CIFI-JT-OP-YX-002 营销供方战略采购管理流程（集团）

1、营销供方战略采购管理流程（集团适用）编号：CIFI-JT-OP-YX-002版号：A/0页码：第40页 共40页营销供方战战略采购购管理流流程（集团适用用）编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人目的统一和规范范集团营销销系统战战略采购购工作管管理流程程，保证证集团营营销系统统战略采采购工作作的顺利利实施，实实现战略略采购降降低营销销成本、提提升运营营效率的的目的。 适用范围适用于集团团与媒体、展展会、策策划代理理公司等供方进进行长期期合作等等重大项项目的战战略采购购工作。术语和定义义无职责集团营销系系统战略略采购领领导小组组 集团营销销系统战战略采购购领导小小

2、组设组组长一名名，由总总裁或总总裁指定定的人员员担任； 集团营销销系统战战略采购购领导小小组成员员由集团团营销分分管领导导、营销销管理部部经理、财财务管理理部经理理、法务务人员等等组成（成成员可根根据具体体采购项项目作相相应调整整）； 相关部门门人员作作为列席席人员参参加，列列席人员员由组长长指定； 决策方式式：组长长决策且且半数以以上小组组成员通通过； 负责集团团营销系系统战略略采购实实施的决决策； 审批集团团营销系系统战略略采购的的项目及及其战战略采购购实施方方案； 审批入围围投标供供方； 审批招标标文件； 审批中标标供方； 审批战略略采购合同同。集团营销管管理部 组织营销销系统战战略采购

3、购的项目目可行性性研究，编编写战战略采购购实施方方案； 编制战略略采购招招标文件件，组织战战略供方方的考察察和入围围供方的选选择； 参与技术术标的评评审，负负责战略略采购合合同的签签订工作作； 建立战略略采购的的实施、跟踪监监控、评评估体系系； 建立战略略供方资料库；搭建和和维护战战略采购购信息工工作平台台。事业部和城城市公司司的营销销部 事业部和和城市公公司的营营销部是是集团营营销系统统战略采采购在具具体项目目上的实实施机构构； 提出战略略采购需需求计划划； 协助集团团营销管理理部编写写战略略采购实实施方案案； 提出战战略采购购实施方方案的的评审意意见； 执行战略略采购合合同； 评估战略略供

4、方。工作程序战略采购的的原则 集中采购购：已签签订战略略采购合合同的项目，各各事业部部和城市市公司只只能向战战略供方方采购。 统一定价价：各事事业部和和城市公公司只能能按战略略采购合合同确定定的价格格向战略略供方采采购。战略采购项项目的确确定 集团营销销管理部部组织进进行每个个战略采采购项目目的可行行性研究究分析工工作，并并编制战战略采购购实施方方案； 集团营销销管理部部组织集集团营销销系统战战略采购购领导小小组有关关人员参参加战战略采购购实施方方案评评审会； 评审会对对实施方方案中的的以下事事项达成成一致意意见：该项目是否否实施战战略采购购；该项目战略略采购的范围；该项目战略略采购的期限；

5、入围供方的的选择原原则和合合作方式式；战略采购的的方式；评标原则（低低价中标标或合理理价格中中标）。 集团营销销管理部部根据评评审会意意见，发发布战战略采购购实施方方案评审审结果；已获获通过的的项目，各各事业部部和城市市公司不不得列入入新签合合同的范范围内； 首次纳入入战略采采购的项项目必须须编制战战略采购购实施方方案。战略采购的的方式 战略采购购的方式式包括直直接委托托、邀请招招标、议标标； 对于具有有垄断性性特点的的采购项项目，可可以采用用直接委委托的方方式； 对于不具具有垄断断性特点点的采购购项目，可可以在战战略采购购实施方方案评审审结果中中确定采采购的方方式。直接委托项项目 采用直接接

6、委托的的项目，由集团营销管理部编制战略采购实施方案，送集团营销系统战略采购领导小组进行评审； 在战略略采购实实施方案案评审审通过后后，由营营销管理理部直接接组织供方方约谈，视视情况邀邀请法务务人员参参加约谈谈，将约约谈结果果报集团团营销分分管领导导审核，然然后报请请集团营销销系统战战略采购购领导小小组审批批。 集团营销销系统战战略采购购领导小小组审批批通过后后，由营营销管理理部组织织供方进进行商务务洽谈，视视情况邀邀请法务务人员参参加洽谈谈。营销销管理部部将战略采采购合同同及附件件，连同同合同同审批表表一起起报送集团团营销分分管领导导、财务务部、法务务部进行行审核，集集团总裁裁审批。 审批完的

7、的战略采采购合同同由总裁裁办公室室根据印印章管理理权限加加盖合同同章并存存档合合同审批批表后后转至营营销管理理部，战略略采购合合同成立立。邀请招标的的项目 采用邀请请招标的的项目，由集团营销管理部编制战略采购实施方案，报送集团营销系统战略采购领导小组进行评审； HYPERLINK l 工作计计划 招标工工作计划划表在战略采采购实施施方案评评审通过过后，由由营销管管理部拟拟定战略略采购的的入围围营销供供方审批批表和和 HYPERLINK l 工作作计划 招标标工作计计划表。计划划表应列列出标前前会议、完完成招标标文件、发发标、答答疑、开开标、评评标、定定标、发发中标标通知的组织/实施责任人及计划

8、完成日期。 标前会议议标前会议由由集团营营销系统统战略采采购领导导小组组组长在发发标前组组织战略略采购领领导小组组召开，确确定招标标文件中中的各项项明细内内容，包包括：标标书编制制要求、报价清清单及评评标原则则（低价价中标或或合理价价格中标标）等。 招标文件件招标文件由由集团营营销管理理部负责责编制。招招标文件件编制完完成后，报送战略采购领导小组审核，总裁审批后成立立。 发标、答答疑集团营销管管理部组组织集团团营销系系统战略略采购领领导小组组成员和和入围供供方，召召开发标标会、答答疑会。集团营销管理部负责整理答疑会的会议纪要，以电子邮件(或OA的方式)的方式发报送集团营销系统战略采购领导小组成

9、员，以书面形式送达所有投标供方。 开标、评评标集团营销管管理部通通知集团团营销系系统战略略采购领领导小组组成员参加加开标会会（集团团营销分分管领导导、法务务人员应到到场），填填写 HYPERLINK l 开标标记录 开开标记录表并并汇签。集团营营销分管管领导组组织集团团营销管管理部完完成标书书的复核核与评审审，整理理汇总后后完成评评标报告告。 定标完成评标标报告后后，集团营营销分管管领导通通知集团团营销系系统战略略采购领领导小组组成员参参加定标标会，讨讨论确定定中标的的营销供供方，集团营销销系统战战略采购购领导小小组组长长签署定标书书。 发中中标通知知集团营销管管理部负负责向营营销供方方分别发

10、发出中中标通知知及未未中标通通知。 合同审批批营销管理部部将战略采采购合同同及附件件，连同同合同同审批表表一起起报送集集团营销销分管领领导、财财务部、法务部部进行审审核，集集团总裁裁审批。合同成立审批完的战战略采购购合同由由总裁办办公室根根据印章章管理权权限加盖盖合同章章并存档档合同同审批表表后转转至营销销管理部，战略略采购合合同成立立。议标项目5.6.11 采用用议标的项目目，由集集团营销销管理部部编制战战略采购购实施方方案，报报送集团团营销系系统战略略采购领领导小组组进行评评审；5.6.22 HYPERLINK l 工作计计划 招标工工作计划划表在战略采采购实施施方案评评审通过过后，由由营

11、销管管理部拟拟定战略略采购的的入围围营销供供方审批批表和和 HYPERLINK l 工作作计划 招标标工作计计划表。计划划表应列列出标前前会议、完完成招标标文件、发发标、答答疑、开开标、评评标、商商务谈判判、定标标、发中中标通知知的组组织/实实施责任任人及计计划完成成日期。5.6.33 标前会会议标前会议由由集团营营销系统统战略采采购领导导小组组组长在发发标前组组织战略略采购领领导小组组召开，确确定招标标文件中中的各项项明细内内容，包包括：标标书编制制要求、报报价清单单及评标标原则（低低价中标标或合理理价格中中标）等等。5.6.44 招标文文件招标文件由由集团营营销管理理部负责责编制。招招标文

12、件件编制完完成后，报报送战略略采购领领导小组组审核，总总裁审批后成立立。5.6.55 发标、答答疑集团营销管管理部组组织集团团营销系系统战略略采购领领导小组组成员和和入围供供方，召召开发标标会、答答疑会。集集团营销销管理部部负责整整理答疑疑会的会会议纪要要，以电电子邮件件(或OOA的方方式)的的方式发发报送集集团营销销系统战战略采购购领导小小组成员员，以书书面形式式送达所所有投标标供方。5.6.66 开标、评评标集团营销管管理部通通知集团团营销系系统战略略采购领领导小组组成员参参加开标标会（集集团营销销分管领领导、法法务人员员应到场场），填填写 HYPERLINK l 开标标记录 开开标记录录

13、表并并汇签。集集团营销销分管领领导组织织集团营营销管理理部完成成标书的的复核与与评审，整整理汇总总后完成成评标标报告，评评标报告告需要要包括谈谈判计划划建议。5.6.77 正式商商务谈判判集团营销分分管领导导向集团团营销系系统战略略采购领领导小组组汇报评评标结果果及谈判判计划建建议，集集团招标标领导小小组确定定谈判目目标。正正式商务务谈判由由集团营营销管理理部组织织，法务务人员和和集团营营销系统统战略采采购领导导小组成成员视情情况参加加。5.6.88 定标商务谈判结结束，集集团营销销分管领领导通知知集团营营销系统统战略采采购领导导小组成成员参加加定标会会，讨论论确定中中标的营营销供方方，集团团

14、营销系系统战略略采购领领导小组组组长签签署定定标书。5.6.99 发发中标标通知集团营销管管理部负负责向营营销供方方分别发发出中中标通知知及未未中标通通知。5.6.110 合同审审批营销管理部部将战略采采购合同同及附件件，连同同合同同审批表表一起起报送集集团营销销分管领领导、财财务部、法务部部进行审审核，集集团总裁裁审批。5.6.111 合合同成立立审批完的战战略采购购合同由由总裁办办公室根根据印章章管理权权限加盖盖合同章章并存档档合同同审批表表后转转至营销销管理部，战略略采购合合同成立立。战略采购合合同签署署后的工工作 对于选择择的营销销供方，集集团营销销管理部部可定期期或不定定期地对对其进

15、行行评估。若若评估结结果其服服务达不不到集团团的要求求（比如考核核低于多多少分的的供方），营营销管理理部可向向集团提出出申请，要要求和对对方解除除合约，经经营销分分管领导导审核，总总裁审批批后可重重新进行行营销供供方的选选择工作作。支持性文件件销售前期期管理流流程营销供方方项目明明细表合同管理理作业指指引相关记录营销策划划公司甄甄选评分分表销售代理理公司甄甄选评分分表长期业务务合作方方甄选评评分表营销供方方采购实实施方案案审批表表营销供方方采购预预审文件件入围营销销供方审审批表营销供方方采购招招标工作作计划表表营销供方方采购招招标文件件审批表表营销供方方采购招招标答疑会会纪要营销供方方采购招招

16、标开标记记录表）营销供方方采购招招标评标标报告营销供方方采购招招标定标会会议纪要要（定定标书）营销供方方采购中中标通知知书营销供方方采购招招标未中标通通知书营销类合合同审批批表战略采购购实施方方案7.1 营营销策划划公司甄选选评分表表编号：适用说明：在广告告公司的的招投标标过程中中，需要要对参与与竞标的的广告公公司进行行客观、公公正的评评价，从从而判断断哪家广告告公司更更适合该该项目的的营销推推广。该该表格所所设计的的评价指指标和权权数为基基本框架架，各项项目可根根据自身身特性增增减指标标或调整整权数。各各分项得得分最高高分5分分，最低低分0分分，依次次类推。竞标项目:竞标单位:指标权数得分公

17、司基本情情况公司背景及及服务记记录8%公司规模及及组织架架构3%公司服务稳稳定性机机制2%公司广告业业务水平平有效创意及及平面表现现能力20%有效策略及及执行能能力20%媒体整合与与购买能能力10%相关资源有有效整合合能力10%有效沟通与与配合能能力10%公司与项目目契合度度创作风格与与项目气气质的契契合度7服务风格与与项目推推广特点点契合度度5%服务小组成成员综合合水平及及稳定性性5%评分人总体得分营销管理部部经理审核集团营销分分管领导导审核/审批批总裁审批日期：7.2 销销售代理理公司甄选选评分表表编号：适用说明：在销售售代理公公司的招招投标过过程中，需需要对参参与竞标标的销售售代理公公司

18、进行行客观、公公正的评评价，从从而判断断哪家销售公公司更适适合该项项目的营营销推广广。该表表格所设设计的评评价指标标和权数数为基本本框架，各各项目可可根据自自身特性性增减指指标或调调整权数数。各分分项得分分最高分分5分，最最低分00分，依依次类推推。竞标项目:竞标单位:指标权数得分公司基本情情况公司背景及及服务记记录5%公司规模及及组织架架构3%公司销售代代理综合水平有效市场调调研及分分析能力力3%有效产品设设计建议议能力2%有效推广策策略建议议及执行行能力15%相关资源有有效整合合能力2%有效销控策策略建议议及执行行能力10%有效价格体体系建议议及执行行能力10%现场销售管管理及有有效成交交

19、能力30%客户档案管管理及跟跟踪销售售能力10%有效沟通与与配合能能力5%公司与项目目契合度度服务风格与与项目销销售任务务契合度度2%服务小组成成员综合合水平及及稳定性性3%评分人总体得分案场经理审核营销管理部部经理审核营销分管领领导审核/审批批总裁 日期期：7.3 长长期业务务合作方方甄选评评分表编号：类别：喷喷绘业务务类 包装业业务类 印刷业业务类 网站类服务项目甄选供方基本资料是否曾合作作及合作情况况内容分析报 价甄选综合评评分甄选意见参评人确认认（签名）意见确认日期：7.4 营营销供方方采购实实施方案案审批表表 编编号：营销供方采采购项目名称发文单位旭辉集团发文部门营销管理部部发文日期

20、采购实施方方案编制人采购实施方方案审核核人采购实施方方案签发发人采购实施方方案要点摘录（采购项目目、采购购方式、入入围单位位选择原原则、预预估金额额等）采购实施方方案审批批意见评审会召开开日期评审会意见见营销管理部部经理营销分管领领导财务部经理理法务集团总裁7.5 营营销供方方采购预预审文件件编号：以下部分内内容由营营销供方方自行打打印填写写。机构与组织织1、公司名名称：注册办公地地址： 电话号码：传真真：法人代表： 电电话： 授权与本公公司接洽洽之业务务经理名名称：职务： 电话话： 营业/供应应/资质质范围： 经历及经验验曾经承担类类似项目目的经历历及经验验：附加资料附在本预审审文件后后的企

21、业业资料：营业执照复复印件税务登记证证明资信证明各种质量体体系认证证文件、获获奖证书书、相关关资质证证书复印印件请填写贵司司认为有有助于评评估贵司司的任何何资料，请请在此列列出名称称，并将将资料附附后。 承诺书致旭辉集团团股份有有限公司司：本组织郑重重承诺，以以上全部部资料内内容及所所附资料料均真实实无误，并并同意贵贵司采取其其他方式式调查验验证。本本组织承承担因失失实而产产生的所所有责任任。组织机构名名称（加加盖公章章）：授权代表签签字： 填写日期：年年月日7.6 入入围营销销供方审审批表 编编号： 营销供方采采购项目目名称采购方式营销供方信信息供方名称业务范围以往业绩注：对于初初次合作作的

22、供方方，应附附供方调调查表。审批部门审批意见营销部营销分管领领导总裁注：本表由由营销部部负责填填写。7.7 营营销供方方采购招招标工作作计划表表采购项目名名称： 序号事项计划完成日日期责任人参与部门备注1标前会议2完成招标文文件3发标4答疑5开标6评标7商务谈判8定标9发中标通知知书10合同报批11合同成立制表： 审核： 7.8 营营销供方方采购招招标文件件审批表表 编编号：营销供方采采购项目名称招标单位招标方式邀请招标标 计划发标日期计划回标日期发标地点发文单位旭辉集团发文部门营销管理部部发文日期招标文件要要点招标文件审审批意见见评审会召开日期评审会意见见营销管理部部经理营销分管领领导财务部

23、经理理法务集团总裁7.9 营营销供方方采购招招标答疑会会纪要 编号号： 营销供方采采购项目目名称答疑会日期期答疑会地点点招标单位出席人投标供方出席人答疑纪要及解答答是否需要投投标供方方签字确确认需要 不需要要姓名供方联系电话招标单位签签字确认认并盖招标单单位公章姓名部门7.10 营销供供方采购购招标开标记记录表 编编号：营销供方采采购项目名称招标单位招标方式邀请招标标 开标日期开标地点参加开标人人员投标基本情情况投标供方名名称投标报价(元)工 期备注记录人：唱标人：参加开标人人员会签签:7.11 营销供供方采购购招标评评标报告告（参考格式式）（此评标报报告为参参考格式式，在使使用时可可以根据据

24、实际情情况进行行调整，但但评标报报告所包包含的内内容不得得少于此此评标报报告所反反映的内内容。）营销系统战战略采购购领导小小组：根据原定的的工作计计划表， *项项目于*年*月*日发标标，回标标时间为为*年*月*日。（议议标后回回标、开开标过程程详述，略略）。经经审核回回标书，我我部现将将招标分分析情况况汇报如如下：一、采购项项目概况况 略二、投标供供方 略略三、招标方方式 略略四、开标（一）*年*月*日在在*公开开开标，与与会人员员为*。（详详见附件件）（二）各投投标供方方报价情情况如下下（排序序从总价价由低到到高）：序号投标供方投标报价（元元）工期123五、开标分分析（一）商务务标分析析及意

25、见见。总价分析及及意见：（主要要分析报报价范围围是否符符合要求求，影响响报价的的关键点点和报价价差异关关键点）；单价分析及及意见：（附详详细的价价格分析析）各投标供方方报价对对比表；与公司内部部过往合合同单价价对比分分析（若若有）；市场价格调调查情况况：（必必要时，需需要附详详细的市市场价格格调查报报告）；（二）技术术标分析析及意见见(工作内容容、工作作量、效果果是否符符合要求求)。（三）其他他需补充充分析的的内容。六、开标后后综合结结论 对拟中标供供方的实实力、技技术标的的符合性性、中标标价格的的合理性性做出说说明。七、谈判建建议 略附件：1、招标标答疑会会纪要； 2、开标记录表 3、其其他

26、文件件以上建议妥妥否，请请批示。 旭辉集集团股份份有限公公司 营营销管理理部*年年*月月*日日7.12 营销供供方采购购招标定标会会议纪要要（定标书） 编编号：营销供方采采购项目名称招标单位招标方式邀请招标标 发文单位旭辉集团发文部门营销管理部部发文日期投标情况简简评定标审批意意见定标会召开日期定标会意见见营销管理部部经理营销分管领领导财务部经理理法务集团总裁7.13 营销供供方采购购招标中中标通知知书 编号号：致 公司： 由我司组织织的 招标标工作已已经结束束。根据据评标结结果，决决定该项项目由贵贵公司中中标。1、中标金金额：2、工期：3、质量：4、合同款款支付：5、合同签签约:若中标人同同意并接接受上述述内容，请请于所附附之确认认回执中中签署并并盖章，并并于收到到本中标标通知书后2天天内交回回我司。自自我司收收到此回回执日起起，本中中标通知知书即成成为对双双方具有有约束力力的协议议。旭辉集团股股份有限限公司