人力业务合作伙伴 HRBP HR新角色

1、人力资源业务合作伙伴 HRBP HR新角色摘要：时代的开展对企业人力资源管理角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门严密合作，为提升企业价值共同作出奉献。阐述了人力资源业务合作伙伴的概念及作用形式，分析了支撑hrbp正常开展工作的组织架构，并对hrbp的任职资格和要求做了讨论。关键词：人力资源管理；业务合作伙伴；人力资源共享中心；人力资源专家一、hrbp简介hrbp实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工开展、人才开掘、才能培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度标准在各业务单

2、元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和开展业务单元各级干部的人力资源管理才能。要做好hrbp，需要实在针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现hrbp的重要作用。二、hrbp定位及作用形式hrbp是伴随着人力资源部门职能分化和晋级而出现的，与hrbp相伴随而生的还有人力资源共享中心hrsharedservieenter，hrss、人力资源专家huanresuresspeialist，hrs，其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工开展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面

3、的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革效劳。人力资源共享中心那么是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等根底工作方面为公司提供全方位统一效劳。图1是ib公司内部的hrbp与hr共享中心、人力资源专家三者之间的关系：从图1中可以看出，hrbp与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车，其中hrbp是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉hr各个职能领域，又理解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的hr专业素养来发现业务单元中存在的种种问题

4、，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家或领域专家来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。在设置了与hrbp这一角色相适应的hr架构之后，明确hrbp本身的定位和职能就成为发挥其最大成效的关键。hrbp必须承担以下职能：1从hr视角出发参与业务部门管理工作；2与hr研发组人力资源专家和hr支持组人力资源共享中心合作，给出有效地hr解决方案；3向人力资源专家和人力资源共享中心反响hr政策、hr工程和hr进程的施行有效性；4协调员工关系，调查培训需求；5制订并执行业务部门hr年度工作方案；6运作适应所在业务部门的hr战略和执行方案；7参与所在业务部门的指导力开展和人才开展通道建立；8支持企

5、业文化变革并参与变革行动；9建立所在业务部门的人力资源管理体系。总体来说，hrbp就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目的和方案，并树立起对业务部门的内部客户效劳意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为形式是关键的成功要素。hrbp的行为形式及工作流程见图2、图3：三、组织架构一面向客户的hr架构所谓面向客户的hr架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的hr客户经理，即hrbp，他们直接进驻到业务部门开展hr工作；另一部分为支援hrbp的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作

6、、招聘渠道建立以及公司级培训工程支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，hrbp可以专注于为业务部门提供“一站式的人力资源解决方案效劳。面向客户的hr架构有两种操作形式：一种可以称之为“事业部型，即hrbp不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对hrbp进展专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种那么是“hr代表型，即hrbp是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，hrbp在业务上帮助业务经理进展相应的hr工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、指导关系等那么由集团人力资源部统一管理。需要指出的是，以上两种形式各有优劣：在事业部形式下，hrb

7、p跟业务部门的联络更为严密，更能深化理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，hrbp很容易成为业务部门的一名专职hr，因为除了战略管理和专业效劳的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在hr代表型形式下，由于hrbp隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，hrbp可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进展监视管理的人员而遭到排挤，无法正常的开展工作。二平衡开展式的hr架构在面向客户的hr架构下，hrbp容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在hrbp组和人力资

8、源共享中心之外，增设了hr研发组。前两部分根本与面向客户的hr架构一样，而hr研发组那么主要负责hr最新工具的研发、最新hr市场信息报告的整理，并为hrbp组提交给业务部门指导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡开展式的hr架构。四、hrbp的才能素质要求2.专业信誉。1战略考虑：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的才能；2构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前开展形势下的人力、程序和系统；3专业技能：理解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩大知识。3.人力资源部门指导力。1作用和影响：洞察别人

9、及他们的兴趣点，说服并影响别人，从而在某个观点或目的上给予支持；2主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。4.个人信誉。1成就驱动力：为到达极为出色的表现，并超越绩效标准；2探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去理解其别人和当前事物的渴望；3勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。五、案例研究在微软亚太研发at集团的hr部门中，有专门为at效劳的人员hrbphrbusinesspartner，即人力资源业务伙伴，其作用是充当at研发业务部门与整个hr体系的中间界面。hrbp对at各个部门的业务必须非常理解，包括各部门的短期目的、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌

10、握。每一位hrbp都很擅长辅导下属，常常深化细致地解答他们工作中的各种难题，以致员工们都不认为她是来自hr部门，而是一个擅长倾听的朋友。而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会hr、人力资源管理部和干部部处三个职能机构，并对这三者的职责进展了明确的分工。人力资源管理委员会hr相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进展考虑，负责管理、监视公司级人力资源决策与活动，为业务开展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部处是人力资源管理部

11、的下属执行机构，相当于hrbp，负责将人力资源管理部制定的制度的进展细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点严密结合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一定的积极意义。六、结语随着企业开展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，hrbp将在企业的开展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于参谋、咨询和施行业务部门发起的特别方案/方案，实现其自身价值的升值。hrbp的将来职能变化如下表所示：相信hrbp会在hr中可以发挥更加重要的作用。参考文献：1付佳，唐宁玉.一种新的人力资源共享效劳中心管理形式j.武汉理工大学学报：信息与管理工程版，2021，(2).2张明辉.试论虚拟人力资