 经经济发展展水平：经济发发展水平平高的地地区的顾顾客更注注重产品品品质和和服务，所所以当地地企业应应重视差差异化战战略 2 企企业自身身资源和和能力状状况：企企业发展展初期规规模较小小，实力力较弱，应应选择集集中化战战略， 3 行行业所处处生命周周期阶阶阶段：行行业投入入期和成成长期

12、，为为刺激需需求、抢抢占市场场应实行行成本领领显唤略略，成熟熟期和衰衰退期，消消费需求求多样化化，个性性化，所所以应以以差异化化战略为为主， 4 产品品类别：对标准准化程度度高的工工业品如如钢材和和曰用消消费品应应采取成成本领显显唤略；对一些些专用机机械、成成套设备备等工业业品和耐耐用消费费品，应应采取差差异化战战略。 注意单单选或案案例分析析题的出出现。 五、国际化化经营战战略 （一）进入入国际市市场的五五种战略略（掌握握各战略略的含义义和特点点）： 1 出出口战略略：是进进入国际际市场的的初始方方式，包包括间接接出口（通通过本国国中间商商）和直直接出口口（直接接与国外外市场的的代理商商或经

13、销销商合作作）两种种。 直直接出口口的战略略好处：可建立立由自己己控制的的海外销销售渠道道，为进进一步海海外扩张张打下基基础；可可根据国国际市场场的供求求状况决决定产品品价格，增增加潜在在利润 2 契约约式进入入战略：指通过过许可证证贸易、特特许经营营、技术术协议、服服务合同同、建筑筑或交钥钥匙工程程合同、生生产合同同、合作作生产协协议等安安排，向向目标市市场国的的企业转转移无形形资产，获获取稳定定收益，实实现海外外市场扩扩张的战战略。比比较适合合中小企企业或餐餐饮、药药店、旅旅馆等行行业企业业。 许许可证贸贸易：低低成本、低低风险、收收益稳定定，四个个缺点见见书P223页。 特许经经营国际际

14、承包合合同 国国际劳务务输出：三个优优点见书书P233页 3 电电子商务务：现代代信息技技术为载载体，通通过Innterrnett服务器器，实现现国内外外供需双双方的直直接沟通通和交易易。 其其特点是是：跨越越时空，低低交易费费用，高高效率快快节奏。（PP24） 4 国国际战略略联盟：指来自自不同国国家的两两个或两两个以上上的企业业建立的的战略联联盟，它它可以涉涉及到从从研发到到销售的的任何价价值链活活动。具具有优势势互补、资资源共享享、风险险共担和和利益共共享等特特点。 类型：按组织织形式的的不同分分为国际际合资公公司和国国际合作作企业，二二者区别别是：前前者合作作的依据据是股权权关系，后后

15、者合作作的依据据是契约约性的合合作协议议。 按按价值链链环节的的不同分分为研发发联盟、生生产联盟盟、供应应-生产产联盟等等，请着着重记忆忆该段落落中出现现的例子子P255。 按按联盟实实体所在在地不同同分为内内向型和和外向型型联盟。（PP25页页） 其其中，发发展中国国家与发发达国家家存在一一种特殊殊的联盟盟形式，即即贴牌生生产。指指从事生生产加工工的一方方根据OOEM订订单要求求生产产产品，在在规定时时间内交交付委托托方，然然后，委委托方在在这些产产品上贴贴上自己己的商标标并通过过自己的的销售渠渠道销售售给顾客客。如格格兰仕微微波炉。 贴牌生产是是： 生生产 + 营销销的联盟盟（044年考题

16、题） 成成本优势势+ 品品牌优势势的结合合 动因因：P22526页页。（要要求掌握握） 管理结构构：一方方主导型型、分享享型、分分开管理理型、独独立管理理型和轮轮流管理理型。（要要求熟悉悉）P226 5 对对外直接接投资：国际化化经营的的最高级级阶段。在在其他国国家的企企业中拥拥有全部部分或大大部分的的所有权权，可新新建也可可并购。 掌握直直接投资资的战略略好处：P244页。 （二）本本土化战战略 指指跨国公公司进入入某国市市场后，努努力融入入东道国国的经济济体系，成成为具有有当地物物色的经经济实体体的发展展战略。生生产、营营销、管管理、人人事等要要素都可可能当地地化。 本土化化战略体体系的构

17、构成： 从低到到高，依依次是生生产制造造的本土土化，人人力资源源的本土土化，产产品研发发的本土土化，营营销管理理的本土土化，资资本运营营的本土土化。（PP27） 注意各各项内容容的主要要作用，比比如：生生产制造造本土化化是本土土化经营营的第一一步； 产品研研发本土土化是获获取竞争争优势的的根本源源泉； 资本运运营本土土化是本本土化的的最高级级阶段。 企业组织结结构的设设计 一、企业组组织结构构设计的的影响因因素 需需掌握： 企业业组织结结构的概概念：是是指企业业全体员员工实现现企业目目标而进进行的分分工协作作，在职职务范围围、责任任和权力力方面所所形成的的结构体体系。这这一概念念注意与与后面将

18、将要学习习的组织织机构相相区别，组组织结构构是指企企业整体体而言，而而组织机机构一般般主要指指企业高高层管理理结构。 组织结构设设计的影影响因素素：六个个方面 （1） 企业制制度（个个人、合合伙、公公司制）是是决定组组织制度度的首要要因素。其其中，公公司制企企业部门门设置较较多，因因此其管管理层次次较复杂杂。 （2） 企企业外部部环境，包包括一般般环境和和竞争环环境。 最重要要的是企企业环境境的不确确定性。其其涵义及及其分类类：不确确定性主主要通过过两个因因素反映映，一个个是环境境的复杂杂性，另另一个是是环境的的稳定性性。这两两个因素素在同一一矩阵中中进行不不同组合合，即形形成企业业环境的的四

19、种不不确定性性类型：如书上上P344表2-1-11所示。在在此，还还应注意意与各种种类型的的环境相相对应的的不同类类型的企企业的举举例，出出题可能能性较大大。 例例（044年考）：生产加加工食品品的企业业，如果果从环境境的复杂杂性和稳稳定性来来衡量，其其环境属属于（ ） AA低度度不确定定B 中低度度不确定定C中中高度不不确定DD高度度不确定定 对环环境不确确定性的的组织设设计对策策：P335表22-1-2。具具体有增增加企业业的职能能部门数数，加强强管理中中的综合合协调职职能，增增加组织织结构的的柔性，强强化计划划、预测测职能。 但最主主要的应应记住两两条基本本的通用用原则： A环境越越不稳

20、定定，越需需要柔性性结构，反反之则需需刚性结结构； B环环境越复复杂，越越需要综综合任务务与计划划导向，部部门设置置也因而而越多。 （3） 企企业经营营战略：战略对对组织结结构的影影响根据据企业经经营的实实践主要要表现在在以下三三方面： 第一一，19962年年美国学学者钱德德勒在其其战略略与组织织结构一一书中提提出：“组织结结构因企企业战略略而异”的观点点。 按按企业经经营领域域的宽窄窄分： 战略类类型 组组织结构构 单一一经营 集权的的职能制制 副产产品多种种经营 集权的的职能制制 相关关多种经经营 分分权的事事业部制制 相连连型多种种经营（一一体化） 混合型型组织结结构 非非相关多多种经营

21、营 彻底底分权的的母公司司制 注注意相连连型与相相关型的的区别：相连型型主要指指纵向一一体化经经营，即即前向、后后向一体体化；而而相关型型主要指指以相同同技术为为核心横横向扩张张的多元元化经营营。 第二，按管管理职能能的关键键性可分分为不同同的战略略中心，对对应不同同的组织织结构类类型，如如质量型型、开发发型、营营销型和和生产型型等。 第三，根根据对既既定项目目如何进进行竞争争的方式式和态度度将经营营战略分分为保守守、风险险和分析析型三类类，它们们也分别别要求不不同的组组织结构构。 战战略类型型 组织织结构 保守型型 刚性性结构以以利于严严密控制制（职能能制） 风险型型 柔性性结构以以利于创创

22、新（事事业部制制） 分分析型 刚柔混混合（矩矩阵制） 详细特特征请参参见书上上P366页表22-1-3。 （4） 企业技技术与人人员素质质：技术术对组织织结构的的影响包包括两方方面：企企业级技技术和部部门级技技术特点点的影响响。 对对于企业业级技术术来说，根根据技术术复杂程程度的高高低，企企业可单单件小批批生产（如如订制生生产）、大大批大量量生产（汽汽车、棉棉纺）和和连续生生产（化化工、炼炼油厂）三三种类型型，各类类型与组组织结构构的对应应关系请请参见PP37表表2-11-4。（熟熟悉） 对于部部门级技技术来说说，根据据任务的的多样性性与工作作活动的的可分解解性这两两个指标标可把工工业企业业的

23、部门门技术工工作划分分为：事事务性工工作、技技能性、工工程技术术性、非非事务性性工作四四大类。各各类型与与组织结结构的对对应关系系请参见见P388表2-1-55。（熟熟悉） 事务 非事务务 （刚刚性） （柔性性） 例例（044年考）：如果部部门工作作类型是是属于非非事务性性工作的的，其管管理幅度度（ ） A宽宽B 适中偏偏宽C适中DD窄 此外，企企业人员员的不同同素质也也会对组组织结构构设计的的管理幅幅度、管管理层次次、集权权、分权权程度产产生影响响。 （5） 企业规规模因素素：企业业规模（人人员）越越大（多多），结结构越复复杂、越越正规， 分权程程度和专专业化程程度也越越高，同同时，中中高层

24、行行政领导导人员的的比率会会较低。 （6） 企业的的生命周周期：指指企业的的整个成成长过程程和阶段段。企业业的发展展可划分分 为创创业、集集合、正正规化和和精细四四个阶段段，在每每一阶段段上都具具有独特特的管理理问题和和结构特特征。同同时，不不同阶段段上的危危机也会会创造出出新的组组织结构构： 文文牍主义义危机 自主危危机 创创业阶段段 集合合阶段 正规化化阶段 精细阶阶段 (集权) (开开始按职职能分权权) (分权程程度提高高) （矩矩阵结构构） 二、管理理幅度与与管理层层次 （一）管理理幅度设设计：管管理幅度度指管理理者所管管辖的下下属人员员或部门门的数目目，管辖辖人员多多，称管管理幅度度

25、宽，反反之称管管理幅对对画。注注意比较较宽幅管管理和窄窄幅管理理的优缺缺点。PP40页页。 管管理幅度度的影响响因素和和设计方方法： 影响因因素包括括：工作作性质，下下属工作作性质相相似，管管理幅度度可宽； 工作作能力，下下属工作作能力强强，管理理幅度可可宽； 授权程程度，授授权越多多，幅度度越宽； 协调调控制，协协调控制制体系越越完善，幅幅度越宽宽； 空空间分布布：下属属空间分分布相似似性小，管管理幅度度不宜过过宽。 设计方方法：11、经验验统计法法：抽样样调查多多个企业业的管理理幅度，再再以此为为参照，结结合本企企业具体体情况确确定管理理幅度。 2变量量测定法法：把影影响管理理幅度的的各种

26、因因素作为为变量，采采用定性性与定量量分析相相结合的的方法来来确定管管理幅度度。步骤骤见P441页。 注意经经验统计计法和变变量测定定法的优优缺点比比较。 （二）管理理层次设设计： 管理层层次的概概念：指指组织内内纵向管管理系统统所划分分的等级级，可分分为基层层、中层层和高层层。基层层管理者者承担控控制职能能，负责责作业管管理， 中层管管理者承承担承上上启下职职能，负负责把企企业总任任务转化化为本层层次的具具体计划划高层管管理者承承担决策策性的职职能，负负责提出出总任务务。管理理幅度与与管理层层次的关关系： 首先，在在组织规规模给定定的情况况下，管管理幅度度越宽，管管理层次次越少； 其次次，组

27、织织层次不不同，其其管理幅幅度也不不尽相同同，基层层组织的的管理幅幅度往往往较宽，高高层的相相对较窄窄。 管理层次的的影响因因素与层层次设计计： 影影响因素素包括组组织规模模：规模模大，层层次较多多； 内内部沟通通：沟通通强，层层次可少少； 组组织变革革：变革革慢，层层次少； 组织织效率：层次多多会降低低组织效效率； 管理层层次设计计：按照照管理幅幅度和管管理层次次的反比比关系，可可推算出出组织中中管理层层次的大大致安排排。P442页例例子。 三、组织织职权与与授权 需掌握握：职权权设计的的概念：组织对对各职位位权力的的分配 授权的的涵义：上级对对下级规规定职权权，使其其在一定定监督下下有相当

28、当的自主主权和行行动权。可可见，职职权流动动的方向向是自上上而下的的。 注注意：授授权 授责责 集权权和分权权的概念念：集权权指集中中组织职职权到较较高的管管理层次次，分权权表示分分散职权权到整个个组织中中。注意意这是一一对相对对性的概概念。 需熟悉悉： 组组织职权权的分类类（P443页）。 合理授权的的基本原原则：统统一指挥挥（即不不能多头头领导）、视视能授权权、逐级级授权、适适度授权权、职权权明确、权权责相称称、适当当控制、例例外管理理、职权权绝对性性等九条条原则。 影响集集权与分分权的因因素：决决策的重重要性，政政策的一一致性、规规模大小小、企业业文化、主主管人员员的数量量和管理理水平、

29、控控制技术术和手段段、组织织的动态态特征和和环境的的影响。 了解： 授授权的意意义 集集权与分分权的结结合 四四、委员员会组织织 需掌掌握： 委员会会组织的的概念：是指由由集体来来进行讨讨论、提提出建议议、做出出决策的的一种组组织形式式。19921年年杜邦公公司设立立高层管管理委员员会以来来，委员员会组织织得到了了广泛的的运用和和发展。比比如，董董事会就就是一种种委员会会组织。 需熟悉： 委员会会组织的的优缺点点： 优优点：集集体判断断使决策策准确可可靠， 有助于于加强企企业各部部门间的的协调， 实施决决策方面面能使决决策为更更多的人人所接受受， 分分散权力力到个人人，避免免个人决决策失误误，

30、 加加强局部部的职权权， 培培养人员员。 缺缺点：费费时费钱钱、行动动迟缓、责责任模糊糊。 委员会制与与个人负负责制的的比较：前者在在做出决决策方面面具有优优势，后后者在执执行决策策方面具具有效率率，实际际中应该该两者结结合使用用。 委委员会制制与个人人负责制制的比较较 委员员会制 个人负负责制 最高决决策权 集中在在集体（22人以上上） 集集中在一一个人身身上 权权力 分分散 集集中 责责任 模模糊 明明确 行行动 缓缓慢 迅迅速 执执行效率率 较低低 较高高 制约约机制 强 弱弱 决策策准确度度 较可可靠 较较有限 了解：委员会会组织的的运用。PP48页页。 如如：小型型委员会会以5-6人

31、为为宜，大大型委员员会以115-116人为为宜。 一、公司司财产权权能的分分离 需需掌握： 财产产权能分分离的概概念：指指财产权权中的各各项权能能所有有权和经经营权（占占有、支支配、使使用权）分分属不同同的经济济主体。企业财产权权能分离离的高级级形式是是公司的的财产权权能分离离，它指指公司原原始所有有权、法法人产权权和经营营权三者者的相互互分离。它具有以下下三个特特点： 1两两次分离离：以公公司法人人为中介介的具有有法律意意义的原原始所有有权与法法人产权权相分离离、具有有经济意意义的法法人产权权与经营营权分离离； 2法人产产权从所所有权中中分离出出来，公公司凭借借基本拥拥有的法法人资产产对公司

32、司债务承承担最终终清偿责责任； 3公司制制度下的的所有权权与经营营权的分分离是法法律形式式规范下下的永久久性的彻彻底分离离。 原始所有权权的概念念：是出出资人（股股东）对对投入资资本的终终极所有有权，主主要表现现为股权权。股东东一旦出出资入股股，不得得退股或或抽走资资本。股股东没有有对公司司直接经经营的权权利，也也没有直直接处置置法人财财产的权权利。 法人产产权的概概念：指指公司作作为法人人对公司司财产的的排他性性占有权权、使用用权、收收益权和和转让权权，主要要表现为为对公司司财产的的实际控控制权，保保证公司司资产不不论由谁谁投资，一一旦形成成公司资资产投入入运营，其其产权就就归属于于公司，而

33、而原来的的出资者者就与现现实资产产的运营营脱离了了关系。公公司法人人产权集集中于董董事会。 经营权权的概念念：是对对公司财财产占有有、使用用和依法法处分的的权利。与与法人产产权相比比，经营营权中不不包括收收益权。另另外，经经营权中中的财产产处分权权也受到到限制，一一般说来来，经理理无权自自主处理理公司资资产。经经营权由由职业经经理人拥拥有。 二、公司产产权关系系与组织织机构 （一）产产权对组组织机构构基本框框架的决决定关系系：四种种权力和和机构相相互制衡衡。 原原始所有有权股东大大会，选选举产生生董事会会，形成成外部约约束力 法人产产权 董事事会，运运作资产产，决策策机构，监监督经理理人员文文

34、化型：把合作作型的参参与成分分扩大到到企业的的较低层层，通过过灌输企企业文化化实施决决策 增长型：决决策从基基层单位位自下而而上产生生，即根根据基层层建议作作出决策策 公司组织机机构监控控的内容容： 财财务监控控：会计计方法对对经济业业务进行行控制，以以保护财财产和保保证会计计信息质质量、 管理监监控：包包括除会会计监控控以外的的所有监监控内容容 审计计监控：是用来来检查、评评价会计计与管理理监控有有效性的的重要手手段 注意三者者之间的的联系：管理监监控范围围最广，审审计监控控是对会会计监控控和管理理监控的的监控。 一般了了解：组组织机构构监控的的方法 五、公司治治理的概概念：狭义：股东东对经

35、营营者的监监督与制制衡机制制，通过过公司治治理结构构所进行行的内部部治理。 广义：涉及及公司所所有利益益相关者者，包括括股东、债债权人、雇雇员、政政府和社社会等，通通过一套套包括正正式或非非正式的的、内部部或外部部的制度度或机制制来协调调公司与与所有利利益相关关者之间间的关系系，以保保证公司司决策的的科学化化。 公司治理理理论上分分为： 公司的的内部治治理：通通过法人人治理结结构对公公司进行行的治理理 外部部治理：通过公公司外部部竞争的的市场体体系来实实现的治治理。 公司治治理的演演化趋势势：内部部治理和和外部治治理在同同一个国国家的公公司治理理中并重重。 六、跨国国公司的的组织结结构设计计

36、（一）跨国国公司的的主要特特征： 1是“国国际化”了的企企业：国国际化不不仅指在在世界各各地直接接投资、设设立分支支机构、从从事国际际化生产产和销售售，而且且包括组组织结构构、管理理体制、决决策程序序、人员员配备的的国际化化。 2对外直直接投资资是跨国国公司向向外扩张张的主要要手段，直直接投资资能对国国外企业业既有所所有权又又有管理理权。 3全球战战略和内内部一体体化。跨跨国经营营的主要要内容是是商品贸贸易、直直接投资资、境外外生产和和技术转转让。为为获取最最大利润润，着眼眼于全球球，制定定全球战战略目标标，进行行全球战战略部署署。内部部则实行行集中决决策、统统一指挥挥、相互互配合。 4技术内内部化：把主要要的全能能研究机机构设在在母公司司所在国国内，使使研究成成果首先先在公司司内部使使用，推推迟扩散散，以保保持自己己较长时时间的技技术领先先地位。 （二）母母子公司司的结构构 母公公司是指指通