戴尔公司战略管理模式分析【报告】

1、戴尔公司战略管理模式分析专业学号姓名摘要：网络经济市场逐渐兴起并开展壮大起来，学术界对于网络经济时代下所呈现出的新经济特征 的研究也逐渐丰富，现有的研究主要从这一外部性对市场的影响以及对企业的影响两个方面展开。 其中，从网络外部性对企业的影响这一角度入手的研究又包括了在考虑网络外部性存在的前提下， 企业的开展策略以及竞争策略两方面。本文针对网络经济时代中企业的战略管理模式进行分析，以 戴尔集团为例阐述企业战略网络思想的特征以及企业战略网络思想与传统战略思想的区别，通过趋 势分析方法，案例分析法，对戴尔集团2016-2018的财务报表进行分析，再结合所制定的企业战略 管理目标和公司的SWOT分析

2、阐述集团在网络经济时代下的模式转变和综合能力比拟，希望通过本 文的阐述能够为企业在网络经济环境下实施战略网络管理提供一些新思路。关键词：戴尔公司；战略管理；模式分析引言20世纪以来，随着科学技术的不断进步，网络与信息技术得到了空前的开展，互联 网的出现以及信息技术的愈渐成熟已经极大的改变了人们传统的生活方式进而催生出 了新的经济形态一一网络经济。作为网络化与信息化时期的新产物，网络经济的出现使 得发生在经济主体间的各类生产经营活动以及经济行为越来越多的受到信息网络的影 响，开始不断呈现出区别于传统经济市场运营规律的“新经济”特征，其中以网络外部 性由为突出。在互联网技术大规模普及以前，信息网络

3、在经济市场的作用受限，以至于 传统经济社会中的消费者对产品价值的衡量标准仅集中于“质”与“价”的考量上。而 在信息网络的作用下，社会互动性的增强使得消费者更偏好于选择具有更多规模用户群 体的产品，产品的价值与其用户规模之间呈现出明显的正相关性，网络外部性成为网络 经济中极为常见的经济现象。在这种情况下，市场规模在很大程度上已经成为决定产品 价值高低的关键，而网络市场所蕴含的巨大潜力更是不容小觑。互联网企业与传统企业之间的竞争与合作现象不断出现，网络经济开展的初期，市场 竞争加剧甚至使得局部传统企业以退出市场告终，本又针对网络经济时代中企业的战略 管理模式进行分析，以戴尔集团为例阐述企业战略网络

4、思想的特征以及企业战略网络思 想与传统战略思想的区别。希望通过本文的阐述能够为企业在网络经济环境下实施战略 网络管理提供一些新思路。一、戴尔公司简介戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。他的理念非常简单：按照客户具体的要 求定制生产计算机电脑，并直接销售给客户，省去传统销售公司的分销环节，让利于用 户。这使的戴尔公司能够最清楚的知道客户需求在哪里，客户关注点在哪里，通过对这 些客户销售数据的分析和挖掘，进一步判断出当前哪些机型是畅销机型，哪些机型是非 畅销机型，进而根据市场的反响对供应商、生产部门做出调控。这种直接销售给客户的 模式允许戴尔公司能以市场上具有竞争力的价格，为每一位消费者定制并提

5、供具有丰富 配置的强大系统，根据客户的需要和喜好给出不同的配置。据戴尔科技(NYSE: DVMT)发布的相关数据显示，2016年戴尔全年净营收509.11 亿美元，2017年净营收为616.42亿美元较上年增长21%;戴尔2018财年全年净营收为 786.60亿美元。戴尔方面还表示，自完成收购EMC交易后，剔除戴尔金融服务债务， 戴尔已归还了大约100亿美元的总债务错误!未找到引用源。从净营业收入来看，戴 尔公司在2016年一2018年呈增长态势。2017年营业亏损32.52亿美元，较2016年的5.14亿美元营业亏损扩大533%; 2017 年可持续运营业务的净亏损为37.37亿美元，较上年

6、的11.68亿美元净亏损扩大220%; 可持续运营业务的净利润为26.87亿美元，较2016年的10.53亿美元增长155%;财报 显示，戴尔2018年第四财季净营收为219.35亿美元，较2017年同期的200.74亿美元 增长9%;来自持续运营业务的净亏损为5.53亿美元，较2017年同期的净亏损14.14亿 美元减少61%o营业亏损为3.21亿美元，较上年同期的营业亏损16.68亿美元减少81%o 由以上财务数据的比拟可以知道，戴尔电脑的获利能力在大幅度的下降错误!未找到引 用源。，这种现象在IT产业并不是普遍现象，如此事实，在在显示出戴尔电脑原来的 获利模式在渐渐地失去作用，其原因可归

7、咎于大环境的恶化和竞争的激烈，加上公司内 部没有因应大环境变化做出适当且适合的调整。三、戴尔公司2016-2018企业战略管理模式戴尔公司2016年-2018年企业战略管理模式大体有三个方面，其一是组织架构调整 戴尔公司内部组织架构的调整已经是司空见惯的事情。戴尔公司全球进行内部架构调 整，并宣布采用事业部制来替代原来的集中制。它打破区域隔离，将运营部门按客户规 模、类型划分为三大子部门，即大型客户(LCA)、政府及教育行业客户(PUB)、中 小企业客户(SMB) o其二是品牌再塑戴尔公司作为国际品牌，在市场上具有一定的品牌影响力；但戴尔(中国)在推动品牌方面一直是乏力的错误!未找到引用源。近

8、年来，公司 在推动品牌上更是频频出手。在近年的电视、电影、多媒体、杂志等进行了大量的品牌 宣传和推广。其三是收购战略，在过去的短短几年时间里，戴尔公司为了实现了企业的转型，先 后在存储、服务、软件等领域收购了近20家公司，由一家PC提供商转变为一家端到 端的解决方案服务商。四、戴尔公司综合能力SWOT分析通过分析，戴尔公司的内外部关键因素见表lo表1戴尔公司SWOT分析优势(Strengths).国际品牌，知名度高，信誉好。.直接和客户做买卖。优势(Strengths).国际品牌，知名度高，信誉好。.直接和客户做买卖。.市场保有量大，供应链运营良好，库 存周转率高。.客制的能力强。.运营能力强

9、，采购量大，价格优势相 对于小公司比拟明显。机会(Opportunities).网络覆盖面扩大，电脑普及度高，IT 业开展趋势良好。.推出新的且让人印象深刻的产品。.政府和教育机构的市场份额较大。.西部市场亟待开发，平价电脑需求持 续增加，高价电脑需求会跟随平价之后劣势(Weaknesses).直销渠道被中国消费者接受的速度太 慢，赶不上其他竞争对手藉由零售渠道 攻占市场份额的速度。.缺乏研发能力和投入。.公司战略不清晰，导致不能大刀阔斧 改革。.人才管理能力缺乏，服务管理不善， 导致顾客满意度不(W)o.在中国市场定价过高，导致接受度偏 低，而产品质量并没有很好的反响出高 价格的价值。.和分

10、销商的关系不够紧密。威胁(Threats).经济趋势不好，公国减少采购。.竞争对手和分销渠道的关系紧密。.由于缺乏研发投入，竞争对手完全可 以制造出一模一样的产品来打击戴尔 电脑。.汇率的波动。+(1 1/1 日+(1 1/1 日Do5.入门商品也有国际品牌的质量6削价竞争导致利润下滑。7.科技进步加速，新产品快速取代旧产 品。五、网络经济时代下戴尔公司企业战略模式转变分析根据企业优势、劣势、机遇与威胁的不同组合，戴尔公司可采取的相应策略如下：1 .SO战略优势机会组合：(1)利用IT市场持续开展的机遇错误!未找到引用源。，加大营销力度，抢占更多 市场份额；(2)提高产品质量；(3)利用供应链

11、优势，开拓三四线城市市场和大西部市场。2.ST战略优势威胁组合：(1)加强营销手段，提高其国际品牌知名度，区分与本土品牌的差异；(2)提高产品质量；(3)利用供应链优势，降低本钱，获得更大利润。.WO战略劣势机会组合：(1)深入挖掘客户价值，加大平台开放力度，提高为顾客服务的能力；(2)通过改进人力资源及企业文化，提高员工满意程度，进一步提高顾客满意程 度；(3)直销渠道转型，开辟新的营销渠道；(4)提高整体运营能力，以获得更多利润。.WT战略劣势威胁组合：(1)提高服务质量，改善客户满意度；(2)进一步细分市场，防止与本土品牌的直接竞争。战略转变经过分析，劣势一一机会(WO)战略更适合戴尔电

12、脑现阶段所处的竞争 环境。原因在于：自身具有明显的竞争优势，在品牌、管理模式、销售模式上都具有难 以模仿的特点。六、对戴尔公司未来战略模式和预定目标的建议对于戴尔公司企业战略模式的建议主要有有5个方面，其一是深入挖掘客户价值， 加强顾客价值创新顾客价值是顾客感知价值是消费者对自己的产品在质量，功能，价格, 服务，情感体验和社会认同方面的主观评价错误!未找到引用源。顾客价值是企业市 场创新的重点和目的，因为只有客户感受到企业给他带来了一个独特的，持久的，并最 大限度的价值，将购买新产品，成为企业的市场创新的原动力。其二是加大平台开放力度，为了坚持开放，戴尔公司的新的“云计算”解决方案， 这将有不

13、同的选择，以简化概念。首先是一个模块化的“云计算”的解决方案。在这个 方案中，客户的“云计算”是很了解，知道什么可以做自由选择在每个内部的不同模块; 二是一站式的“交钥匙”解决方案。在这个方案中，戴尔公司的“云计算”在一揽子计 划的形式来解决，将交付给客户，满足客户的要求。其三是人力资源战略，从人力资源角度看，现代企业之间在产品、服务诸多方面的 竞争，最后可归结为人才的竞争。戴尔公司作为在IT世界里高速成长、在销售业绩上 不断创造奇迹的计算机公司，其成功同样离不开合理的人力资源战略。其四是企业文化战略，戴尔在建立以客户为导向的研发和生产方向明确确定，需要 敏锐的观察客户的意见和需求，以设计产品

14、和服务。这是戴尔公司以客户为中心的文化 价值观，从不同的企业技术中心的电脑公司戴尔的研发和生产的基本态度的表达。最后那么是整合能力提升战略在戴尔实现快速转型的过程中，并购一直是它较为倚重 的手段。兼并和收购是市场经济开展的必然要求，是一个资本运作和组织变革的重要途 径。对公司来说，要想在市场竞争中存活下来并且永续开展，一定要自查自身在所处行 业和市场中的优势和劣势，将最适合公司的位置找出来，并且从正确的角度切入，从全 局开展，规划长远且可执行的战略视角，制定符合自身实际情况的开展战略并且确实贯 彻执行。真正有实力的企业应该防止低层次的过度竞争，只有充分利用本企业的优势， 通过采取创新战略，以周密的市场细分为基础，开发新的服务，拓展新的市场，才能在 激烈的竞争中脱颖而出，站稳脚跟，同时还可以利用自己先行一步的优势，尽量加强客 户的认同度和忠实度，提高进入门槛。参考文献1景阳诺，戴尔公同市场营销策略分析J.人力资源,2018,0(8)2秦小莉，.渠道视角的营运资金管理绩效评价及策略分析一