用友公司转型的代价

1、用友转型的的代价本报记者者 孙小小羽 徐徐萍用友从财务务软件向向管理软软件厂商商的转型型必须成成功。手手握王文文京“接接力棒”的的何经华华假如能能在此刻刻放上一一枚关键键的“筹筹码”，在在惯性力力量和新新势力之之间激烈烈博弈的的用友转转型“天天平”，就就能彻底底地倒向向成功的的一边。 用友在这个个时期暴暴露出的的所有矛矛盾冲突突，不仅仅是推动动企业向向前发展展的力量量，也将将成为处处于大转转型时期期的中国国IT企企业的“标标本性”问问题被更更多的人人借鉴。总总要有企企业来承承载中国国软件产产业发展展的历史史。作为为这场“盛盛会”中中的重要要一员，用用友应当当感到荣荣幸。 职业经理人人“空降降”

2、入民民营企业业是一个个极不平平凡的过过程，只只有真正正在民营营企业做做过的人人才不会会“脆弱弱”。 何经华的“融融入术” 王文京侃侃侃而谈。何何经华心心情波澜澜起伏。 用友今天的成功，某种程度 上说也是用友股份公司 董事长王文京做人的成功。 用友股份公司总裁何经华感觉 到自己正在向“渐入佳境”前进。 何经华感到到一下子子触摸到到了走近近总裁会会的捷径径。就在在何经华华“空降降”入用用友不久久，王文文京找何何经华肝肝胆相照照地长谈谈了一次次，他把把用友总总裁会上上的每一一个成员员的特点点为何经经华做了了通通透透透的分分析。这这些客观观的分析析结果是是王文京京10多多年来对对每一个个人的接接触中形

3、形成的，虽虽无所谓谓对与错错，但王王文京的的凌厉却却隐藏其其中了。 何经华融入入用友的的过程并并非一帆帆风顺。尽尽管王文文京曾经经对何经经华一诺诺千金地地说过“我我绝对不不会让你你在用友友水土不不服”，尽尽管何经经华过去去有将近近20年年为软件件企业供供职的经经历，也也经历过过好几家家不同类类型的公公司，但但是用友友与这些些具有硅硅谷“DDNA”的的美商公公司截然然不同的的运作与与管理方方式，和和尚处于于软件企企业初级级阶段的的现状，还还是让何何经华感感受到了了强烈的的震撼和和冲击。 “用友是一一个很不不同的企企业啊！”何经经华神色色复杂地地说。 尽快理解用用友总裁裁会的每每一位成成员的思思维

4、方式式和行事事习惯，是是何经华华首先面面临的问问题。何何经华刚刚来之时时，发现现每次总总裁会都都是自己己一个人人唱“独独角戏”，讲讲完话问问大家有有没有问问题，通通常没有有反响，然然后就散散会了。王王文京曾曾经以很很委婉的的方式提提醒过何何经华要要发挥总总裁会团团队的力力量，何何经华当当时不太太理解，现现在回想想起来自自己的确确与总裁裁会的成成员有了了距离。而而这些距距离如不不消除，将将是何经经华推进进工作的的最大障障碍。 何经华采取取了另一一个方式式，他让让一位副副总裁做做会议主主持，自自己开始始不讲话话，慢慢慢大家发发言多了了。在合合适的地地点做出出合适的的妥协，是是何经华华融入用用友的关

5、关键。过过去何经经华在美美商企业业形成了了直接的的沟通方方式，碰碰到问题题不会拐拐弯抹角角地讲话话，如今今何经华华改变了了自己这这种沟通通方式。何何经华已已经不需需要向任任何人证证明自己己是不是是能干，这这一“关关”何经经华早已已迈过了了，但是是，如果果新加盟盟者或者者原有团团队有任任何一方方过于强强势，其其结果必必定双输输。过去去的职业业生涯让让何经华华明白了了一个道道理：任任何的企企业机器器都会有有一个惯惯性，如如果逆惯惯性而行行，机器器肯定不不转；如如果抓住住惯性并并做适当当的“导导正”，机机器会转转得更好好。 职业经理人人“空降降”入民民营企业业是一个个极不平平凡的过过程，只只有真正正

6、在民营营企业做做过的人人才不会会“脆弱弱”。 从20002年年4月份份刚刚进进入用友友时踌躇躇满志下下的红光光满面、声声音洪亮亮，到去去年七八八月份思思想斗争争激烈时时的头发发稍乱、面面孔苍白白，再到到今年33月份已已磨砺为为波澜不不惊的神神色，何何经华经经历了一一个跌宕宕起伏的的适应过过程。好好在，何何经华以以自己极极强的适适应能力力和策略略性的“融融入术”快快速地找找到了“感感觉”。 何经华感觉觉到自己己正在向向“渐入入佳境”前前进。他他甚至找找到了在在跨国企企业中找找不到的的对经营营团队产产生的“感感情牵绊绊的那种种感觉”。更更重要的的是，何何经华不不仅对用用友的目目标、市市场、客客户有

7、了了深刻的的了解，“摸摸”到了了用友的的文化脉脉膊，也也对用友友未来的的发展从从系统上上有了一一个清晰晰的认识识。20003年年1月，何何经华提提出了加加盟用友友后首次次发布的的“施政政纲领”：推行五五大工程程和矩阵阵式管理理。他说说，“一一个好政政策是真真正用脚脚踩在地地面上做做出的写写实性的的调整。” 然而，肩负负着实现现用友顺顺利转型型重任的的何经华华没有想想到，五五大工程程和矩阵阵式管理理给用友友带来了了什么样样的波澜澜。 售前顾问的的专业水水准，决决定着EERP公公司销售售的成本本规模和和利润规规模。 “火车头”先先行 2003年年1月223日，北北京连日日多雪天天气让气气温冰彻彻入

8、骨。然然而，用用友来自自总部、大大区和分分、子公公司参加加首期售售前支持持培训班班的数百百名业务务骨干却却感到心心里暖洋洋洋的。在在以何经经华为代代表的公公司高层层授课结结束后，这这些员工工通过考考试获得得了结业业证书。 何经华正在在让用友友的销售售模式发发生深刻刻的变革革。 卖财务软件件好比卖卖锅碗瓢瓢盆，“一一枪”就就可以俘俘获“猎猎物”。但但是，卖卖管理软软件如同同要选土土、培土土、育种种的“农农夫”，销销售周期期长、流流程复杂杂、变数数也多，既既需要非非常高的的能力与与技巧，又又需要庞庞大的团团队协同同攻关。SSAP公公司员工工的名片片上经常常印有“生生产顾问问”、“财财务顾问问”等标

9、标识，这这一般是是从事纵纵向研究究的实施施顾问专专业人员员。SAAP还有有大批行行业专家家是从事事横向研研究的售售前顾问问，他们们同时拥拥有产品品与企业业管理知知识，用用户通常常会透过过售前顾顾问来感感觉其所所在公司司的水平平和质量量，并决决策自己己的投资资方向。何何经华推推出五大大工程中中有两大大工程售前前工程和和实施工工程涉及重重塑用友友的销售售模式和和体系。这这两大工工程的实实施将使使用友的的销售人人员们最最终可以以与国际际ERPP巨头们们玩同样样的“游游戏规则则”。 从某种意义义上说，售售前顾问问的专业业水准，决决定着EERP公公司销售售的成本本规模和和利润规规模。过过去国内内ERPP

10、厂商面面临的费费用上升升、项目目亏损、风风险加大大的原因因之一就就是没有有建立规规范运转转的售前前体系。台台湾省最最大的软软件供应应商鼎新新公司董董事长孙孙蔼斌说说过这样样一句话话：“把把教育客客户的任任务交给给竞争对对手”，言言外之意意是指当当竞争对对手把工工作做到到可以签签约的时时候，鼎鼎新再进进入并一一举拿下下，足见见其对自自己售前前能力的的自信。在在何经华华到来之之前，用用友产品品市场部部门有专专门做售售前支持持的队伍伍，但售售前工作作做得既既不专业业，更不不成体系系。“当当时我们们的认识识还是不不够，”何何经华的的前任郭郭新平无无限感慨慨地说。 用友正在马马不停蹄蹄地推进进售前工工程

11、。这这些计划划包括：成立企企业大客客户部负负责组建建专业的的售前团团队；建建立ERRP行业业解决方方案中心心; 今今年第一一季度完完成售前前团队管管理办法法、认证证制度建建立与集集中培训训工作；第二季季度使全全国售前前团队建建设初具具规模。尽尽管当前前用友的的售前能能力和建建设与国国际ERRP巨头头们比较较起来仅仅仅是“初初级班”，要要过的难难关还很很多，但但用友野野心勃勃勃的行动动却让对对手们感感到了少少许寒意意。 实施顾问团团队是EERP“保保命”的的根本，也也是过去去用友的的“软肋肋”。何何经华推推出的五五大工程程无一不不指向用用友的薄薄弱环节节。“销销售可以以说得天天花乱坠坠，但是是总

12、有人人要去兑兑现，这这个关键键人物就就是实施施人员”，何何经华要要组建一一个将近近6000人的实实施顾问问的团队队，并在在用友全全面启动动建立EERP行行业的知知识库和和实施方方法论。 何经华曾经经是一个个非常优优秀的销销售人员员。当年年他在美美国北卡卡罗莱州州开展业业务时，下下飞机走走在400号公路路上看到到了很多多公司的的路牌广广告。何何经华将将这些信信息记录录了下来来。两年年之后，这这些企业业全成了了何经华华的客户户。销售售技巧炉炉火纯青青的何经经华清楚楚，销售售就是一一个公司司的火车车头，如如果火车车头的马马力足了了、方向向对了，它它就能牵牵动火车车“轰轰轰”前行行。 销售能力的的提高

13、，带带动用友友走上了了过去从从来没有有走过的的“擂台台”。但但更深层层次的转转型，却却要从用用友的核核心地带带开始。 由于渠道能能力滞后后于产品品发展，使使得用友友ERPP软件的的知识和和能力在在传递中中出现了了不应该该出现的的衰竭过过程。 构造多面体体渠道 渠道能力不不足是用用友转型型过程中中面临的的另一个个困境。 用友过去114年在在财务软软件上取取得的成成功，很很大部分分依赖于于用友拥拥有中国国第一个个专业的的软件销销售服务务渠道。然然而，在在用友全全面向EERP转转型的今今天，用用友渠道道的发展展却有些些滞后了了。这也也是许多多国内企企业面临临的共同同问题。由由于渠道道能力滞滞后于产产

14、品发展展，使得得用友EERP软软件的知知识和能能力在传传递中出出现了不不应该出出现的衰衰竭过程程。这就就是何经经华在220033年专门门成立渠渠道与合合作伙伴伴部、推推动“渠渠道工程程”运行行的原因因，“我我们要在在这个领领域抢下下有限的的资源。”何何经华说说。 从卖财务软软件到卖卖ERPP软件，渠渠道与合合作伙伴伴部门新新任总监监蒋蜀革革要按照照不同的的业务机机构开展展不同业业务内容容的方式式，对整整个渠道道进行重重新规划划。ERRP产品品本身已已经非常常复杂，所所以与之之对应的的渠道体体系通常常也异常常复杂（见见下图）。目目前用友友的渠道道是一个个多面体体，总共共有5000多家家渠道代代理

15、商，既既有直销销渠道，也也有分销销渠道。其其中，构构成直销销渠道的的细胞就就是用友友多年来来经营发发展起来来的各个个分、子子公司。 这种模式在在别人看看来很“怪怪”，而而事实上上占整个个渠道较较大比重重的直销销渠道对对市场具具有较强强的掌控控能力，它它就像用用友的一一个“雷雷达”，对对整体业业务起到到了巨大大的推动动作用。但但是，蒋蒋蜀革也也清晰地地认识到到，中国国市场那那么大，分分销渠道道的覆盖盖和补充充力量同同样非常常重要。 蒋蜀革认为为，在低低端市场场用友将将采取产产品渠道道化战略略。用友友U8ERPP的定位位具有一一定的通通用性，主主要面向向中低端端，NCCERRP面向向高端则则势必定

16、定位在某某些行业业市场。在在渠道的的规划上上，用友友的代理理渠道分分布广、数数量多，UU8中某某些业务务标准化化的产品品通过代代理渠道道去推广广，具有有很强的的成本优优势，容容易产生生规模效效益，所所以蒋蜀蜀革将这这一块市市场完全全放手交交给代理理商去做做。 中端市场用用友将采采取产品品行业化化的战略略。中端端是相对对比较复复杂的市市场，又又是目前前成长性性最大的的市场，竞竞争非常常激烈。这这个市场场上最核核心的问问题是，产产品虽然然应当是是通用产产品，但但在应用用层面上上具有行行业特征征，这就就要求用用友在中中端市场场上必须须提供平平台产品品，由一一系列的的合作伙伙伴去做做二次开开发。从从渠

17、道上上来看，蒋蒋蜀革要要把这部部分业务务交给分分公司和和代理商商共同去去做，但但这样一一来用友友在业务务区隔和和协调上上面临很很大的挑挑战，很很可能存存在代理理和分公公司相互互抢“单单”的情情况。所所以用友友在这一一区间上上的渠道道策略必必须进行行行业差差异化，分分公司和和代理要要逐渐找找到自己己的行业业优势，进进行分工工。 高端市场用用友将采采取产品品项目化化的战略略。这个个市场行行业化特特征明显显，项目目化的产产品因为为有很高高的回报报率，用用友甚至至可以为为某些行行业用户户做专项项开发。从从渠道上上看，蒋蒋蜀革希希望将这这部分业业务交给给分公司司与咨询询公司合合作去做做，用友友目前有有自

18、己主主攻的几几个行业业如金融融、电力力、烟草草、传媒媒等行业业，这些些行业由由用友的的直销体体系“操操刀”销销售，其其他行业业则会借借助系统统集成商商、咨询询公司等等合作伙伙伴的力力量销售售软件。 渠道的转型型深入到到了用友友的中枢枢。然而而，企业业组织能能力的转转型，方方才决定定了用友友能否从从根本上上转型成成功。 用友今天的的成功，某某种程度度上说也也是王文文京做人人的成功功。 做“大生意意”的结结构 用友股公司副董事长郭渐平 今天的心态已经回复平静， 并肩负起开拓用友另一块 关键业务的重任。 用友股份公司副总裁、US事 业部总经理高少义率领的 UB事业部一直是用友变革 的“急先锋”。 用

19、友股份公司副总裁、 NC事业部总经理李友认为， NC事业部必须尽快聚集在 核心能力上。 2003年年年初，用用友的决决策机构构“两会会”董事会会、总裁裁会每一一次开会会，争辩辩都异常常激烈，很很多人拍拍了桌子子。 当何经华逐逐步找到到“感觉觉”之时时，他的的变革每每深入用用友核心心一步，他他感受到到的企业业惯性衍衍生的阻阻力就越越加明显显。20003年年，按照照何经华华的部署署，用友友的组织织结构重重新分化化组合演演变为矩矩阵型的的管理模模式。一一批核心心中高管管理层要要轮换，包包括原网网络分销销事业部部总经理理李友接接替邵凯凯任NCC事业部部总经理理，原UU8事业业部副总总经理蒋蒋蜀革等等人

20、被提提拔任渠渠道伙伴伴部总监监等等。何何经华要要把用友友的高管管训练为为底部“厚厚实”、顶顶部“专专精”的的“金字字塔”，而而不是在在某一个个职位上上扎得太太深，以以致于刮刮风就倒倒的“竹竹竿”。 产品、渠道道、售前前、实施施、人才才五大工工程的核核心是人人才工程程。而人人才工程程的核心心又是人人才能力力的提升升。何经经华认为为，国内内ERPP软件厂厂商的能能力普遍遍滞后于于市场的的要求，用用友员工工的能力力还不足足以支撑撑公司向向管理软软件厂商商转型，这这是决定定未来用用友能够够吃多大大一块“市市场”的的关键问问题。虽虽然目前前在中国国做生意意对关系系的依赖赖程度比比国外更更甚，但但是厂商商

21、的专业业知识对对决策的的影响力力亦越来来越重要要。“任任何一家家伟大的的公司，都都有一个个伟大的的产品，而而这个伟伟大产品品的背后后就是能能力的到到位。”何何经华说说。 何经华正在在为用友友输入严严厉的考考核体系系，尽管管这与用用友传统统文化有有抵触。过过去用友友并不是是没有严严格的绩绩效考核核体系，但但用友来来源于王王文京等等创始人人的行事事风格而而形成的的温厚、敦敦和的企企业文化化，使用用友用人人一向宽宽厚。用用友历史史上有一一个优秀秀开发人人员钟焕焕勇，他他在离开开用友独独立创办办公司不不久后身身患重病病，掏不不出做手手术的钱钱，王文文京曾经经亲自开开车去为为他交了了5万元元的手术术费。

22、毫毫无疑问问，用友友今天的的成功，某某种程度度上说也也是王文文京做人人的成功功。企业业运转过过程中不不可能每每一个人人都能时时时得到到公正的的待遇，王王文京宽宽容和仁仁厚的人人品让很很多忍受受委屈的的用友高高层管理理人员和和员工不不计代价价地留在在了用友友，这是是用友传传统文化化对用友友发展所所起到的的正向驱驱动作用用。这样样的用人人机制在在用友坚坚定地向向ERPP转型，即即将与国国际ERRP巨头头们同台台竞争的的今天，却却带来了了一些挑挑战。然然而，不不管改造造的过程程有多么么的痛苦苦，用友友都必须须走完。 用友正在坚坚决执行行包含各各级经理理在内的的末位淘淘汰制。“我我们是一一个和善善的公

23、司司，但是是对工作作的要求求是绝对对黑是黑黑、白是是白，”何何经华甚甚至坚持持末位淘淘汰制不不能等到到年底才才执行，他他相信企企业用人人亦存在在“劣币币逐良币币”的现现象。何何经华对对所有的的员工常常讲的一一句话是是：用友友的转型型是员工工职场生生涯里第第一次或或者仅有有的几次次压力，每每一人都都要在这这样的压压力之下下考虑去去与留的的问题。此此外，突突破目前前薪资结结构、实实施专项项人才引引进、专专项投入入以实现现人员结结构质变变等都是是用友人人才工程程的重要要举措。用用友的高高管正在在掀起一一场EMMBA学学习热，何何经华希希望自己己在用友友的5年年任期中中能够培培养出一一批管理理人才，“

24、我我的下一一任不一一定是空空降兵”！ 另一个大挑挑战是推推行矩阵阵式管理理模式，“各各种声音音多着呐呐”，何何经华说说。简单单地说，用用友的矩矩阵式管管理就是是通过对对市场、渠渠道、售售前、实实施等主主要业务务领域实实行垂直直管理，并并赋予矩矩阵式管管理业务务线主管管对业务务线成员员有部分分考评权权与任免免权，实实现以业业务能力力建设和和业务流流程标准准化为中中心建立立二维的的矩阵式式管理模模式。在在管理界界中，矩矩阵式管管理是最最适合于于企业从从单一业业务演变变为高度度复杂业业务的管管理模型型，被无无数的跨跨国企业业充分演演绎成功功，但中中国本土土企业却却鲜见被被彻底执执行成功功。一个个关键

25、点点是矩阵阵式管理理意味着着“削权权”，意意味着兼兼顾“专专业化”和和“灵活活性”，每每个分公公司主管管从什么么都管变变为只管管50%，同时时还要与与业务线线主管紧紧密协作作。显然然，矩阵阵式管理理模式的的推行对对用友每每个人的的观念和和意识都都产生了了巨大的的挑战。如如果这种种观念和和意识转转变不到到位，用用友的矩矩阵式管管理就会会形同虚虚设。如如果观念念和意识识转变到到位，用用友就能能够彻底底拥有做做“大市市场、大大生意”的的结构和和模式。 何经华的目目标不仅仅于此。以以矩阵式式管理为为起跑点点，他正正在试图图为用友友建立起起规范的的运作管管理体系系。这种种规范的的管理体体系一旦旦树立，用

26、用友就能能像IBBM、GGE等跨跨国企业业那样，企企业的运运转不再再依赖于于CEOO是谁，是是去还是是留。 企业能力的的转型是是一个方方面，摆摆在用友友面前的的业务转转型之路路更加艰艰难。 高少义领导导的U88事业部部，正在在尝试着着抛弃机机构膨胀胀之后如如影随行行的“官官僚”弊弊端，重重回用友友初创时时的创新新、灵活活、负责责任的文文化。 U8抛弃“官官僚” 高少义将一一个被“炒炒”员工工与自己己的对话话贴在了了U8事事业部的的告示栏栏上，引引来了众众多员工工的驻足足关注和和议论。坐坐在办公公室里的的高少义义心情颇颇有些沉沉重。 高少义正在在U8事事业部推推行一场场特殊的的战前“演演练”。U

27、U8在220022年年中中取得了了优秀的的成绩，对对用友集集团营业业额的贡贡献率达达到了77080%，在这这样漂亮亮的成绩绩单下，总总经理高高少义似似乎没有有理由不不高兴。但但是，为为了重塑塑变革和和组织调调整，也也为了UU8事业业部能够够在20003年年赢得更更大范围围的胜利利，高少少义在新新年到来来之时给给U8事事业部的的所有市市场人员员和产品品经理都都留下了了“作业业”：就就是个人人定位清清晰后的的“岗位位工具”，集集中在新新品工具具和推广广计划层层面。结结果问题题百出，UU8事业业部2000多人人的团队队，222人没有有通过这这次战前前“演练练”，面面临“下下岗”。 这几乎是用用友首次

28、次主动“炒炒”员工工。这些些被“炒炒”掉的的员工没没有一个个是因为为工作态态度不好好而离开开的，但但是，“今今天U88对员工工的要求求不是听听话就好好，能力力不够的的人，不不能在UU8继续续做下去去。”高高少义正正在以能能力建设设为中心心对U88事业部部进行改改造，包包括制定定细致的的销售工工具，邀邀请一位位曾在中中国本土土最大咨咨询公司司任职的的知识总总监加盟盟用友，负负责用友友U8的的知识管管理和工工具库建建立。“我我希望手手下人拿拿到的薪薪水能跟跟我持平平，或者者比我高高。”高高少义说说。 实际上，高高少义率率领的UU8事业业部一直直是用友友变革的的“急先先锋”。几几年前UU8事业业部刚

29、刚刚成立之之时，高高少义坚坚持让UU8事业业部搬离离用友大大厦，在在目前的的办公地地点彩虹虹大厦集集中办公公，他甚甚至没有有在用友友大厦留留下自己己单独的的办公室室。“最最原始的的沟通方方法才最最有效”，高高少义清清楚，影影响一个个团队的的因素不不是正式式组织，而而是非正正式组织织，高少少义希望望在U88创立初初期通过过主动操操纵一些些非正式式组织促促使团队队进步，但但是如果果U8 留在用用友大厦厦本部，这这些非正正式组织织行为必必然与正正式组织织和用友友的主体体文化产产生碰撞撞，“我我不希望望在不可可掌控的的范围之之内造成成大的冲冲突。”高高少义的的方式是是成功的的，U88事业部部几乎年年年

30、创造造了快速速成长。 从20033年1月月1日到到现在，高高少义一一直没敢敢出差。他他不仅需需要盯紧紧U8事事业部在在新一年年中系列列策略的的制定，也也正在推推动产品品研发模模式发生生改变。“过过去我们们产品的的形成过过程通常常是先找找用户聊聊一聊，然然后用户户说什么么我们就就做什么么，”现现在高少少义组建建了产品品经理团团队，专专门负责责研究产产品的生生命周期期、定位位和价值值分析，重重要的一一点是根根据客户户当期的的需求把把边际功功能设计计好，“在在这个范范围内你你去把客客户的感感觉变成成具体的的需求分分析和产产品原型型，然后后交给研研发人员员写代码码。”高高少义甚甚至想把把代码开开发全部

31、部外包，因因为没有有得到大大家的支支持最终终放弃了了，但高高少义明明白，这这绝对是是未来的的方向。 高少义领导导的U88事业部部，正在在尝试着着抛弃机机构膨胀胀之后如如影随行行的“官官僚”弊弊端，重重回用友友初创时时的创新新、灵活活、负责责任的文文化。在在每个UU8新版版本面世世之前，高高少义给给研发人人员发证证书以塑塑造U88员工对对产品质质量的荣荣誉感。高高少义提提倡突破破层级观观念，“119911年时的的用友就就是这样样子”，高高少义在在那个时时候当经经理的第第一个决决定就是是为一个个小问题题把开发发经理当当月的奖奖金全扣扣了，“任任何人可可以马上上跟总经经理直接接对话，每每一个人人都有

32、可可能在事事件中承承担主要要责任。”UU8事业业部自动动取消了了星期六六的休息息日，高高少义要要求员工工们在工工作时间间内的表表情只许许有一个个：微笑笑。 U8ERRP是用用友针对对中小企企业市场场的标准准化产品品，而运运作标准准化产品品一直是是用友的的强项，但但高少义义认为，如如果说策策略更得得当、能能力建设设更到位位、与一一线销售售的配合合更紧密密的话，UU8事业业部过去去的业绩绩至少还还能达到到25% 的增增长。 然而，在UU8EERP上上获得阶阶段性胜胜利并不不意味着着用友走走完了转转型的道道路。只只有在面面对高端端ERPP 市场场的NCC上获得得成功，才才能意味味着用友友已经彻彻底攻

33、下下了向管管理软件件厂商转转型的“高高地”。 假如说过去去的NCC产品事事业部常常常会跑跑到“前前线”去去扔手榴榴弹，现现在的NNC事业业部则专专心留在在后方制制造弹药药送给“前前线”。 NC重塑核核心 王文京与李李友谈话话的时间间长达数数小时。李李友心里里很清楚楚，他即即将挑头头率领的的部门，将将面临太太多的艰艰难和坎坎坷。 之所以选择择李友担担任NCC事业部部新一任任总经理理，是因因为李友友过去率率领的网网络分销销事业部部的目标标客户和和运作模模式与NNC事业业部相似似度最高高。过去去3年NNC事业业部在产产品、市市场、客客户上奠奠定了非非常良好好的基础础，但是是仍然存存在着很很多复杂杂和

34、棘手手的问题题。特别别是，至至今NCC事业部部尚未走走出投入入期，正正处于长长期和短短期利益益都得兼兼顾的状状态，要要解决这这些转型型道路上上的200的问问题，需需要用友友再花上上80的精力力。 在企业转型型的道路路上，过过去最大大的优势势往往会会成为今今天最大大的包袱袱，用友友也逃脱脱不了这这个规律律。用友友卖惯了了财务软软件，这这对用友友来说轻轻车熟路路；但是是，NCC这样的的ERPP软件要要想在高高端市场场上扎根根，必须须走行业业路线，提提供行业业解决方方案。但但现实是是，受原原先的惯惯性作用用力的影影响，过过去NCC事业部部并没有有彻底走走近自己己本该走走进的目目标客户户。另一一方面，

35、在在种种市市场压力力和诱惑惑力的作作用下，虽虽然NCC事业部部抢夺了了不少战战略客户户资源，但但却距离离用友转转型战略略越来越越远。 如何在短期期利益和和长期利利益之间间找到平平衡，让让转型策策略执行行到位，是是每一个个面临转转型挑战战的厂商商必须要要面对的的问题。 NC 事业业部必须须尽快聚聚焦在核核心能力力上。“高高端ERRP的运运作正在在趋向于于一种规规范化的的模式，NNC事业业部的根根本工作作是集中中精力规规划好NNC产品品发展策策略，把把研发工工作做好好，找准准产品卖卖点做市市场推广广，然后后，通过过能力转转移的方方式来提提供销售售支持，而而不是通通过参与与的方式式来销售售和实施施支

36、持，这这是一个个很重要要的变化化。”李李友说。今今年NCC事业部部最重要要的工作作就是要要做好按按照目标标行业划划分的营营销工具具这一基基础性工工作，同同时要教教会整个个销售服服务平台台顺利地地使用营营销工具具。在实实施方面面，NCC事业部部成立了了产品支支持部，专专门负责责将实施施能力直直接转移移给合作作伙伴的的咨询师师和顾问问，同时时在每个个大区都都建有NNC的专专职开发发人员。 假如说过去去的NCC产品事事业部常常常会跑跑到“前前线”去去扔手榴榴弹，现现在的NNC事业业部则专专心留在在后方制制造弹药药送给“前前线”。 如何与营销销服务平平台实现现高偶合合度的协协作也是是NC事事业部面面临

37、的巨巨大挑战战。NCC是一个个高难度度的业务务，产品品事业部部只是整整个NCC业务链链条上的的一个环环节，要要执行整整体业务务转型策策略，最最重要的的就是产产品事业业部跟整整个售前前、销售售、实施施交付业业务线和和咨询服服务平台台紧密协协作，才才能形成成整体“战战斗力”。此此外，着着力塑造造“样板板”用户户是NCC事业部部的今年年重要的的运作理理念。 用友的NCC将越来来越有国国际ERRP产品品的“模模样”。何何经华请请来了台台湾鼎新新公司的的高级架架构师黄黄义璋任任用友的的首席架架构师，黄黄的加入入“可以以带领整整个团队队朝着既既定目标标规划产产品，避避免在应应用架构构上再犯犯错误。”李李友

38、说。但但是，黄黄义璋如如何尽快快融入用用友的高高管团队队也是一一个难关关。如果果NC/ERPP具备UU8/EERP的的功能细细致性和和稳定性性，而UU8/EERP又又具备NNC/EERP的的管理理理念和技技术先进进性，两两种产品品的竞争争力就会会更强。在在何经华华规划的的产品工工程中，未未来用友友的所有有新产品品都将统统一于UUAP应应用平台台发展。此此外，持持续加强强对U88的投入入，塑造造质量稳稳定、流流程优化化、可规规模交付付的中端端管理软软件精品品，加速速NC细细致度与与功能性性的完善善等等，都都是用友友的产品品工程要要达到的的重要目目标。 王文京希望望用友的的转型在在20003年彻彻底完成成，这在在一定程程度上意意味着用用友NCC必须在在今年完完成实质质性的飞飞跃和转转变。不不知道用用友预期期的这一一“盛宴宴”能否否准时到到来？ 点 评 转型是一场场硬仗 用友在转型型的道路路上一共共遇到三三道“坎坎”。 尽管郭