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1、泓域/保温杯公司企业战略方案保温杯公司企业战略方案目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115612543 一、 项目简介 PAGEREF _Toc115612543 h 1 HYPERLINK l _Toc115612544 二、 公司概况 PAGEREF _Toc115612544 h 5 HYPERLINK l _Toc115612545 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc115612545 h 6 HYPERLINK l _Toc115612546 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc115612546 h 6 HYPERL
2、INK l _Toc115612547 三、 渠道冲突管理 PAGEREF _Toc115612547 h 7 HYPERLINK l _Toc115612548 四、 不同类型商品分销渠道的构建 PAGEREF _Toc115612548 h 13 HYPERLINK l _Toc115612549 五、 渠道差距评估 PAGEREF _Toc115612549 h 20 HYPERLINK l _Toc115612550 六、 分销渠道运行绩效评估 PAGEREF _Toc115612550 h 23 HYPERLINK l _Toc115612551 七、 技术创新决策的评估方法 PAG
3、EREF _Toc115612551 h 28 HYPERLINK l _Toc115612552 八、 技术创新战略 PAGEREF _Toc115612552 h 32 HYPERLINK l _Toc115612553 九、 企业研究与发展管理 PAGEREF _Toc115612553 h 41 HYPERLINK l _Toc115612554 十、 企业技术创新的外部组织模式 PAGEREF _Toc115612554 h 46 HYPERLINK l _Toc115612555 十一、 组织机构、人力资源分析 PAGEREF _Toc115612555 h 53 HYPERLIN
4、K l _Toc115612556 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc115612556 h 53 HYPERLINK l _Toc115612557 十二、 项目风险分析 PAGEREF _Toc115612557 h 55 HYPERLINK l _Toc115612558 十三、 项目风险对策 PAGEREF _Toc115612558 h 58项目简介(一)项目单位项目单位:xxx有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约21.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(
5、三)建设规模该项目总占地面积14000.00(折合约21.00亩),预计场区规划总建筑面积27857.30。其中:主体工程18839.52,仓储工程3473.32,行政办公及生活服务设施3623.46,公共工程1921.00。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支
6、持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。由于保温杯多以出口为主,人民币汇率波动所产生的汇兑损益将影响出口型企业的业绩表现。2022H1人民币兑美元相较年初贬值5%,从年初6.37跌至6月末的6.69,使得在此期间的出口订单产生较大的汇兑收益,相关出口企业业绩实现较大幅度增长,如嘉益股份2022H1实现业绩8638万元,YoY+162%,其中实现汇兑收益1579万元;哈尔斯2022H1实现业绩1.3亿元
7、,YoY+124%,其中实现汇兑收益2536万元。人民币贬值除了影响汇兑表现外,保温杯出口总额的变化虽更受整体需求的影响,但人民币贬值与出口总额存在正向关系,验证了贬值刺激出口的判断。另外,人民币汇率在2020H2-2021年的升值期间,出口总额呈加速上涨态势,并未因人民币升值而出现出口减少的情况,这是因为我国在2020年下半年率先控制疫情,实现复工复产,而全球其他产地当时仍受疫情影响,导致订单向我国倾斜。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资13410.10万元,其中:建设投资10216.48万元,占项目总投资的
8、76.18%;建设期利息115.55万元,占项目总投资的0.86%;流动资金3078.07万元,占项目总投资的22.95%。2、建设投资构成本期项目建设投资10216.48万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用8671.01万元,工程建设其他费用1275.24万元,预备费270.23万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入30000.00万元,综合总成本费用23763.21万元,纳税总额2968.61万元,净利润4561.22万元,财务内部收益率25.58%,财务净现值6640.53万元,全部投资回收期5.24年。2、主要数
9、据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积14000.00约21.00亩1.1总建筑面积27857.30容积率1.991.2基底面积8820.00建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩462.772总投资万元13410.102.1建设投资万元10216.482.1.1工程费用万元8671.012.1.2工程建设其他费用万元1275.242.1.3预备费万元270.232.2建设期利息万元115.552.3流动资金万元3078.073资金筹措万元13410.103.1自筹资金万元8693.733.2银行贷款万元4716.374营业收入万元30000.00正常运营年份5总成
10、本费用万元23763.216利润总额万元6081.637净利润万元4561.228所得税万元1520.419增值税万元1293.0410税金及附加万元155.1611纳税总额万元2968.6112工业增加值万元9758.4813盈亏平衡点万元11850.80产值14回收期年5.24含建设期12个月15财务内部收益率25.58%所得税后16财务净现值万元6640.53所得税后公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx有限公司2、法定代表人:赵xx3、注册资本:820万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-7-117、营业期
11、限:2013-7-11至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4496.643597.313372.48负债总额2122.111697.691591.58股东权益合计2374.531899.621780.90公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入15457.2012365.7611592.90营业利润2866.882293.502150.16利润总额2703.912163.132027.93净利润2027.931581.791460.11归属于母公司所有
12、者的净利润2027.931581.791460.11渠道冲突管理(一)渠道冲突的界定和分类1、渠道冲突的界定渠道冲突是指渠道成员之间因为利益关系产生的矛盾和不协调。例如,某二级代理商会因为生产厂商给予相邻区域代理商更大的广告支持而不满,导致渠道冲突。又如,甲地区分销商不执行分销协议约定,向乙地区低价倾销戴窜货,同样会引起乙地区分销商的不满和愤怒而产生渠道冲突。渠道冲突的本质是渠道主体利益、行为和心理上的冲突。2、渠道冲突的分类合理的渠道冲突分类是有效把握冲突类型、制定相应策略、更好地进行冲突管理的基础。从不同角度出发,渠道冲突有不同的分类方法(1)按照渠道成员的层级关系划分。按照渠道成员的层级
13、关系类型,可把渠道冲突分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。这是一种传统的分类方法。水平冲突是指同一渠道中同一层次的中间商之间的冲突。垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突。多渠道冲突是指当某个厂商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品或服务时,发生在这些渠道之间的冲突。(2)根据利益冲突与对抗性行为的关系划分。学者杜茨根据是否存在利益冲突和是否具有对抗性,将冲突分为四种类型:冲突、潜伏性冲突、虚假冲突和不冲突。冲突是指同时存在对抗性行为和利益冲突的情况;象限1-潜伏性冲突是指存在冲突的利益,但不存在对抗性行为;象限-虚假冲突发生在不存在利益冲突,但是双方有对抗性行为的情况下;象限
14、V-如果对抗性行为和利益冲突都不存在,那么这种状态就称为不冲突。(3)按照渠道冲突程度划分。瓦格瑞斯(Wagrath)和汉迪(Hardy)在研究制造商和零售商冲突时,根据冲突频率、冲突强度以及冲突事件的重要程度,将渠道冲突分为三个层次,低度冲突区、中度冲突区和高度冲突区。冲突强度是指冲突双方争执的激烈程度,中突频率是指冲突发生的频繁程度,冲突事件的重要程度是指引起冲突的问题的重要程度。(4)按照渠道冲突对企业发展的影响方向划分。按渠道冲突对企业发展的影响方向,可把渠道冲突分为功能性冲突和破坏性冲突。功能性冲突是指渠道成员把相互对抗作为消除渠道成员之间潜在的、有害的紧张气氛和不良动机的一种方法,
15、通过提出和克服分歧,激励对方并相互挑战,从而提高共同的绩效。例如,生产厂商给予表现优秀的经销商的返利奖励和促销奖励可能会对其他经销商产生一些影响,但是这些影响运用得当能产生“钻鱼效应”,成为其他渠道成员发展的动力。破坏性冲突是指渠道成员间的不安心理和对抗动机外化成对抗性行为,并超过了一定的限度,对渠道绩效水平和渠道关系产生消极的、破坏性的影响的一种冲突状态,如窜货、赖账、制假售假等行为导致的渠道冲突。这类渠道冲突对渠道破坏力极大,会影响渠道成员经营的信心。(二)渠道冲突产生的原因(1)角色错位。一个渠道成员的角色表明了其在渠道中应当承担什么样的义务;并作出使每一个渠道成员都可以接受和预见的行为
16、规范。如果一个渠道成员的行为超出了其他渠道成员预期可接受的范围,就会出现角色错位。模棱两可的角色定位以及角色定位的随意更改必将导致渠道成员之间的冲突。(2)目标差异。如果同一渠道系统中的所有成员都有共同的目标,那么各自的效率和利益将会实现最大化。但事实上,渠道每个成员都是一个个独立的法人实体,有自己的利益,有自己的目标,这些目标有些可能会重叠,而另一些则可能不相关,甚至背道而驰,这样就会产生冲突。(3)观点差异。观点差异是指渠道成员对同一情景或同+刺激作出的不同反应。例如,一个零售商如果觉得30%的毛利率是合适的,那么20%的毛利率就会使他觉得不公平。然而制造商的感觉却可能与之相反,认为给零售
17、商20%的毛利率已经足够。(4)沟通困难。沟通困难是指渠道成员之间不沟通、沟通缓慢或错误沟通等。(5)决策权分歧。决策权分歧是指渠道成员对于其应当控制的特定领域的强烈感受。这种分歧往往发生在各成员对外在影响范围不满意的时候。例如,是制造商还是零售商有权决定商品的最终销售价格,或零售商是否有权倒卖商品等。(6)期望差异。期望差异是指不同的渠道成员对求发展的不同估计、不同预期。在正确认识市场的基础上,这种差异并不明显。(7)资源稀缺。资源稀缺是指由于渠道资源分配不均而造成的冲突。例如,一家制造商在决定采用间接销售渠道这一方式以后,仍然决定保留其价值较大的客户作为自己的直接客户,这样就会导致渠道成员
18、的不满。(三)渠道冲突的处理渠道成员发生冲突时,管理者需要及时分析渠道的类型、内容和原因,采取适当方法迅速处理。(1)以共同利益为基础确定渠道成员的长期目标征何渠道,除了渠道成员的局部利益外,必然存在一些共同的利益,如生存、市场份额、高品质、消费者满意度等。确立以渠道成员共同利益为基础的长期目标,有助于加强渠道成员之间的合作,减少渠道冲突(2)鼓励各渠道成员积极参与渠道活动和相关政策的制定过程。渠道成员参与渠道活动和相关政策的制定过程,有助于增强渠道成员之间的相互信任和了解,减少渠道冲突。适当运用激励手段。为减少渠道冲突,渠道领导者需要适时对相关的渠道政策、计戈进行折中处理,对相关的活动规则进
19、行修改。除上述政策激励外,渠道管理中经常采用的方法还包括价格折扣、数量折扣、付款信贷、业绩奖励制度、分销人员的培训、分销商会议等。(3)采用人员交换的做法减少渠道冲突。渠道冲突的一个重要处理方法是在两个或者两个以上渠道层次上交换人员。通过人员交换,有利于交换人员接触对方的工作和观点,从而增加双方间的相互了解,有利于双方更好地合作。例如,制造商的管理人员可以被派驻到分销商处工作,而分销商的人员也可以到制造商的相关部门进行工作体验。(4)利用好协商、调解、仲裁和诉讼等冲突处理手段。协商、调解、仲裁和诉讼是处理经常性冲突和激烈冲突的常用手段。协商是指当事人双方在平等自愿的基础上,抱着公平、合理解决问
20、题的态度和诚意,通过摆事实、交换意见、多方沟通等方法,找出解决问题和争议办法的种方式。调解是指双方或多方当事人就争议的实体权利、义务,在人民法院、人民调解委员会及有关组织主持下,自愿进行协商,通过教育疏导,促成各方达成协议、解决纠纷的办法。调解包括法院调解、人民调解和仲裁调解三类。仲裁是指纠纷当事人在自愿基础上达成协议,将提交非司法机构的第三者审理,由第三者作出对争议各方均有约束力的裁决的一种解决纠纷的制度和方式。仲裁在性质上兼具契约性、自治性、民间性和准司法性。诉讼是指处于平等对抗地位、有纠纷的双方向处于中立地位的裁判方陈诉纠纷,并请求裁判方解决其纠纷的活动。在现代社会,诉讼是国家司法活动的
21、重要内容,国家司法权通过诉讼活动得以实现,从而达到解决社会纠纷、实现法律正义的目的。几种处理冲突的手段各有利弊,可综合考虑冲突和企业自身的情况加以选择和利用。(5)适时清理渠道成员。对那些不遵守渠道规则、屡教不改的渠道成员,渠道管理者需要对其渠道成员资格进行重新审查,并将不合格的成员从渠道系统清除。不同类型商品分销渠道的构建(一)消费品分销渠道的构建1、消费品及分类消费品是指消费者个人或家庭使用的产品。按消费者购买习惯不同,可以把消费品分为便利品、选购品、特殊品和非渴求品四种类型。(1)便利品。便利品是指消费者购买频繁,不愿花时间和精力比较品牌、价格;希望随时随地能买到的产品。便利品可分为日用
22、品、冲动购买品和应急物品三种。其中,日用品是指那些价格低、经常使用和购买的产品,如食盐、方便面、洗涤用品、饮料等;冲动购买品是指消费者在视觉、嗅觉、听觉等感觉器官受到刺激的情况下临时决定购买的产品,如玩具、水果等;应急物品是指消费者在紧急需要的情况下所购买的产品或服务,如急诊药品、应急雨伞等。(2)选购品。选购品是指消费者对产品或服务的价格、质量、款式、耐用性等进行比较之后才会购买的产品,如家用电器、服装、美容美发产品等。(3)特殊品。特殊品是指具备独有特征和(或)品牌标志的产品。对这些产品,购买者愿意付出特殊的购买努力,如特殊品牌和式样的汽车、服装等。(4)非渴求品。非渴求品是指那些消费者不
23、知道或虽然知道但一般情况下不会主动购买的产品。传统的非渴求品有人寿保险、工艺类陶瓷以及百科全书等。那些刚上市、消费者从未了解的新产品也可归为非渴求品的范畴。当然,非渴求品并不是终身不变的,特别是新产品,随着消费者对产品的了解,它可以转换为其他类别的产品。2、常见的消费品分销渠道模式(1)厂家直供模式。厂家直供模式是指生产厂家直接将商生产厂家品供应给终端渠道进行销售的渠道模式,该模式的优点是:渠道短,信息反应快,服务及时,价格稳定,促销到位,易于控制。其缺点是:受交通因素影响犬,设立过程容易出现销售盲区。该模式的优点是:生产厂家容易与中间商达成共识,最大限度地调动中间商的积极性,市场价格比较稳定
24、。其缺点是:商品销售权完全交给中间商,生产厂家在渠道控制方面存在风险。因此,一般生产厂家经常在新商品上市之初或企业本身知名度不高时选择该模式。(2)平台式销售模式。平台式销售模式是指生产厂家以商品的分装厂为核心,由分装厂建立经营部,负责向各个零售终端供应商品。该模式适用于消费密集、交通便利的大城市市场。在该模式下,生产厂家利用分装厂构建了强大的经销商物流平台。每个经销商负责几条街或者几家店铺的送货上门工作,达到了深度分销的效果。该模式的优点是:责任区域明确;服务半径小,送货及时,服务周到;网络稳定。其缺点是:受区域市场条件限制大,必须经过厂家直达送货,需要较多人员管理。(二)工业品分销渠道的构
25、建1、工业品市场及其特点工业品是指购买者以社会再生产为目的而购买的产品。通常按工业品进入生产过程的方式及其与商品成本的关系,将其分为原材料和零部件、固定资产、供应品和劳务。工业品市场又叫生产资料市场,是为人们的生产服务的,它提供的商品是生产资料。组成工业品市场的行业主要包括农业、林业、渔业、采矿业、制造业、建筑业、运输业、通信业、金融业、服务业等。其市场特点表现为以下几个方面。(1)需求的派生性。需求的派生性是指工业品市场购买者对产品的需求,归根结底是由消费者对消费品的需求引申出来的。(2)需求弹性小。需求弹性小是指工业品市场购买者对产品和劳务的需求受价格影响不大,即价格上涨,不会引发需求大幅
26、度下降;反之,价格下降,也不会引发需求大幅度上升。(3)专业采购。专业采购是指工业品市场购买活动由专业人员或者专业采购团队完成。(4)一次购买量大。相对于消费品市场的购买,工业品市场一次采购量大。(5)顾客集中稳定。该特点由工业品市场构成人员的特点决定。2、工业品分销渠道设计鉴于工业品市场的特点,工业品分销渠道以具有服务功能的短渠道为主。在实践中,企业工业品分销渠道主要以直销为主,并在主要销售地点设立网点,也可以利用代理商建立销售点或者利用批发商进行销售,具体模式。(三)服务产品分销渠道的构建1、服务产品的特征及分类关于服务产品,不同学者的认识存在一定的差异。美国市场营销协会于1960年将服务
27、产品定义为用于出售或连同商品一同出售的活动、利益和满足。著名营销学者菲利普科特勒(PhilipKotler)于2005年对服务产品进行了如下界定:一方能够向另一方提供的在何一项活动和利益,它本质上是无形的,并且不产生对任何东西的所有权,它的产生可能与奚际产品有关,也可能无关。(1)服务产品特征。根据服务产品的概念,人们一般将服务产品的基本特性归纳为以下几个方面。1)无形性,即与有形的消费品或产业用品相比,服务产品的特质及组成的元素往往是无形无质的,甚至使用服务产品后的利益也很难被察觉。2)不可分离性,即一般情况下,服务产品的生产与消费过程是同时进行的,在服务人员向顾客提供服务产品的同时,顾客也
28、完成了对服务产品的消费,两者在时间上不可分离。3)差异性,即服务产品的构成成分及其质量水平经常变化,很难统一界定。与有形产品质量的一致性、标准化和稳定性不同,服务产品的提供一般缺乏标准的操作规程。4)不可储存性,即服务产品的无形性以及生产与消费同时进行的特性,使得服务产品不可能像有形的消费品和产业用品一样能够被储存起来。5)所有权的不可转让性,服务产品生产消费过程中不涉及任何有形产品所有权的转移。这一特性更易使消费者产生风险意识,会员制是服务企业维系顾客关系的常用手段。(2)服务产品分类。克里斯托弗.H.洛夫洛克(ChristopherH.Lovelock)的基本分类法是服务产品常用的分类方法
29、。他按照服务对象、服务特征两方面的不同,将服务产品分为四类。1)人体处理服务。该类服务属于顾客高卷入的服务,如航空、理发、外科手术、健身、旅游等。2)物体处理服务。在物体处理服务过程中对象必须在场,顾客本人不必在场,如货运、干洗、家电维修等。3)脑刺激处理服务。在此服务过程中顾客意识必须在场,现场或远程均可,如广播、教学、电视服务、广告、管理咨询、音乐会等。4)信息处理服务。该服务不一定要求顾客直接参与,现场服务或异地服务均可,如财产保险、理财服务、数据传输、司法服务、会计审计等。2、服务产品常用的分销渠道模式(1)直接分销模式。这是服务企业经常采用的分销渠道模式。采用该模式的根本原因在于服务
30、产品的不可分离性,因此采用直接分销模式有助于企业更好地完成相关活动。该模式经常被医疗机构、会计师事务所等提供服务的单位采用。(2)中介机构组建的分销渠道。这是服务企业最常采用的渠道模式。利用中介机构提供服务的常见形式包括以下几种。1)代理商,主要应用在旅游、运输、信用、工商服务业等行业。2)经纪人,专门执行或提供某种服务,再以特许权的方式销售该服务,如保险经纪人。3)批发商,专指以大批量方式提供服务的中间商。4)零售商,如商业零售商、照相馆、干洗店等。渠道设计工作完成之后,为了确保渠道设计方案的有效实施,企业必须对相关渠道成员进行选择、激励、评估和调整。(四)渠道成员的选择企业一般会从经营时间
31、的长短、成长情况、清偿能力、合作态度、经营相关商品的情况、推销人员的素质、店铺的位置等方面评估、选择渠道成员。(五)渠道成员的激励激励过程中需要注意防范两个问题:激励不足和激励过分。当商品流通企业给予渠道成员的优惠条件超过它取得合作所需提供的条件时,就会出现激励过分的情况,结果是商品流通企业的销售量提高而利润下降;当商品流通企业给予渠道成员的条件过于苛刻,以致不能很好地激励渠道成员的努力时,就会出现激励不足的情况。(六)渠道成员的评估和调整为了提高整个渠道的效率,商品流通企业需要定期按照一定的指标衡量相关渠道成员的表现。这些指标包括销售配额完成情况、平均存货水平、向顾客交货时间、对损坏和遗失商
32、品的处理、与本企业促销和培训计划合作情况等。通过评估,发现渠道不能按照计划工作,例如,当消费者购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者涌现、创新分销渠道出现以及商品进入商品生命周期的新阶段等情况出现时,需要对分销渠道进行必要的调整。渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时,所设计的渠道与终端消费者的要求之间存在的差距,或企业实际渠道系统与预想的理想渠道系统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。(一)渠道差距的产生服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的,专门用来
33、分析质量问题根源的模型。首先,该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部分内容与顾客有关,下半部分内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外,也受到企业营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内部活动的结果。其次,该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要素。决定服务质量的要素之间有五种差异,也就是质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。(差距1)是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生的原因包括:市场调查和信息分析不准确,对顾客期望的服务了解不准确,没作需求分析,顾客需求信息
34、在传递中改变等。质量标准差距(差距2)是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望不一致导致的差距。该差距出现的原因在于,服务质量计划缺乏高层管理者的有效支持,计划失误或计划程序有误,组织目标不明确,计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。服务传递差距(差距3)是指因为服务生产与传递过程未按照企业所设定的标准进行而产生的差距。该差距产生的原因在于,服务技术和系统无法满足标准的要求;服务质量标准过于复杂和僵硬,缺乏可操作性;员工不赞成该标准,所以不执行;服务质量标准与企业文化不相容;服务运营管理水平低下等。市场沟通差距(差距4)意味着企业市场宣传中所承诺的服务与企业实
35、际提供的服务不同。该差距产生的原因有:市场沟通计划与服务运行实际未能很好融合,传统的外部营销与服务运营不协调,组织未能执行宣传中的服务质量标准,企业沟通宣传中存在过度承诺问题等。感知服务差距(差距5)是指顾客期望服务和顾客感知或实际体验的服务不一致的情况。(二)消除渠道差距的思路1、消除需求方差距(1)通过对市场进行细分,详细了解细分市场顾客需求。针对不同细分市场顾客需求情况,提供不同的服务产品。(2)根据需求方差距产生的原因,有针对性地改进相关服务。(3)通过转变目标市场,改变服务对象,实现供给与需求服务水平的平衡。例如,市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商巨头的直接竞争,专注于投资
36、大零售商不感兴趣的农村市场,并通过提供特色服务提高顾客满意度的做法即属于此类。2、消除供应方渠道差距(1)改变当前渠道成员的角色。在保留现有渠道成员的前提下,通过改变他们在渠道中承担的责任来提高效率、降低成本。(2)利用新的分销技术降低成本。例如,在互联网高速发展的市场,很多生产厂商利用互联网技术,减少流通环节,降低流通成本。(3)引进新的分销专家,改进渠道运营。例如,通过合作,美国国家半导体公司把联邦快递引入其分销渠道,提高了整个分销渠道的运行效率。3、改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距渠道差距的产生除了管理方面的原因外,很多时候是外界环境和一些管理限制方面的原因造成的。在这种情况下,渠
37、道差距的消除仅依靠渠道内部管理的改善是无法实现的。此时可以通过聘请有关专家参与重新设计和修改渠道系统等方式实现降低渠道差距、优化渠道结构的目标。分销渠道运行绩效评估分销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施,对分销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。通常从渠道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。(一)渠道畅通性评估渠道畅通性主要评价产品流通速度,用商品传输时间来衡量。商品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间,以“天”为单位。商品传输时间越短,说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价指标包括商品周转速度、货款回收速度和销售回款率。(1)商品周转速度。商品
38、周转速度是指商品在渠道流通环节停留的时间。商品周转时间越长,说明商品周转速度越慢;渠道可能不够畅通;反之,商品周转时间越短,说明商品在流通领域停留的时间越少,渠道越畅通。(2)货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通程度的指标,可以用销售回款率表示,回款率越高,说明渠道越畅通。(二)渠道覆盖率评估渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域,可用市场覆盖面和市场覆盖率两个指标衡量。(1)市场覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标,是指分销网络终端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大,表示渠道覆盖率越高,顾客购买商品的便利性也越强。(2)市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标,
39、是指该渠道在一定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高,表明网络遍及的市场越广,空白点越少。(三)渠道财务绩效评估对企业而言,经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅涉及企业的发展前景,还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考核主要从以下几个方面进行。1、分销渠道费用指标分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费用,包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等,可以用分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。(1)分销渠道费用额。分销渠道费用额是指一定时期内分销渠道所发生的各种费用的金额总和,是判断分销渠道财务绩效的基础(2)分销渠道费用率。分销渠道费用率是指一
40、定时期内分销渠道费用额和商品销售额之间的对比关系。该对比可以是同渠道不同时期的对比,可以是计划与实际的对比,也可以是不同企业或不同渠道之间的对比。(3)分销渠道费用率升降率。这是一项从动态角度反映渠道费用开支节约或者浪费情况的指标。在其他条件不变的情况下,该数值为正,说明渠道费用上升,渠道成本提高;若为负数,则在一定程度上表明渠道费用下降,节约了渠道成本。2、渠道市场占有率指标(1)市场占有率。市场占有率是指一家企业商品和服务的销售量(额)在市场同类商品和服务中所占的比例。该指标既可以反映企业对市场的控制能力,又可以反映该企业相对于竞争对手市场位置的变化。市场占有率指标根据测量的市场范围不同,
41、有不同的测算方法。1)按总体市场测算。这是指一家企业商品和服务的销售量(额)占全行业销售量(额)的比例。企业可用该方法衡量其在行业中的地位。2)按目标市场测算。这是指一家企业的销售量(额)在其目标市场,即它所服务的市场中所占的比例。一家企业目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场,则它的目标市场占有率总是大于它在总体市场中的占有率。3)按三大竞争者测算。这是指一家企业的销售量(额)和市场上最大的三个竞争者的销售总量之比。例如,一家企业的市场占有率是30%,而爸的三个最大竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%,则该企业的相对市场占有率就是30%40%x100%-75%,如四家企业各占2
42、5%,则该企业的相对市场占有率为33%。一般来讲,一家企业拥有33%以上的相对市场占有率,就表明它在这一市场中有一定的实力。3、按最大竞争者测算。这是指一家企业的销售量与市场上最大竞争者的销售量之比。若高于则表明该企业是这一市场的领袖。渠道市场占有率。渠道市场占有率是指在一定时期内某渠道分销商品的销售额占该商品同期销售总额的比例。该指标可以反映该渠道在整个分销网络中的地位和作用。4、渠道盈利能力指标(1)渠道销售增长率。渠道销售增长率是评价渠道状况和发展能力的重要指标,是指企业在某渠道销售的商品和服务的市场销售量或销售额在比较期内的增长比率。(2)渠道销售利润率。渠道销售利润率是反映渠道盈利能
43、力的主要指标。销售利润率越高,说明该渠道运行效率越高,经济效益越好。(3)渠道费用利润率。渠道费用利润率是指渠道销售利润额与分销渠道费用之间的比率。该指标反映了百元费用实现利润的多少。(4)资产利润率。资产利润率反映了一定时期内渠道实现的利润额与渠道资产占用额的对比关系。该指标是从投资者的角度评价渠道效益。技术创新决策的评估方法(一)定量评估方法1、风险分析项目评估中使用的现金流信息是在对未来事件进行预测的基础上估计出来的,并不是实际发生的值。考虑到项目实施过程中的不确定性,可以进一步使用风险条件下的折现现金流分析方法。(1)敏感性分析。对影响计算评价指标的主要参数,特别是那些难以准确估计或预
44、测的参数,选取多个可能的取值,分别计算指标值,测定这些不确定因素变动时评价指标值改变的幅度大小,从而判断投资项目在外部条件发生变化时的承受能力。一种比较常用的分析方法是,对项目的可能结果假设三种状态:最乐观的情况;最可能的情况;最悲观的情况。计算并比较三种状态下的指标值,估计项目的风险大小。(2)概率分析。假设项目周期内各年的现金流均为随机变量,那么评价指标NPV也是个随机变量,我们可以通过计算它的一些统计参数来进行项目的风险分析。例如,净现值指标的分布范围以及方差可以用来衡量项目的风险大小,该指标值大于0的概率可以近似表示项目盈利的可能性,其最小值可以衡量项目能够导致的最坏结果。随机变量NP
45、V的统计参数可以通过概率分析或者蒙特卡罗模拟方法进行计算。(二)定性评估方法(1)轮廓图法。轮廓图法是评价创新项目的一种非常简单的方法。首先,确定一组影响项目成败的关键因素或评价标准;然后,按照这些标准对每一候选项目的绩效做出定性判断(如评价为高、中、低),将这些定性的评价连接起来,就好像一个轮廓图,这种方法因此得名。(2)检查清单法。检查清单法与轮廓图法类似,都需要首先确定一组评价研发项目的关键因素。与轮廓图法不同的是,这种方法对每一方案的各个评判标准给出是否满意的定。(3)评分法。评分法又称为多属性分析法,是对多个定性指标进行比较、判断、评价和排序的方法。这种方法主要包括以下三个步骤:0确
46、定影响项目成败的关键因素或评价标准;(4)动态排序列表法。动态排序列表法可以对不同的新产品开发项目进行比较和排序。这种方法克服了单独使用一种指标对项目优先权排序的缺点,同时对多个定量或定性的指标进行排序,但是又不像评分法那样复杂和耗时。简单地说,这种方法对各个项目分别按照不同的单一评价指标进行排序,然后将同一项目按不同指标排序的序号进行算术平均,得到项目的排序分值。在排序过程中,该公司首先将项目预期的NPV和IRR根据项目成功的概率进行了调整,然后根据战略重要性、调整后的NPV和调整后的IRR这三个指标进行比较和排序。表7-5列出了该公司对6个假想项目的分析结果,其中最后一列是项目的综合排序分
47、值和排序结果。或者将多个项目进行综合排序,虽然可以确定不同的项目优先次序,但并不能保证这些项目在企业的战略安排、资源分配和风险管理等方面的平衡,而且上述的静态评估和排序方法忽视了不同项目在实施顺序和周期长短等方面的差异,没有考虑企业对各种资源和能力的动态管理问题。为此,需要对项目组合进行综合的分析和权衡。常用的项目组合评估方法有矩阵法和项目地图法。2、矩阵法这种方法的产生是基于以下认识:技术变迁的路径和周期总体而言是可以预见的;成功的技术管理的基石是技术战略;制定技术战略需要了解企业自身的技术能力和分析不同技术在行业发展中的地位;技术战略只有与企业总体商业战略保持一致,才有助于企业竞争优势的增
48、强。该方法综合考虑这些因素,用矩阵的形式表达,具体步骤有四步。(1)评估企业技术实力。这种评估要求管理者对传统业务范围之外的企业内外技术环境做全景的扫描。首先,分析企业每个业务领域、产品线和工艺过程中所应用的技术,并明确其对这些业务、产品和工艺的重要性。其次,重新评估过去和目前技术项目的评估排序过程,了解先前的技术选择准则。最后,分析企业外部竞争环境,了解竞争对手在企业所拥有的各个关键技术领域内的投资情况,并适当关注可能出现的改变行业技术路径的新技术。(2)分析技术组合。对企业的每一项重要技术从两个维度进行分析,一个维度代表某一具体技术对行业发展的重要性,另一个维度表示企业在此技术上的投资和相
49、对竞争地位。明确了这些技术的地位,企业就可以针对不同的技术分别讨论其具体发展战略。(3)比较技术战略和商业战略。将企业各个产品的竞争地位表示在商业战略矩阵图上并在技术战略矩阵图中定位与每+产品相对应的关键技术。将两个战略矩阵图进行对比以确定技术战略与商业战略是否一致。这种比较不仅有助于对所有技术项目确立共同的比较基础,而且可以全面描绘企业的技术和产品定位,帮助管理者识别可以利用的技术优势和需要改进的技术劣势。在中,项目A和B在企业技术战略中的定位与相关产品对企业发展战略的影响不一致,在决策中要优先考虑商业战略。技术创新战略(一)技术创新战略概述1、技术创新战略的概念技术创新战略是一个国家、地区
50、或者组织在正确分析自身内部条件和外部环境的基础上,所确立的技术创新的总体目标与做出的重点部署,目的是获得竞争优势。它包括宏观和微观两个层面,前者涉及一个国家或地区技术创新的重大问题,后者涉及某个组织如企业技术创新的重大问题。随着知识经济时代的到来,技术创新战略已成为企业经营战略的核心内容。技术创新战略就是企业为了获得竞争优势和实现创新目标而做出的与技术创新相关的重大决策,通常涉及技术的获取、提升和利用,特别是关于企业研究开发的重大安排。企业技术创新最根本的目标就是要为企业赢得竞争优势,提高企业的盈利水平。其中不局限于销售额的提高或者产品性能的改进,也不局限于新产品或服务的问题,更重要的是改变竞
51、争地位,建立核心竞争优势;因此,企业必须重视技术创新战略。有不少企业,它们虽然是重要技术创新的完成者,但由于没有从战略高度考虑企业技术创新的整体问题,结果导致企业从战略上失败,没有从技术创新中获得更多的收益,甚至失去了竞争优势。例如,英国的面代唱片公司发明了扫描仪,却没有构筑防御性的竞争优势;结果被模仿者抢去了市场。美国施乐公司是复印机的创新者,然而在20世纪80年代,日本的佳能公司却占据了更大的市场份额。所以,技术创新固然重要,但对企业来说,技术创新战略更为重要。2、技术创新战略的特点与其他战略相比,企业技术创新战略具有以下四个特点。(1)全局性。企业技术创新战略是对企业全局性的安排。企业所
52、选择和实施的主导型技术不仅直接影响技术、生产部门等,而且对其他部门、对企业整体都会产生重大影响,对企业竞争力、发展前途起决定性的作用。(2)长期性。企业技术创新战略不仅影响企业近期效益,而且对长期竞争力、企业发展和企业长期经济效益会产生深远影响。(3)层次性。企业技术创新战略不仅要从指导思想、基本框架方面做出总体性规划,而且要对构成技术创新战略的各方面和职能(如技术开发、生产、销售等)做出规划,即不仅包括企业总体的技术发展规划,还必须包括与技术创新相关的其他具体规划。(4)风险性。技术创新战略的长期性、未来市场的不确定性、技术发展等因素决定了技术创新战略面临的环境是变化的,从而容易导致战略失误
53、,而技术创新战略的全局性特点则会使战略失误的损失放大,因此技术创新战略存在较大的风险。(二)技术创新战略的类型1、根据企业所期望的技术竞争地位的不同分类根据企业所期望的技术竞争地位的不同,可将企业技术创新战略分为技术领先战略和技术跟随战略。(1)技术领先战略。采用该战略,即企业致力于在相关技术领域占据领导地位,要在所有竞争者之前,率先采用新技术,并使新产品最早进入市场,成为同行业的“领头羊”,获取较大的市场占有率和利润。该战略对企业的要求较高,不仅需要企业在某个专业领域具备较强的技术基础,能够率先开发和采用新技术,而且由于技术更新速度的加快和市场竞争的动态性,还要求企业能持续地开发新的领先技术
54、,以保持其领先地位。否则,即使暂时获得领先,也是昙花一现。(2)技术跟随战略。与技术领先战略相对应,技术跟随战略是指企业不图领先,而是在领先者的创新获得进展以后,学习领先者创造的知识,跟在领先者后面进行模仿。该战略的优点是企业可以将领先者的技术加以改进后推向市场,甚至利用领先技术的原理开发出独特的产品,可以避免大量的研发投入。跟随企业可以模仿领先者的技术开发,还可以模仿其商业化过程和行为。技术跟随战略对于技术后进企业来说是较为实际的选择。但随着国内外知识产权保护力度的不断增大,采取这种战略的风险也越来越大,企业在模仿时必须特别注意避免因侵权而招致的意外麻烦和损失。2、根据企业行为方式的不同分类
55、根据企业行为方式的不同,可将企业技术创新战略分为进攻型战略、防御型战略和切入型战略。(1)进攻型战略。该战略致力于抢在竞争对手之前不断推出新的产品和生产工艺来占领市场,以进入新的或扩大原有的技术领域或市场领域。这种战略的特点是风险大,但潜在收益高,要求企业具有雄厚的实力和较高的技术水平,投入大量资源,以开展研究开发工作,同时还要有能力及时将研发成果转化为商品,扩大市场份额。因此,该战略一般是由具有雄厚研发及资金实力的企业所采用。(2)防御型战略。实施该战略的企业往往具有先进的技术,但在技术开发和国际市场上并不领先为了避免领先所造成的不确定性和巨大的研发成本以及不可预知的市场风险,必须采取积极的
56、防御战略,以低成本、高性能、高质量来占领市场。这种战略的特点是低风险、低收益,强调人有我有,人新我好;不求最新,但求最好。这种战略要求企业重视技术创新的转移和改进,重视对顾客的技术支持和服务,注重产品细化的市场状况,以低成本、高质量来占领市场,赢得利润。(3)切入型战略。切入型战略也叫游击型战略,采用这种战略的企业在某个方面紧跟领先者,在市场中不断寻找出击的机会,及时从“缝隙”中切人,做好“切入面”的创新。能力和市场竞争能力有限的情况下,这一战略是很有效的,既可以避免领先者的反击,又可占领市场。该战略要求企业密切关注、分析竞争者的弱项和自己的相对优势,有能力推出新的技术来取代现有的主导技术,打
57、破现有的技术和市场竞争格局,以求重分市场。3、根据技术来源的不同分类根据技术来源的不同,可将企业技术创新战略分为自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略。(1)自主创新战略。它是指企业通过自身的努力和探索实现技术突破,攻破技术难关,并在此基础上依靠自己的能力推动创新的后续环节,完成技术的商品化,获得商业利润,实现预期目标的创新战略。这种战略要求企业具有较强的研发能力和一定的投资能力,能实现基础研究向应用研究的转化。企业需要独自承担风险,一旦成功,也能独享创新成果,获得超额利润。该战略的优点是:在技术方面,有助于形成较高的技术壁垒,奠定自身的领导地位;在生产方面,自主创新企业起步较早,能够较早建
58、立起与新产品生产相适应的核心能力;在市场方面能获得初期的垄断利润,较早建立起销售网络,影响用户的消费行为,影响行业标准的建立。其缺点是:在技术方面,面临高投入、高风险;在生产方面,生产人员必须经过特殊培训,同时要承担新设备、新工艺可靠性的风险;在市场方面,必须大量投入进行市场开发,有可能经历市场沉默期。(2)模仿创新战略。它是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为,学习率先创新者的成功经验、吸取其失败教训,引进购买或破译率先创新者的核心技术和技术秘密,并在此基础上进行改进和创新的战略。企业技术主要通过模仿他人已有的技术获得。采用这种战略必须具备两个前提:一是引进者拥有技术引进的能力,
59、能从长远、全局、奎方位、战略的角度出发引进技术;二是引进者自身拥有良好的研发能力,在引进后加以消化、吸收与创新。技术后进企业往往采用这种战略。模仿创新战略的优点是:在技术方面,可向技术先驱学习,有效回避初期研发的风险,可进行具有高度集中性、方向性和针对性的研究和开发,成功率较高;在生产方面,能够在改进产品性能、完善生产工艺、提高质量、降低成本等方面投入更多的资源,建立竞争优势;在市场方面,可以观望市场的发展和演变,选择适当的时机进入市场,避开市场沉默期,享受率先创新者进行市场开拓的溢出利益。其缺点是:在技术方面,只能被动适应,技术积累难以进行长远规划,同时会受到技术壁垒的制约;在市场方面,市场
60、地位的变换不利于营销渠道的巩固和发展。(3)合作创新战略。它是指两个或两个以上的企业合作进行研发,共享技术创新的成果以达到节约研发投资、缩短开发周期或进入新市场目的的创新战略。合作创新通常以合作伙伴的共同利益为基础,以资源共享或优势互补为前提,有明确的合作目标、合作期限和合作规则,合作各方在创新过程中共同投入、共同参与、共享成果:共担风险。合作创新一般集中在新兴技术和高新技术产业,以合作进行研发为主要形式。合作创新有助于合作方实现资源共享优势互补;有助于缩短创新周期,赢得竞争优势;能够分摊创新成本,分担创新风险。但是合作创新的不确定性更大,管理更为复杂。(三)技术创新战略的选择随着科学技术的突
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