造价采购部项目成本管理流程KWG-PD-ZJ-01(芬090323)

1、项目成本管理流程编号：KWG-PD-ZJ-01版号：A/0页码：第 PAGE 17 页 共 NUMPAGES 17 页项目成本本管理流流程编制日期审核日期批准日期修订记录录日 期期修订状态态修改内容容修改人审核人批准人流程图2、流程程概况流程目的的以项目经经济效益益最大化化为原则则，将开开发项目目的成本本控制在在成本目目标之内内。适用范围围适用于公公司开发发项目的的全过程程成本控控制工作作。定义1超成成本目标标：项目目实施到到某一阶阶段时，工程成成本超过过该形象象进度时时的目标标成本。2补充充预算资资料：已已实施完完成的补补充设计计、设计计变更、现场签签证单、材料选选型变更更单、甲甲控乙供供材

2、料通通知单、甲供材材料通知知单、材材料设备备验收单单，是编编制阶段段性工程程预算的依依据，是是工程预预算资料料的组成成部分。3结算算资料：竣工结结算所必必须的所所有资料料，包括括竣工图图、竣工工结算申申请表、施工合合同、工工程结算算书、甲甲供材料通通知单、甲控乙乙供材料通通知单、乙供材料定定价单、设计变变更、现现场签证证记录、甲甲乙双方方的其它它约定资资料等。4目标标成本：是公司司基于市市场状况况，结合合公司经经营计划划，根据据预期售售价和目目标利润润进行预预先确定定的，经经过努力力所要实实现的成成本指标标。应体体现公司司“以经济济合理性性最大的的成本提提升产品品的竞争争力，并并形成行行业成本

3、本优势”的成本本管理宗宗旨。5动态态成本：指当前前工程项项目中即即时的成成本。 动动态成本本=未结结算合同同 + 已结算算合同 + 非非合同性性成本 + 待待发生成成本6已结结算成本本=结算算金额变更签签证结结算调整整流程主导导及参与部门门城市造价价采购部部（主导导）、各各相关的的业务部部门部门流程中承承担职责责城市造价价采购部部1论证证阶段进进行成本本估算、定位阶阶段进行行成本测测算、下达设设计限额额和成本本控制建建议，并并进行成成本匡算算、概算算和预算算；2编制制目标成成本、分分解和下下达责任任成本、进行成成本动态态控制；3进行行工程结结算；4进行行成本后后评估；5按成成本目标标进行工工程

4、采购购或材料料、设备备采购。城市财务务部1在项项目开发发各阶段段进行经经济测算算；2进行行管理费费用和财财务费用用测算。城市设计计部1按设设计限额额组织或或调整设设计；2进行行设计费费用测算算；3按成成本目标标组织选选型定板板；4配合合造价采采购部进进行成本本估算、测算、匡算、概算和和预算。城市运营营管理部部1复核核目标成成本及责责任成本本；2复核核目标成成本控制制书的调调整；3审核核竣工结结算书。集团运营营管理部部1编制制拓展阶阶段估算算；2审核核项目成成本测算算、项目目成本匡匡算、初初步目标标成本、设计限限额成本本指标、正式目目标成本本及责任任成本、3000万元或或2%的的目标成成本的调调

5、整；33300万万元的工工程结算算报告；4对设设计概算算、3000万元或或2%的的目标成成本的调调整、3000万元的的工程结结算报告告备案。3、工作作程序3.1成成本信息息调研3.1.1公司司进入新新的城市市进行房房地产开开发，集集团运营营管理部部必须与与战略及及品牌营营销部共共同进行行市场调调查，完完成该城城市的房地产产开发成成本水平平调查报报告，内容应应包括：1）该地地区房地地产开发发适用的的法律、法规、规定及及其对工工程成本本的影响响：包括括计价模模式、工工程招投投标规定定、地产产项目开开发税费费等。2）当地地的设计计规范和和标准的的特点，主要指指工程建建筑设计计、人防防要求、公建配配套

6、（含含外水、外电、有线电电视、煤煤气、电电讯、市市政管网网等）要要求以及及技术特特点，以以便考虑虑对造价价的影响响。3）当地地建造成成本的比比较：包包括定额额造价水水平的对对比和实实际建造造成本的的比较，完成该该地区各类建建筑各种种档次物物业建造造成本水水平表3.1.2集团团运营管管理部应应在战略略及品牌牌营销部部提供的的竞争楼楼盘清单单中，挑挑选1-2个楼楼盘深入入调研，完成竞争楼楼盘成本本水平调调研报告告。3.2论论证阶段段成本估估算(土土地获取取前)项目目成本预预控目标标确定3.2.1原片片区新项项目投资资决策阶阶段目标标成本编制制（估算算）项目成成本预控控目标确确定。3.2.1.1城市

7、营销销策划部确定初初选项目目，城市设计计部进行行概念规规划草案案设计。3.2.1.2城市造价价采购部部收到城市市设计部提交的的规划设设计草案案(内容容至少为为：项目占占地面积积、用地地面积和和总建筑筑面积、项目各各种建筑筑产品的的建筑面面积、层层数、基基底面积积。等等等)、土地规规划指标标、相关土土地状况况资料，城市营销销策划部部提交的的关于新新项目项目初初步定位位建议以及周边边竞争楼楼盘清单单后，一周内内完成项目拓拓展阶段段成本估估算。3.2.1.3由城市造价价采购部部编制的项目目拓展阶阶段成本本估算提交分管管副总经经理审核核后，交由城市财务务部完成成项目目拓展阶阶段经济济测算提交分管管副总

8、审审核后，一起作为为城市营销销策划部部编制的的可行行性研究究报告内容提提交相关关领导审审批，具具体按【项目拓拓展及论论证管理理流程】实施。3.2.1.4公司评评审通过过项目目拓展阶阶段成本本估算、项项目拓展展阶段经经济测算算后，项目目拓展阶阶段成本本估算自动成成为项目目建安成成本预控控目标。3.2.2新片片区新项项目投资资决策阶阶段目标标成本编编制（估估算）项目目成本预预控目标标确定3.2.2.11战略及及品牌营营销部确确定初选选项目，集团产产品研发发部进行行概念规规划草案案设计。3.2.2.22集团运运营管理理部收到到产品研研发部提提交的规划设设计草案案(内容容至少为为：项目目占地面面积、用

9、用地面积积和总建建筑面、项目各各种建筑筑产品的的建筑面面积、层层数、基基底面积积。等等等)、土地地规划指指标、相关土土地状况况资料，战略及及品牌营营销部的的关于新新项目项目初初步定位位建议以及周边边竞争楼楼盘清单单，一周内内完成项目拓拓展阶段段成本估估算。3.2.2.33由集团运运营管理理部编制制的项目目拓展阶阶段成本本估算提交分管管副总裁裁审核后后，交由集团财务务资金部部完成项目拓拓展阶段段经济测测算并并提交分分管副总总裁审核核后，一一起作为为战略及及品牌营营销部编编制的可行性性研究报报告内内容提交交相关领领导审批批，具体体按【项项目拓展展及论证证管理流流程】实实施。3.2.2.44公司评评

10、审通过过项目目拓展阶阶段成本本估算、项项目拓展展阶段经经济测算算后，项目目拓展阶阶段成本本估算自动成成为项目目建安成成本预控控目标。3.3定定位阶段段成本测测算3.3.1城市市营销策划划部组织织市场调调研并提提出项目定定位建议议，城市设计计部按项项目定位位组织概念方方案设计计，并由城市工程程部进行行工程技技术可行行性分析析，城市市造价采采购部在收到城市设计计部提交交的概念念设计文文件200天内完成项目策策划阶段段成本测算编编制，并提交城市公司司分管副副总经理理审核，再提交交城市财务务部完成成经济测测算后，提交城城市营销销策划部部形成项目定定位报告告，提提交城市市总经理理、片区区总经理理审核交交

11、集团运营营管理部部审核，交集团团分管副副总裁审审核及总总裁审批批，并交项项目负责责人备案案。3.3.2若项目目成本测测算未通通过审批批，则城城市设计计部重新新修改概概念设计计，修改改后再次次进行测测算。3.4设设计阶段段成本控控制3.4.1方案案设计阶阶段成本本控制：3.4.1.11城市造价价采购部部依据项目目成本预预控目标标、并在在收到城城市设计计部提供供的方案案设计文文件155天内完成成项目目建安成成本匡算算的编制制，并根据据匡算结结果编制制初步设设计阶段段的设设计限额额指标及及成本控控制建议议，一一起提交城市市分管副副总、城城市总经经理、片片区总经经理审核核后，交交集团运营营管理部部审核

12、后，交集团团分管副总总裁审核核，会同同城市设设计部提提交的方方案设计计一起交交总裁，总裁根根据设设计限额额指标及及成本控控制建议议与方方案设计计进行对对比予以以审批，审批结结果交项项目负责责人备案案。经审审批的设计限限额指标标及成本本控制建建议作作为初步步设计阶阶段的成成本控制制依据。若未通通过审批批，则城城市设计计部重新新修改方方案设计计，修改改后重新新进行项目建建安成本本匡算及设设计限额额指标及及成本控控制建议议。3.4.1.2城市市造价采采购部依依据已审审批的项目建建安成本本匡算及设设计限额额指标及及成本控控制建议议，会会同城市市开发部部、城市市营销策策划部、城市设设计部、城市人人力资源

13、源部、城城市财务务部等相相关部门门一起编编制项项目初步步目标成成本，交城市市分管副副总审核核，城市市财务部部根据项目初初步目标标成本，进行行项目目经济测测算的的编制，并提交交城市总总经理、片区总总经理审审核后，交集团团运营管管理部，项目目经济测测算或或集团财财务资金金部审核核，交集集团各自自分管副副总裁审审核后交交总裁审审批，并并交项目目负责人人备案。3.4.2初步设设计阶段段成本控控制：3.4.2.11城市设设计部依依据城市市造价采采购部提提出的设计限限额指标标及成本本控制建建议开开展初步步设计工工作。3.4.2.22城市设计计部完成成初步设设计后，城市造价价采购部部根据初初步设计计完成项目

14、初初步设计计阶段设设计概算算及施施工图设设计限额额指标及及成本控控制建议议编制制，并提交交城市分分管副总总审核后后，提交城市市总经理理、片区区总经理理、集团团运营管管理部审审核，交交集团分分管副总总裁审批批，作为评评审城市市设计部部初步设设计成本本控制质质量的依依据。经审批批的施施工图设设计限额额指标及及成本控控制建议议作为为施工图图设计阶阶段的成成本控制制依据。并交城市市项目负负责人及及集团运运营管理理部备案。若未通通过审批批，则城城市设计计部重新新修改初初步设计计方案，修改后后重新进进行项项目初步步设计阶阶段设计计概算及施施工图设设计限额额指标及及成本控控制建议议。3.4.3施工工图设计计

15、阶段成成本控制制：城市造价价采购部部编制的的施工图图设计限限额要求求及成本本控制建建议，按建安安成本目目标限额额、设计计成本控控制建议议按专业业具体提提出以下下几点：1）土方方及挡土土工程：考虑土方方、挡土土支护的的方案对对目标成成本的影影响，应考虑虑土方综综合场内内平衡、挡土支支护的多多方案经经济比选选，土方方主要控控制挖运运总量、挡土支支护依据据方案提提出成本本限额指指标；2）桩基基工程：不同的的桩基形形式对成成本及工工期影响响较大，且成本本容易流流失，重重点建议议桩基选选型多方方案比选选，优化化设计，据不同同的桩基基形式提提出相应应的限额额指标值值或分项项成本目目标；3）结构构工程：该部

16、分分占建安安成本比比重较大大，且对对销售没没有直接接的影响响，这部部分是成成本控制制的重点点，在满满足设计计规范的的最低要要求下，尽可能能的降低低成本，主要对对钢筋、混凝土土含量提提出经济济指标数数值；4）建筑筑、装修修工程：其质量量及效果果对售楼楼影响较较大，占占建安成成本比重重较大，影响成成本的主主要因素素为材料料选型，对外墙墙砖、门门窗、电电梯前室室装修、防水工工程等制制定合适适的经济济指标值值；5）安装装工程：主要控控制安装装工程的的设备及及材料选选型，对对电梯、机房设设备等应应根据项项目档次次选择合合适产品品，管线线选用合合适的档档次材料料；6）景观观工程：景观工工程成本本波动性性、

17、弹性性较大，设计质质量、材材料的选选型是该该部分成成本控制制的重点点；7）施施工图设设计限额额要求及及成本控控制建议议作为为施工图图设计任任务书的的附件，成为施施工图设设计阶段段的成本本控制依依据，由由城市设计计部具体体落实、实施。8）城市市设计部部在施工工图设计计完成后后一周内，组组织对施施工图设设计进行行评审。城市造价价采购部部在施工工图评审审结束后后，200天内组组织造价价咨询公公司或自自行编制制施工工图阶段段建安成成本预算算，交城市运运营管理理部复核核，交城城市分管管副总审审核后，交城市市总经理理审批，由城市市项目负负责人备备案。作作为评审审城市设计计部施工工图设计计成本控控制质量量的

18、依据据。若未通通过审批批，则设设计部重重新修改改施工图图设计，修改后后重新编编制施施工图阶阶段建安安成本预预算。3.4.5目标成成本及责责任成本本编制：城市造价价采购部部根据已已审批的的施工图图阶段建建安成本本预算，按【目标成成本管理理作业指指引】的的规定会同同城市开发发部、城城市营销销策划部部、城市市设计部部、城市市人力资资源部、城市财务务部等相相关部门门进行成成本与费费用测算算，组织织召开成成本分析析会，编制项目目目标成本本，根根据项项目目标标成本及【责责任成本本管理作作业指引引】的规规定编制制项目目责任成成本，一起交城市运运营管理理部复核核，交城城市分管管副总、城市总总经理、片区总总经理

19、审审核，交交集团运营营管理部部审核，交交集团分管管副总裁裁审核及及总裁审审批后正正式下发发执行，作为各各项成本本控制的的依据，并交城市市项目负负责人备备案。若若未通过过审批，则城市市设计部部重新修修改施工工图设计计，修改改后重新新编制项目目目标成本本。其中，其其他各部部提供的的测算资资料包括括：1）城市市营销策划划部提供供营销费费用测算算；2）城市市开发部部提供开开发费用用测算；3）城市市设计部部提供设设计费用用测算；4）城市市财务部部提供管管理费用用及财务务费用测测算；5）城市市人力资资源部提提供人力力资源费费用测算算；3.5项项目实施施阶段（成本动动态控制制阶段）3.5.1城市市造价采采购

20、部根据批批准的施工图图建安成成本预算算编制综合合清单单价价，经城市分分管副总总、城市市总经理理审核后后，交集团运营营管理部部审核，交交集团副总总裁审核核及总裁裁审批，作为总总包单位位招标的的依据。3.5.2在采采购和招招标阶段段，根据据目标成成本控制制要求，城市造价价采购部部组织制制定招标标文件，组织招招标工作作，最终签签订各造价采购购合同。3.5.3补充充设计、设计变变更的成成本控制制，按【设设计变更更管理作作业指引引】的规规定，对对通过可可行性论论证的设设计变更更进行成成本估算算，对超超出成本本目标的的变更提提出预警警和控制制要求。3.5.4现场场签证的的成本控控制，按按【现场场签证管管理

21、作业业指引】的规定定，城市市造价采采购部对对城市项目目部审核核的签证证进行复复核。3.5.5城市市开发部部、城市市营销策策划部、城市财财务部的的相关费费用的动动态控制制，各部部门提供供相关费费用的目目标成本本的变化化，城市市造价采采购部审审核相关关费用的的变化进进行复核核。3.5.6补充充预算的的成本控控制：城市项目目部每月月25日前提提供项目目上月的补充充预算资资料。城市造价价采购部部完成补补充预算算编制，经城市市分管副副总审批批后，作作为合同同结算价价的组成成部分。3.5.7城市市造价采采购部根根据成本本使用状状况，每月进进行动态态成本分分析，交交城市运运营管理理部复核核，当动态成成本超出

22、出的金额额1500万元或或目标成成本的11时，则由城城市分管管副总及及项目负负责人审审核后，城市总总经理审审批，片区区总经理理及集团团运营部部备案；当动态态成本超超出的金金额在1500万元至至3000万元或或目标成成本的11%至22%时，则则由城市市分管副副总、城城市项目目负责人人及城市市总经理理审核后后，片区区总经理理审批，集团运运营部备备案；当当动态成成本超出出的金额额3000万元元或目标成成本的22时，则由城城市分管管副总、项目负负责人、城市总总经理、片区总总经理、集团运运营部及及集团分分管副总总裁的审审核后，交总裁裁审批。3.5.8城市造价价采购部部在施工工阶段编编制成本本控制台台帐，

23、按按动态成成本控制制作业指指引的规定定对项目目成本费费用变化化进行动动态监控控，并定定期统计计目标成成本与实实际成本本的偏差差，对偏偏差原因因进行分分析，编编制成成本动态态控制表表，并并每月提提交成成本动态态分析报报告，经分管管副总审批后上传传成本信信息库，交城市市运营管管理部、城市项目目负责人人、城市市总经理理、片区区总经理理、城市市财务部部、集团团运营管管理部备备案。3.5.9城市造价价采购部部应该每每月对工工程的动动态成本本进行分分析，当当到达或或者超出出警戒线线时，城城市造价价采购部部及时发发出预警警，向相相关部门门发出成本细细项超支支预警表表。3.6工工程结算算阶段成成本控制制3.6

24、.1施工工单位按按照合同同要求和和进度要要求进行行施工，按合同同约定质质量标准准完成工工程，提提交工程结结算申请请及结算算资料报报监理单单位、项项目部审审核，再再由项目目部递交城市造价价采购部部和城市运运营管理理部，具体按【工程结结算管理理作业指指引】规规定执行行。3.6.2 工工程结算算书由城城市造价价采购部初步审审核后，交城市市运营管管理部复复核。当当核定结算算金额1000万元时时，提交交城市分分管副总总审核，城市总总经理审审批，项项目负责责人及集集团运营营部备案案，知会片区区总经理理；当核定定结算金金额在1100万万元至3300万万元（含含3000万元）时，提提交城市市分管副副总和城城市

25、总经经理审核核，片区区总经理理审批，项目负负责人及及集团运运营部备备案；当当核算结算算金额3000万元时时，则由由城市分分管副总总、项目目负责人人、城市市总经理理、片区区总经理理、集团团运营管管理部及及集团分分管副总总裁的审审核后，提交总总裁审批批，项目负负责人备备案。3.7成成本后评评估3.7.1项目目结算全全部完成成后，城城市造价价采购部部编制项项目成本本后评估估表 ：归集评估估项目的的所有相相关成本本基础资资料，包包括：项项目可研研报告、目标成成本指导导书、目目标成本本测算表表、该项项目的各各期动态态成本分分析等。汇总项目目完整的的结算资资料，包包括工程程预算书书、工程程结算书书、工程程变更、现场签签证等资资料。3.7.2按产产品类型型和成本本科目，分别归归集成本本金额，将实际际发生额额与目标标成本作作对比分分析。3.7.3对比比项目结结算与该该项目可可研报告告中成本本数据及及制定的的目标成成本，评评价投资资估算、项目目目标成本本的准确确、合理理性。对比项目目结算与与目标成成本指导导书中相相关成本本内容，汇总成成本差异异内容，分析差差异产生生的原因因，评价价成本管管理工作作的有效效性。分析