用友ERP-U8应用案例分析及产品管理

1、用友ERPU8应用案例分析无锡电缆厂厂有限公公司企业简介企业基本情情况无锡电缆厂厂有限公公司是一一家建立立于19958年年大型国国有企业业。20003年年公司成成功改制制为由国国资委控控股的股股份制公公司。企企业地处处太湖之之畔，西西临京杭杭大运河河，东依依沪宁铁铁路和沪沪宁高速速公路，主导产产品有二二十八个个系列、2250000多种种规格，主主要有：钢芯铝铝绞线，绝绝缘架空空线、交联电电缆、塑塑力缆、塑塑控缆、橡橡套电缆缆、电焊焊机用电电缆、电电梯电缆缆、漆包包圆（扁扁）线、玻玻璃丝包包线、铜铜铝扁线线、以及及各类阻阻燃、耐耐火电缆缆、低烟烟低卤、低低烟无卤卤电缆等等，主导导产品均均为部、省

2、省优产品品，并被被认定为为9597江江苏名牌牌产品。现现有资产产3亿，占占地面积积18万万平方米米，其中中建筑面面积111万平方方米；现现有人员员10000余人人，是全全国电缆缆生产骨骨干企业业。各类类产品能能按IEEC、BBS等标标准组织织生产，企企业获得得ISOO90002质量量体系认认证。销销售收入入7亿多多 ,企企业在全全国同行行业具有有较高的的知名度度，信誉誉度和美美誉度，各各项人均均经济指指标居全全国同行行业较前前水平，工业经济效益综合指数名列行业第三位。组织结构图图企业经营管管理情况况公司早期建建立于建建国初期期，并在在市场经经济改革革的冲击击中得到到壮大的的，具有有较高的的企业

3、管管理水平平，特别别是在改改制后完完全按照照现代企企业制度度运行。企企业推行行了先进进的人力力资源管管理制度度，做到到了干部部业绩考考核，竞竞聘上岗岗，员工工量化考考核，能能进能出出，按绩绩效分配配，形成成了新的的用人、用用工及分分配机制制。在市市场营销销方面，在在全国多多个省市市自治区区建立了了自己的的营销网网络及营营销网点点，在同同行业中中具有较较高的市市场商誉誉。在质质量管理理方面，完完全按照照ISOO900002标标准建立立健全了了质量保保证体系系。并建建立了各各类质量量管理程程序标准准，相关关管理制制度，配配置了满满足产品品要求的的计量器器具及检检测手段段。通过多年的的企业发发展，现

4、现在，公公司已经经具备具具备为超超高压输输电工程程、大型型变电站站、大型型电厂、大大中城市市电网建建设和改改造、以以及大建建设项目目配套供供应的能能力和经经验。具具备了独独立进行行产品研研制开发发的人力力资源及及技术装装备能力力，具备备了与之之相结合合企业管管理软硬硬件装备备水平及及市场开开发、营营销网络络。行业特点1、行业竞竞争激烈烈电缆行业是是一个竞竞争非常常激烈的的行业，电电缆行业业门槛低低，近年年来无锡锡周边地地区纷纷纷涌现为为数众多多的电缆缆企业，电电缆产品品出现了了供大于于求的现现象，由由此引发发的企业业竞争变变得异常常激烈，电缆产品的价格一跌再跌，产品价格已经处在产品成本的边缘，

5、稍不注意就会亏本。而作为有近五十年历史的无锡电缆厂，本身背负了较重的历史负担，产品的成本较高；同时由于种种原因，锡缆在与其他乡镇企业的竞争时候，对对方的价格恶意竞争无所适从，因此成本核算问题表现突出。2、产品型型号规格格齐全，使使得准确确成本计计算难以以实现一方面，公公司每月月生产的的产品型型号多达达30005000种，且且经常变变化，每每月不同同，目前前累计设设计生产产的规格格型号已已经达到到300000种种；工时时或机器器台时在在各产品品间很难难精确统统计，目目前依人人工方法法只能统统计到产产品的大大类；材料价价格波动动很快，材材料成本本的变化化不能及及时体现现；占生生产成本本20的制造造

6、费用分分摊困难难很大。另一方面，企业中的行政管理、技术研究、后勤保障、采购供应、营销推广和等非生产性活动的存在，为此类活动而发生的成本在总成本中所占的比重较大，而此类成本在传统成本法下难以进行合理的分配。3、生产方方式复杂杂电缆厂基本本上每月月都有部部分新品品种投入入生产，但但是客户户对产品品的需求求却不局局限于现现有的标标准产品品，个性性化需求求越来越越强烈，在在标准型型产品上上进行改改进，产产品不定定型，结结构变化化复杂。同同一类产产品因应应用不同同，可有有非常的的组合选选项，如如是否阻阻燃，防防水等要要求，不不同的护护套及铠铠装方式式（材料料），并并且相互互间原料料的用量量大相径径庭。所

7、所以电缆缆厂常是是按定单单要求生生产。但但标准产产品同时时也存在在。企业业经常是是按单生生产和按按库存生生产同时时存在。即使是按单单生产的的品种，为为了满足足客户的的交货期期，对于于半成品品也有可可能是按按库存（预预测）下下单生产产。对于常规半半成品，如如铜杆，铝铝杆等则则完全根根据生产产能力及及原料供供应情况况按排生生产。4、车间多多，不同同车间生生产方式式交叉电缆产品生生产的特特点是利利用比较较少的原原料，经经组合生生产出多多种多样样规格的的成品。不不同的生生产方式式可能需需要按排排不同的的生产车车间进行行，而各各个生产产车间生生产的产产品却可可能相同同，同一一个产品品的不同同工序可可以按

8、排排在不同同车间生生产，而而同一产产品可能能安排不不同车间间组织生生产。各个车间的的生产方方式也主主要是按按订单（后后道车间间的要求求）组织织生产，同同时也存存在按库库存生产产的模式式。5、生产周周期短市场竞争日日益激烈烈，迫于于其行业业市场的的压力，客客户对产产品的质质量和交交期提出出越来越越高的要要求，所所以提高高产品质质量，缩缩短生产产周期是是电缆厂厂获得市市场的重重要因素素之一。6、料品成成本高电缆行业的的主要原原材料铜铜、铝等等有色金金额，价价格波动动强烈，特特别是在在20003年。采采购订单单的下达达及生产产的组织织，是企企业管理理层面临临的新的的课题。7、长度问问题电缆销售面面对

9、的一一个和常常规产品品销售不不同之处处就是客客户对长长度要求求的敏感感性，库库存总量量虽可满满足客户户的要求求，而长长度可能能不能满满足客户户的具体体需要。或或者长度度较长的的分割能能否最大大程度地地满足客客户的要要求。因因此很多多较短的的产品可可能会在在仓库中中长期呆呆滞，固固化资金金。因此此，产品品销售要要求充分分了解产产品的长长度等信信息，利利于控制制成本，降降低库存存。企业信息化化建设目目标电缆厂ERRP项目目整体目目标是：支持企企业整体体发展战战略，建建立敏捷捷的企业业资源计计划管理理系统，以以ERPP思想改改造、提提升、整整合企业业资源，合合理降低低库存占占用量，有有效控制制生产成

10、成本，提提高管理理效率和和决策水水平，最最终全面面提高企企业的经经济效益益。作为为电缆行行业的领领头羊，电电缆厂面面临来自自客户的的交货和和成本的的压力和和同行业业竞争。电电缆厂的的主要目目标将集集中在：总体目标系统总体规规划设计计不仅要要满足公公司当前前发展需需求，并并着眼于于公司的的发展未未来，做做到高起起点规划划，统一一系统平平台，根根据企业业的投资资计划分分步实施施。系统能较好好地协调调销售与与生产（采采购、车车间）、物物流管理理之间的的关系，各各部门的的计划编编制有科科学的依依据，并并能够根根据实际际需要进进行规划划和调整整。系统能够集集成各职职能部门门的各项项资源并并进行合合理分配

11、配，降低低总体生生产与运运营成本本，提高高客户服服务满意意度，进进一步提提升企业业的综合合竞争力力。系统应导入入先进的的管理理理念，协协助管理理机制创创新，理理顺企业业现有的的主要流流程并进进行优化化，实现现各部门门信息共共享，提提高各部部门工作作效率。系统具有安安全性、可可靠性、可可扩展性性与较高高的性能能价格比比等特点点，并采采用大型型后台数数据库作作为基础础应用平平台之一一。系统软件供供应商能能提供有有效的实实施、及及时的售售后服务务和产品品的持续续升级服服务。具体目标成本核算及及时、准准确。在在产成品品生产的的各个环环节都可可准确地地了解产产品实际际成本以以及成本本构成；做到反反映在财

12、财务上的的生产成成本不是是事后的的人为统统计，最最大限度度减少人人为因素素的参与与，实现现成本核核算由计计算机系系统来自自动反映映；成本核算不不仅核算算到产品品大类，还还要核算算到产品品具体规规格；通过对生产产过程的的控制与与分析的的数字化化管理，检检验原有有的材料料定额与与费用定定额是否否合理，从从而将占占产品生生产成本本80%以上的的的材料料消耗尽尽可能降降低，使使工时及及其它费费用得到到优化；通过ERPP系统的的应用，在在导入先先进的管管理理念念和方法法，解决决长期困困绕企业业发展的的瓶颈问问题的同同时，彻彻底改变变目前各各职能部部门间计计算机管管理系统统的分散散和互不不关联的的现状，做

13、做到全厂厂部门的的计算机机管理系系统在EERP系系统中协协同工作作，实现现真正意意义上的的数据共共享，使使企业的的有效资资源得到到最大限限度的整整合。用友ERPP-U88M软件件的具体体部署和和硬件的的配置方方案用友ERPP-U88M部署署方案根据电缆厂厂的管理理特点和和信息化化需求，采采用了用用友ERRP-UU8生产产制造88.500版，先先期包含含15个个模块，总总站点数数10个个，涵盖盖了企业业从供应应到库存存、生产产、销售售，财务务，质检检，技术术等相关关业务部部门及业业务流程程，真正正实现了了数据共共享完成成信息交交流与传传递，规规范业务务流程，通通过多角角度审核核完成严严格的业业务

14、控制制。实施软件总总体结构构图U8生产制制造模块块部门分分布表运行模块使用部门系统管理全体部门销售订单销售部出货管理销售部销售分析销售部物料清单技术部采购管理采购部、销销售部生产订单生产部、各各车间库存管理采购部、销销售部、生生产车间间应收管理销售部、财财务部应付管理采购部、财财务部成本管理财务部会计介面财务部总账财务部网络配置方方案无锡电缆厂厂有限公公司网络络结构图图业务流程现现状分析析及用友友ERPPU88M应用用解决方方案销售部4.1.11、原有有业务状状况1.电缆厂厂的销售售部门归归销售副副总管理理，部门门下属有有60多多名员工工，其中中主要是是业务员员，有443名，常常年处理理分布于

15、于全国各各地的客客户业务务需求，包包括货品品的接收收及应收收款的催催收,各各业务员员分区负负责销售售；另有有6名人人员在内内部处理理日常的的单据管管理及销销售合同同管理、标标书管理理等工作作；对于于企业日日常中的的一些门门市销售售有两名名员工负负责；还还有一部部分人员员管理成成品仓库库的管理理。另外外销售部部还负责责成品电电缆的采采购，具具体流程程同一般般原料采采购，参参见采购购部分内内容。2.销售部部和其它它相关部部门的主主要关系系：3.企业每每一个月月都有销销售计划划，主要要只是一一个总销销售额的的内容，而而对于具具体产品品并没有有相应的的规划。对对业务员员的考核核也主要要是销售售回笼情情

16、况。但但每天都都会根据据库存情情况及客客户要货货情况向向生产部部提交要要货计划划。4.销售订订单分两两种情况况：一是是客户实实际的销销售订单单，一是是代理商商的订单单。代理理商只是是电缆厂厂公司利利用他们们的渠道道进行一一些市场场的推广广，价格格相对要要低一些些。一般般只对于于较大的的订单才才有合同同，这些些订单通通常需要要分多次次出货，这这些订单单不能确确定销售售发货日日期。对对于日常常中的一一些小客客户的需需求不做做订单管管理，直直接根据据库存情情况进行行出货。5.产品订订单通常常只审批批价格，而而对于能能力通常常不大考考虑，“先接下下来再说说”。订单单的变更更主要是是长度变变更，其其它一

17、般般不发生生变更的的情况。6.关于信信用额度度管理，电电缆厂公公司目前前还没有有对客户户进行信信用额度度管理，但但企业领领导对此此有很大大信念，就就是在应应用ERRP的基基础上逐逐步实现现对客户户的信用用管理。7.出货管管理方面面，由市市场上的的业务员员根据合合同（订订单）提提出发货货要求，销销售管理理人员视视库存情情总况提提出电缆缆分盘通通知及配配货单，产产成品仓仓管员根根据以上上两单进进行电缆缆分盘或或配货处处理。管管理人员员将发货货信息事事先通知知业务员员或客户户。货物物发运到到达客户户后业务务员通常常会在场场接收货货品。对对于一些些小客户户直接做做产品销销售通知知单由仓仓库中发发货。8

18、. 退货货管理，质质量有问问题的货货物可通通过退货货单进行行退货处处理。一一般情况况下，没没有产品品退回，通通常采用用向客户户买回的的方式或或换货的的方式处处理。采采用这种种方式的的原因主主要是方方便财务务处理。9.关于价价格管理理，企业业对所有有产品都都规定有有出厂价价，也就就是日常常所称的的“红本价价”，但仅仅作为业业务员和和客户进进行业务务报价的的参考，实实际上都都可以在在此基础础上作不不同的调调整。主要业务流流程图如如下：退货流程10现有有管理信信息系统统分析：销售部根据据企业的的具体情情况，开开发了一一套小型型管理信信息系统统，主要要管理产产品库存存情况及及产品预预约信息息，对于于本

19、部门门的一些些管理要要求可以以较好的的满足，但但信息仅仅限本部部门使用用，和其其它部门门没法共共享，由由于和其其它部门门相互独独立，使使得和其其它部门门的统计计数据时时有不相相符的情情况发生生。另外外一个问问题就是是目前的的系统对对产品并并没有建建立代号号体系，只只是通过过型号及及规格确确定唯一一性。4.1.22、解决决方案通过公用资资料模块块中的客客户基本本资料维维护功能能实现客客户基本本档案的的统一管管理实现销售订订单、出出货单的的统一管管理及通通过状态态码进行行有效的的追踪销售订单追追踪记录录产品销售情情况统计计、业务务员业绩绩考核等等各类销销售月报报表出货的相关关信息自自动转到到应收账

20、账款系统统，真正正实现物物流和信信息流的的整合。对于电缆行行业特殊殊需求，即即客户预预约配货货，另行行开发。供应部4.2.11、原有有业务状状况1.电缆厂厂公司的的采购工工作由物物资供应应部负责责，除了了采购商商务及采采购业务务操作外外下面还还有原料料类仓库库,对于于仓库各各部分下下面再单单独叙述述。另外外供应部部还负责责一些下下角料的的销售。2.物资供供应商门门和其它它业务部部门的关关系如下下图3.电缆厂厂公司对对采购管管理主要要分成三三大类，对对于一些些大宗订订单，主主要原料料，一般般根据前前两月的的平均用用量，每每两月进进行一次次招标活活动，按按投标情情况和供供应商签签订一定定期限内内的

21、供货货合同（采采购订单单），根根据生产产需要分分阶段要要求供应应商交货货；另一一些原料料根据生生产需求求不定期期地向供供应商下下采购订订单；还还有一些些零星原原料及备备品备件件的采购购，这些些料品一一般情况况很少有有库存，物物供部根根据需求求部门的的请购需需求进行行零星采采购。对对于铜、铝铝等主要要原料每每天都会会向供应应商下达达采购采采购需求求，以保保证生产产的正常常需求。4.企业对对一般原原材料分分成有色色金属、黑黑色金属属、塑料料化工、橡橡胶化工工、五金金劳保、燃燃料及绕绕包填充充料等大大类，有有不同采采购人员员分管。采采购人对对所采购购的料品品负全面面责任，包包括供应应商选择择、价格格

22、、数量量、到货货日等。5.对于电电缆厂所所需要的的采购原原料一般般就近采采购，提提前期一一般在22-3天天，或更更短，交交货期一一般不会会影响生生产的需需求。6.采购订订单的下下达主要要是生产产车间依依据企业业的月生生产计划划，通过过产品定定额消耗耗指标计计算所需需要的原原料量，物物资供应应部结合合现有库库存情况况，进行行采购。7.一般原原料进厂厂都需要要检验，一一般按批批量进行行抽检，如如样品不不合格即即判定此此批送货货不合格格，但在在特殊情情况下，经经领导审审批后允允许例外外放行。8.对于正正常的采采购供应应商一般般是在三三个月后后付款，但但对于有有供应商商会要求求有一定定的质量量保证金金

23、，也就就是达到到此金额额以后才才会进行行付款对新系统的的一些需需求：确保信息的的共享，能能够方便便地知道道库存量量信息、生生产计划划信息。数据准确。物物资供应应部目前前除铜铝铝有色金金属外采采购的主主要动因因是车间间根据生生产计划划及技术术部的物物料消耗耗定额制制定的原原料需求求，而这这其中最最大的问问题就是是定额的的准确性性还不是是很高，导导致下达达的采购购订单不不能够更更好地为为生产服服务。90不变价价的核算算。对于于电缆行行业，通通常为了了和历史史情况及及同行比比较，企企业有一一个900年的产产品、原原料价格格，希望望通过新新系统实实施后能能有此功功能。4.2.22、解决决方案1:大宗原

24、原材料采采购流程程如图：其中该该采购订订单是已已经招标标过程评评审过的的采购合合同，因因此在审审核环节节处理简简单，但但对于合合同执行行过程中中，因为为企业需需求和市市场环境境的变化化而引起起的数量量和价格格的变化化需要及及时进行行调整。2：日常生生产用原原料采购购流程：在系统统处理中中基本流流程与上上述招标标流程处处理大致致相同，但但此种采采购订单单内容需需部门领领导进行行审核；对于铜铜铝等材材料每天天进行采采购，（可可以）不不输入采采购订单单，到货货时直接接进行收收料处理理。3：车间请请购流程程：各请请购部门门填写请请购单，经经由本部部门领导导审批后后交采购购部门录录入、审审核后转转为采购

25、购订单，其其后流程程同其他他采购。4：进料检检验的具具体情况况，不在在本系统统中记录录，保留留现在操操作模式式，但系系统反应应检验的的过程，即即收料（实实际检验验）验收入入库。5：在与财财务付款款业务的的衔接上上，业务务员在验验收入库库并拿到到采购发发票后，及及时做采采购金额额的审核核，并输输入发票票号码，再再转入应应付帐款款系统，对对发票未未到的入入库暂不不转应付付帐款系系统。6：关于采采购品种种和数量量的确定定，在第第一阶段段保持现现有确定定方式，在在系统运运行过程程中，随随着各部部门对信信息的及及时掌握握和材料料耗用定定额准确确度的提提高，采采购数量量也将更更加贴进进实际需需求数量量。尤

26、其其是到了了第二阶阶段，对对采购需需求，系系统在准准确材料料定额的的基础上上，将自自动计算算出精确确的需求求品种和和数量，为为供应部部门提供供准确可可靠的决决策信息息。从而而减少材材料供应应与需求求间的差差距，降降低总体体成本。仓库管理4.3.11、 原原有业务务状况1在企业业中并没没有仓储储管理部部门，仓仓储功能能分成品品及原料料分别由由销售及及供应部部门负责责，同时时车间管管理各自自的半成成品及现现场原料料。为叙叙述方便便，本文文单列仓仓库管理理进行讨讨论。2仓库除除和各自自的主管管部门有有业务关关系外，和和其它部部门的主主要关系系如下：3成品库库除了日日常成品品管理如如成品入入库及发发货

27、管理理外还要要负责成成品电缆缆在盘上上的分割割及倒盘盘等事项项。4原料仓仓库按材材料不同同类别分分成化工工，五金金，建材材，有色色金属，钢钢材等仓仓库。5生产领领料要进进行限额额领料管管理，领领料数量量根据产产品生产产数量及及产品消消耗定额额决定。但但由于生生产周期期较短，定定额领料料无法针针对单一一订单，只只能对一一段时间间内的生生产订单单进行综综合考量量。6原料采采购收料料后一般般都有检检验过程程，但存存在生产产急需时时会先领领料使用用后再进进行检验验。检验验不合格格的原料料在特别别情况下下经相关关部门批批准可以以例外放放行使用用。原料料检验一一般采用用按批抽抽检。7各仓库库管理人人员均有

28、有仓库台台账及收收发存台台账。4.3.22、解决决方案1：加强对对半成品品库存管管理，即即在新系系统下，所所有料品品分三部部分库存存管理，一一、成品品，由销销售部负负责；二二、原材材料由供供应部负负责；三三、半成成品由各各生产车车间负责责，建立立相关的的半成品品仓库。所所有仓库库严格出出入库手手续，及及时在系系统中处处理，以以保证库库存信息息的准确确性和可可靠性。以以下描述述当中所所提到的的“仓库”如无特特别指明明，均包包含半成成品仓库库。成品品电缆按按长度分分批号管管理。2：成品仓仓库处理理：成品品入库处处理见生生产订单单流程，出出库见销销售流程程。3：原材料料仓库处处理流程程：原材材料入库

29、库见采购购流程，出出库参见见生产订订单流程程。4：半成品品仓库（仓仓库类别别为现场场仓）处处理流程程：半成成品入库库和领用用参见生生产订单单流程。5：调拨单单：凡生生产车间间从原材材料仓库库或其他他车间领领用原材材料和半半成品时时，均由由被领仓仓库根据据生产订订单领料料单进行行调拨处处理，调调拨单按按领用车车间设缀缀前，以以便分别别查询车车间领料料情。6：库存月月结处理理由财务务进行成成本结算算时统一一执行，具具体流程程见“成本管管理”。7：仓库盘盘点处理理流程： 生产技术4.4.11、原有有业务状状况1电缆厂厂公司目目前由生生产部通通过手工工方式编编制生产产计划。生生产部只只做成品品的计划划

30、，而半半成品的的计划则则由需求求生产车车间向前前道生产产车间下下达生产产计划。生生产部除除设有正正副部长长各一名名外，还还有负责责生产调调度的高高度员两两名，负负责协调调各生产产车间工工序部门门间的衔衔接；生生产部设设有统计计员一名名，负责责统计车车间生产产汇总数数据。另另外还有有两名安安技员，负负责按技技及车间间现场管管理。2生产部部下属五五个生产产分车（车车间）结结构如下下：以上五个分分厂，对对于华冠冠分厂及及裸线车车间只生生产半成成品铜杆杆及导线线两种半半成品，而而橡缆车车间、塑塑一车间间、塑二二车间的的主要生生产品种种除个别别外基本本属于不不同类型型的系列列成品，其其半成品品都需要要前

31、两道道生产车车间供给给。裸线线车间有有少量的的委外业业务，通通过领料料生产完完成，由由车间对对外操作作，可以以视作一一种车间间生产。3车间生生产的半半成品也也可直接接对外销销售。同同时对于于应收账账款处理理要和销销售部的的作出相相应的区区分。4生产部部和其它它相关部部门间的的关系如如下图所所示：5编制计计划的主主要依据据是销售售部的客客户订单单及客户户要货要要求，根根据库存存情况结结合企业业的生产产情况制制定。生生产计划划的执行行情况一一般每月月在500%左右右，未完完成的视视情况滚滚动到下下月执行行。6目前生生产计划划在实际际中的执执行情况况变化较较大，月月初做好好后月中中根据客客户订单单情

32、况随随时发生生变化，但但计划不不再调整整，因此此采购只只能根据据生产部部门提出出的要求求不断调调整采购购需求。7由于企企业生产产产品规规格较多多，一般般生产领领料都是是成批领领料，放放到车间间后根据据生产需需要进行行投料，月月底根据据产品定定额计算算用料数数量，并并以此作作为成本本计算的的依据。也也就是基基本上是是以无生生产订单单方式领领料，为为了成本本计算的的准确性性及加强强企业管管理水平平，现在在也开始始要求按按生产订订单领料料，但实实际过程程中操作作有一定定难度。8车间生生产计划划根据半半成品的的特点，将将有可能能按经济济批量进进行生产产数量的的放大进进行生产产按排。超超出部分分转入库库

33、存。9技术部部门主要要负责企企业产品品设计及及工艺控控制，特特别是对对客户需需求的非非标产品品进行产产品的设设计及生生产过程程的控制制，以及及产品性性能的分分析及改改进；确确定产品品的定额额消耗指指标。10生产产部门对对新系统统的一些些需求：配套问题：库存中中的半成成品及原原料仓库库中的原原材料如如何组织织生产才才是最优优，能不不能通过过新系统统实现生生产计划划及生产产按排的的自动化化？产品结构BBOM更更合理，满满足成本本计算的的需要。也也要考虑虑到生产产计划及及生产领领料等业业务的具具体可行行性。半成品的生生产计划划按产品品生产计计划情况况有可能能会按经经济批量量进行放放大按排排。4.4.

34、22、解决决方案1 物料料清单建建立原则则原则一:物物料清单单涉及生生产耗用用的库存存品。原则二：依依产品成成本核算算方法和和加工过过程中对对半成品品库存的的要求划划分层次次。例如如：通常常规格的的交联及及非交联联绝缘电电缆分五五层，原原料铜（铝铝）杆导体体绝缘缘线芯成品品，即前前三层是是以拉杆杆、裸线线车间的的加工过过程为单单位划分分，四五五层是在在成缆车车间加工工过程当当中又划划分两部部分。2关于产产品结构构层次的的说明电缆生产的的特点是是用相对对少量的的原材料料，经过过不同的的加工组组合方式式形对相相对较多多的产成成品，生生产主要要过程（相相对应于于车间）分分：拉杆杆导体体成缆缆；在成成

35、缆车间间内，又又可细分分为线芯芯绝缘绞合合填充充绕包包铠装装护套套等加工工过程，在在这一过过程中，绝绝缘线芯芯可以做做为共用用件，为为各种型型号产成成品使用用，其生生产和库库存直接接影响成成品生产产和企业业在制品品资金的的占用，因因此要在在这一层层次上单单独划分分出，在在订单层层次上对对其进行行管控，以以便合理理安排生生产，使使得在这这一环节节既能较较好的满满足生产产，又不不会造成成过多的的半成品品库存,也能更更准确地地计算成成本。3生产管管理在本本系统中中分为两两个层次次级的管管理，第第一层是是订单级级管理，主主要控制制原材料料耗用、订订单产品品的完工工入库以以及产成成品合格格率（第第一阶段

36、段实施）。第第二层是是在此基基础上工工序级的的管理，主主要控制制在各道道工序的的完工情情况，耗耗用工时时数，以以及该工工序所从从属工作作中心的的费用消消耗（第第二阶段段实施）。4生产订订单的下下达以物物料清单单层次为为依据，就就是针对对物料清清单每一一层单独独下生产产订单（不不包含最最底层，最最底层为为采购件件，下达达采购订订单），生生产订单单完成后后做产成成品入库库处理，同同时该生生产订单单所耗用用的原材材料成本本（包括括领用前前道车间间半成品品成本）随随之记入入订单成成本。5车间管管理对生生产订单单中料品品的每一一道工序序进行跟跟踪控控控制，工工序完工工时填完完工单，报报告合格格品和不不合

37、格品品数量，一一张生产产订单的的全部工工序都加加工完成成后，可可以做成成品入库库。6生产订订单的下下达：成品的生产产订单由由销售部部门录入入，销售售部门接接到销售售合同后后，对于于成品仓仓库不能能满足的的部分，按按该合同同的规格格、需要要数量、交交货时间间，进行行生产订订单录入入，做为为要货信信息，生生产部每每天查看看成品订订单录入入情况，再再根据生生产情况况进行订订单的修修改，最最后审核核下达。线芯的生产产订单由由成品车车间下达达，成品品车间接接到成品品生产订订单后，查查看所需需线芯的的库存（车车间现场场，如果果其他车车间有存存量，可可协调调调拨）， 根据需需求录入入并审核核下达生生产订单单

38、。裸线的生产产订单由由成品车车输入，成成品车间间需要导导体时，先先查看自自己车间间是否有有库存，不不足部分分根据需需求规格格、数量量和时间间录入生生产订单单，裸线线车间查查看所录录的情况况，并根根据接到到各个车车间的订订单规格格和数量量和当前前车间现现存情况况，进行行修改和和归并，最最后审核核下达本本车间进进行生产产。铜（铝）杆杆的生产产订单由由生产部部统筹安安排下达达。7生产领领用料：根据电电缆生产产的特点点，材料料的耗用用具有不不可分割割性，生生产各个个生产订订单内的的成品、半半成品生生产所需需用的原原材料和和半成品品，全部部采用倒倒扣方式式领料。即即先将材材料从原原材料仓仓库或者者其他车

39、车间调到到本生产产车间，在在产品完完工入库库时做系系统按材材料耗用用定额自自动生成成领料单单，材料料成本计计入该批批产品（明明细到规规格）成成本当中中，对于于实际耗耗用与定定额之间间的差别别部分，月月末做实实地盘点点，再按按定额和和制造数数量在各各个产品品规格上上进行分分摊。同同时打印印生产订订单材料料耗用表表。此时时的材料料成本计计为全部部消耗。说明：车车间在接接到生产产订单后后，通过过调拨模模拟仿真真计算，确确定所需需原材料料和半成成品数量量，其中中原材料料直接从从原料仓仓库调拨拨；半成成品则录录入生产产订单，作作为要货货信息给给生产车车间，生生产车间间完工后后，再以以调拨单单形式从从生产

40、车车间调到到要货车车间。 8月末末差异调调整月末,各生生产车间间进行所所耗用的的原材料料和半成成品的盘盘点作业业，然后后进行理理论用量量与实际际耗用差差异的调调理处理理。流程程如下：鉴于原材料料耗用与与成本计计算密切切相关，为为保证时时间和数数据的准准确性，各各车间做做实地盘盘点,并并将在制制品还原原为所领领原材料料或半成成品的数数量,把把还原后后的原材材料(半半成品)加上车车间现存存数量后后,做盘盘点资料料输入；由负责责成本会会计的财财务人员员统一执执行实际际耗用量量计算、理理论耗用用汇总以以及差异异调整处处理。财务部4.5.11、原有有业务状状况1电缆厂厂财务部部门主要要负责成成本核算算，

41、应收收/应付付管理，银银行现金金出纳管管理，固固定资产产管理、开开票等业业务。2财务部部和其它它业务部部门的相相关关系系如下：3销售出出货后一一般情况况都会开开具发票票。一般般要求一一年内收收回应收收账款，但但实际因因竞争情情况对应应收款的的管理不不是很严严。一种种特例情情况就是是会有先先开票后后出货的的情况发发生。应应收账款款的冲销销视不同同客户采采取不同同的冲销销方法。4原料采采购一般般在票到到后三个个月付款款，但对对于有些些供应商商会要求求有一定定的质量量保证金金，也就就是说只只有达到到一定金金额以上上才会进进行付款款业务，视视不同供供应商而而定。应应付账款款的冲销销也分不不同的供供应商

42、而而有所不不同，有有的是按按不同应应收明细细进行冲冲销，而而有的是是对应总总余额进进行冲销销。5企业成成本计算算:料的的价格一一般按990年价价格进行行核算,成本计计算后月月底按差差异调整整。数量量的消耗耗目前按按产品定定额数据据计算标标准成本本，然后后根据本本月材料料的耗用用量（月月初库存存+本月月入库-月底库库存）进进行差异异调整，得得到本月月产品的的实际成成本，但但还只算算到产品品系列，还还没有能能够到具具体规格格型号。 6对于新新系统的的一些想想法：成本计算能能够到具具体产品品规格型型号。销售出货后后能及时时开发票票。销售过账后后要求不不同的产产品生成成各自不不同的会会计科目目。制造费

43、用归归集到车车间或机机台。4.5.22、解决决方案应收账款，不不同的产产品类别别设置不不同的总总账类别别，并设设置不同同的销售售收入科科目，实实现将不不同的销销售转入入不同的的销售收收入科目目。流程程如下：应收账款业业务说明明应收会计应应每日查查询从销销售系统统转入的的出货单单，并与与所开发发票核对对，修改改后再执执行过帐帐处理。由本系统自自动生成成的凭证证，必须须以出货货实现为为准。销销售发票票应尽量量与出货货同步。如如果有特特殊业务务发生，即即开票日日大大早早于出货货日，可可在总帐帐先增加加一收入入凭证，待待真正出出货时，做做红字冲冲销原凭凭证，再再由系统统自动生生成销售售收入凭凭证。应付

44、账款流流程应收账款业业务说明明负责应付帐帐款的财财务人员员每日查查看采购购转来的的应付帐帐款过帐帐情况，对对转入的的单据同同采购发发票核对对数量，金金额，检检核生成成凭证。票到货未到到时，暂暂不处理理，等货货到以后后一并处处理；货货到票未未到时，入入库正常常操作，但但先不转转入应付付帐款系系统，等等发票到到达之后后再做金金额审核核和转入入应付帐帐款系统统。成本会计参参数设置置，目前前阶段还还没有上上车间管管理系统统，所以以目前采采用的成成本计算算参数在在下一阶阶段模块块上线后后可能有有较大的的变化。实际人工分分摊的基基础：（入入库量+盘点量量*完工工率）*人工权权数实际制造费费用分摊摊基础：（

45、入库库量+盘盘点量*完工率率）*费费用权数数实际其他费费用分摊摊基础：（入库库量+盘盘点量*完工率率）*费费用权数数其中人工权权料、费费用权数数为产品品定额工工时。成本核算的的计价方方式：全全月加权权平均成本计算流流程实施效果分分析1、提高管管理水平平ERP是一一套成熟熟的管理理思想，经经过几十十年的发发展和大大量企业业的应用用，ERRP软件件本身在在不断优优化提高高，并将将企业中中好的管管理方法法固化下下来。自自应用用用友ERRP以来来，过去去很多隐隐藏在管管理中的的问题都都暴露出出来。如如部门之之间的协协调问题题、物料料数据的的一致性性问题、管管理不规规范、随随意性大大、数据据失真导导致决

46、策策不准确确等等。而而ERPP软件就就帮助企企业解决决了上述述的问题题。强化了企业业的管理理基础对企业的家家底进行行了彻底底的盘查查，使企企业的生生产所有有料品，成成品都进进入仓库库进行管管理，避避免了以以往很多多料品分分散在生生产的各各个环节节，半成成品和在在制品无无法管理理，不作作统计。企企业也不不知道自自己到底底有多少少资金被被占用，有有多少沉沉淀资金金情况。企企业为考考核车间间的消耗耗情况，每每月要统统计车间间机台料料品消耗耗数据，而而车间为为了不使使考核波波动太大大，在车车间仓库库中存放放很多账账外物资资作为质质量消耗耗波动时时的调节节，使企企业管理理人员法法准确了了解车间间实际消消

47、耗，也也无法确确定具体体产品的的消耗情情况。在在上线初初期，通通过对车车间存量量的全面面盘点，盘盘出5百百多万不不在账的的原料半半成品车车间库存存。加强部门间间的协调调和制约约，减少少了管理理的随意意性。电缆行业有有个很大大特点就就是成品品规格型型号非常常多，生生产工期期短。在在使用系系统前，销销售部门门接单时时经常不不论技术术是否可可行，也也不和技技术部门门协商，就就要求生生产部门门组织生生产，待待半成品品生产完完成后，成成品车间间才发现现根本无无法成缆缆，极有有可能造造成半成成品的库库存积压压。应用ERPP管理后后，这种种随意性性被规范范了，对对所有产产品下达达生产订订单均要要受到技技术部

48、门门所制定定的产品品结构的的约束，没没有BOOM的无无法下达达生产订订单，生生产工序序所需的的物料也也有系统统自动根根据技术术部门的的数据资资料（BBOM）自自动展开开获得，设设计中没没有的材材料是无无法领用用的。约约束了部部门的随随意行为为，明确确了各部部门之间间责任。电缆行业的的特点是是成品半半成品较较多，而而这些成成品半成成品大多多个性化化较大，生生产大多多按订单单生产，多多余的成成品半成成品很可可能就成成为库存存积压。在在ERPP系统中中，成品品车间根根据成品品订单展展开半成成品的需需求，并并向前道道车间要要货，前前道车间间根据各各个不同同成品所所要求的的半成品品，综合合组织生生产，保

49、保证了成成品半成成品即能能及时满满足客户户及生产产的要求求，又不不至产生生大量的的成品半半成品库库存积压压。充分分体现了了JITT的管理理精髓。数据传递通通畅，失失真小，决决策准确确性大大大提高。手工管理时时，各部部门之间间信息传传递不及及时，虽虽然销售售部自行行开发一一个仓库库管理软软件，但但系统相相对独立立，与其其它部门门间无法法达到共共享的要要求，更更无法实实现集成成。另外外，在生生产管理理中，生生产前，不不能预知知各生产产订单的的缺料内内容，生生产中对对生产订订单完工工状态不不了解，进进度难以以控制。ERP应用用以后，各各部门、生生产车间间与仓库库之间的的数据连连贯。销销售科接接到客户

50、户订单后后查询库库存情况况，如没没有的直直接下达达生产订订单，而而生产订订单的下下达就需需要是技技术部门门定型后后的产品品（己建建立了BBOM），保保证了技技术可行行性。生生产部审审核订单单后即可可随时掌掌握各生生产部门门生产订订单的缺缺料明细细，事先先安排采采购部门门采购。系系统能随随时显示示制造进进度，可可依据生生产订单单的完工工状况，重重新排程程。并且且显示用用料内容容，用量量差异。生生产订单单报完工工之后，自自动倒扣扣领料，减减少各业业务部门门的业务务操作量量。2、资金管管理改变了过去去每月定定期统计计应收，应应付货款款明细及及应收，应应付余额额的现象象，可随随时显示示应收，应应付货款

51、款明细及及应收，应应付余额额，并可可进行账账龄分析析，使企企业的资资金使用用，管理理更加合合理和有有据可行行。随时时了解客客户信用用情况，加加强了对对供应商商，客户户的影响响和控制制。3、成本管管理成本管理是是应用EERP软软件期望望实现的的一个重重要目标标，它涉涉及到企企业的每每一个部部门。在在手工管管理状态态下，部部门间信信息不通通畅，管管理随意意性大，导导致企业业成本难难以控制制。协助企业成成本控制制生产完工入入库依据据产品BBOM结结构，自自动产生生领料信信息，并并在月底底根据库库存情况况作出调调整。这这就使得得成本计计算到具具体产品品规格成成为可能能。而在在下阶段段车间模模块上线线后

52、费用用的统计计更为合合理。在在手工操操作情况况下，由由于工作作量大，成成本统计计只能到到产品类类别，无无法计算算出具体体规格的的成本数数据，而而在使用用ERPP系统后后，不仅仅可以统统计出各各种成品品的成本本数据，还还可以知知道各种种半成品品的成本本信息。成本核算准准确快速速在使用系统统前，企企业的各各个部门门都要根根据自身身的需求求来进行行成本核核算，销销售部门门核算成成本为了了报价，生生产部门门核算成成本是为为了计算算费用，工工时，财财务部门门核算成成本是为为了整体体核算，造造成了工工作重复复和大量量了浪费费，且各各部门核核算口径径不一致致，核算算结果很很不准确确。在使使用系统统后，系系统

53、可以以较快地地核算出出一个成成本供各各个部门门使用，提提高了成成本的准准确性和和工作的的效率。 4、提高了了工作效效率无锡电缆厂厂各种库库存成品品万余种种，手工工状态下下仓库盘盘点一年年进行一一次，每每次都需需要很长长的时间间，也无无法准确确完成，ERP系统投入运行后，由于有了完善的管理系统，使得账务准确率大大提高。提高了工作效率，减少了人员。6、提高企企业员工工的素质质企业的发展展是“以人为为本”，一流流的企业业具备有有一流的的人才，通通过ERRP的培培训和学学习，培培养了一一批具备备超前理理念地技技术骨干干和管理理队伍。通通过ERRP项目目的实施施，管理理层和员员工对管管理的认认识有了了很

54、大提提高，核核心队伍伍的管理理理念、工工作能力力、对整整个部门门工作的的理解、团团队协作作精神、以以及个人人综合素素质等都都有了很很大的提提高，将将会带动动整个公公司的工工作越做做越好,企业也也会良性性发展。项目应用成成功经验验无锡电缆厂厂有限公公司实施施ERPP项目过过程，企企业高层层深深体体会到，企企业信息息化工作作，最重重要是“人”的工作作。特别别是在国国营企业业或老企企业，原原有的规规章制度度执行了了十几年年或几十十年，一一下子让让大家更更新观念念，接受受ERPP的管理理，是非非常困难难的，因因为这里里有一个个思维惯惯性问题题。如何何让大家家在较短短时期内内从认识识ERPP到应用用ER

55、PP，这是是要求每每一位项项目经理理认真考考虑的问问题。回回顾在项项目推动动过程中中的经历历，大家家都认为为一件事事情成功功的需具具备良好好的因素素和开端端。首先是“一一把手”的支持持，ERRP涉及及的人很很多，每每个人都都从各部部门的利利益和本本位出发发，在影影响各自自利益，改改变原由由习惯的的时候，大大家可能能会起来来反对，这这时候就就需要“一把手手”的支持持，平息息大家的的不满，强强行推动动，同时时赋予项项目经理理相当的的权利。在在项目开开始的时时候专门门召开了了项目启启动大会会，让大大家都知知道企业业决策层层要运用用ERPP软件加加强厂里里的管理理工作，提提高企业业在市场场中的竞竞争力。同同时宣布布