合众物业、大众满意

1、精品文档 精心整理精品文档 可编辑的精品文档合众物业，大众满意上海合众企业发展有限公司上海合众企业发展有限公司改制为民营企业已历经一周年了。一年来，在市、区政府、新黄浦集团的支持下，我们以改制为契机，打破原有公房物业管理封闭运作的格局，引进社会物业管理机制，以群众满意为目标，努力提高直管公房物业管理水平，增强企业市场竞争能力。现将我们一年来的工作情况向各位领导、同志作一汇报。一年来的变化企业的劳动效率得到显著提高。改制前公司管辖直管公房物业面积60万平方米，有员工242人，其中待岗、内退等冗员多达50余人。改制后，我们通过精简机构、清理冗员，员工人数锐减到176人，比原先减少27，而公司所管辖

2、的物业面积通过社会竞标新增17，达到70万平方米，从而使企业的劳动效率得到了显著提高。员工的服务态度有了明显改善。公司原有的体制、机制难以适应市场经济的发展，员工身在国有企业，背靠新黄浦集团这棵大树，“等、靠、要”的现象相当严重，服务态度未能得到根本改变。改制激发了企业的活力，极大地调动了员工的积极性，服务态度出现了深刻变化。过去房管员“朝南坐”等着居民来上门，现在房管员纷纷走向居民家门，好多房管员主动放弃休息，利用双休日和下班时间走访住户听取意见、收取租金。维修工也以“急、难、险、漏、堵”作为重点，努力提高维修服务的时效和质量。据统计，从2000 年10月至2001年3月，公司共受理居民报修

3、单6577张，完成率达到97.44，同比1999年10月至2000年3月居民报修单下降1049张。在此期间，同比居民投诉由原来的93张下降到38张。最近新黄浦集团对1200户居民随机进行征询，结果显示，认为“服务质量有明显提高”的占69.35，认为“房管员比过去工作主动性增强”的占51.19，对物业公司改制持肯定和认可态度的居民占76.6。企业的市场竞争能力逐步增强。房管所转制的物业公司因以行政地域管理直管公房物业，市场竞争压力一直不大，因此我们缺乏市场竞争的经验和能力。改制后，员工的利益与企业的命运紧紧连在一起，大家再也不能安于现状了。在员工的大力支持下，我们跨出区域积极参加社会物业管理招投

4、标，经过竞标于今年四月一日正式承接了卢湾区步高里小区10万平方米的物业管理工作。我们还积极拓展与物业管理相关相近的业务。一年来我们先后投资建立了二家控股、参股的房产经纪有限公司，并在全市设立了近10个分支机构；投资建立了一家商务管理有限公司，置换了近3000平方米的营业用房用于商务租赁。预计全年房产中介、置换、租赁等收入可望达到公司总收入的50以上。公司的经济实力和市场竞争能力正在逐步增强。员工的收入也有所增长。由于改制工作进行得比较平稳，企业保持较好的发展态势，随着对外业务的扩大和劳动效率的提高，员工的收入也有所增长。据初步统计，全年员工人均收入比上年增长20左右。由此，70.6的员工对改制

5、给予好和非常好的评价。主要工作和措施公房物业管理是房管所转制物业公司的主要业务。改制后，新黄浦集团按照契约继续将原有公房物业委托给我们管理经营，能否把这方面工作做得更好，让业主、住户、政府满意，是改制成败的标志。我们以“合众物业、大众满意”为企业理念，在组织结构、工作机制、管理服务方式等方面进行创新探索。调整组织结构按照新黄浦（集团）公司授权物业管理委托合同的要求，为了实现“管理与作业，管理与经营”二分离和产权经营代理化、物业管理市场化、维修服务专业化，公司对原有的组织结构进行了调整，重新划分岗位职责，以进一步理顺管理服务体系。我们成立了投诉应急中心、物业和工程两个分公司。投诉应急中心作为公司

6、的职能部门，除负责内部培训、检查考核物业和工程两个分公司的工作外，还强化与社会监管的沟通渠道，及时处理居民的投诉、急修事项。为了加大这个部门的权威性，中心主任由公司监事长兼任。物业分公司与工程分公司是甲、乙方关系，物业分公司设立3个“一门式”接待服务窗口，受理居民报修后，及时转给工程分公司施工，经房管员验收合格后进行费用结报。物业分公司设一名公房经营管理员协助办理新黄浦集团委托的公房产权转移、租赁户名更改、使用权转让等公房经营管理事项，实行专人负责、单列帐户、收支二条线办法，即房屋租金与公房经营收入为新黄浦集团所有，我们公司只能按合同规定提成或提取代办手续费。改变工作方式，推行亲情服务过去房管

7、员整天大多坐在办公室里接待居民来访，处理租赁业务，居民对此意见很大。我们改变这种工作方式、作风。要求每个房管员每天化大部分时间深入小区现场办公，贴近居民，实行亲情服务，起到一个“房管家”的作用。我们按街坊划分22个物业小区，每个小区由一名房管员全面负责管理服务工作，既要办好房屋租赁业务，又要做好房屋小修的质量验收和量方验收工作，还要每天巡视小区内的沟管，开启报修箱，协同居委调解住房纠纷，处理违章建筑。这样，房管员通过深入小区、住户，一方面熟悉了解了房屋租赁、完好情况，及时解决管理、维修上的问题，另一方面加强了与居委、居民的联系，建立了良好的人际关系，方便了居民，有利于工作，受到了街道、居委和居

8、民的好评。为了激励房管员敬业爱岗，更好地为居民服务，我们最近还开展了房管家的评选活动。房管家称号分为五个星级，分别设有不同的标准，如一星级房管家必须做到“有求必应”，要求将BP机号码向小区住户公开，做到24小时接受住户的政策咨询、报修等业务。房管家的称号每年评选认定一次，采取房管员自报公议，小区张贴公示，公司认定的办法，不搞终身制。公司按照不同星级的房管家给予不同的经济待遇。加强主动检修和重点整治我们公司管辖的直管公房90以上属于保障型房屋，人口密度大，居住环境较差，每年遇到雨季居民报修量多，公司维修工作压力很大。为了改变这种被动、应付的局面，提高房屋的完好率，我们主动出击加强主动维修工作，全

9、年安排不少于10的主动维修计划。在居民报修量较少的季节，工程分公司根据房管员上报的计划，主动安排维修工人按幢对房屋进行全面的检查维修，特别是对公用部位进行定期修缮，深受居民的欢迎。我们还结合创建优秀物业小区和文明小区的工作，按小区进行重点整治，每年安排23个小区对“三面二水一部”（屋面、墙面、路面、上水、下水、公用部位）进行整治，整治后小区环境整洁、道路平坦、公用部位整齐，得到了各方面的好评。目前，山西、新建小区已荣获市级优秀物业小区，宝兴等7个小区被评为区级文明小区。依法解决难点问题欠租、违章建筑问题一直是我们直管公房物业管理中的难点，过去我们公司租金收缴率很低，欠租曾高达数千万元，多次受过

10、集团批评，部分居民乱搭建的现象也时有发生，房管员除上门劝阻外也无能为力，引起其他居民很大意见。改制后，我们按照合同要求，提高服务质量，加大催交租金的力度，房管员利用双休日及下班后上门收租，对欠租不交、欠租数额较大的企业我们运用法律手段向法院起诉解决。目前已有四起催租起诉正待法院判决，欠租已下降到数百万元。对违章建筑现象我们给予及时制止，如不听劝告拒不拆除的也通过诉讼解决。如金陵东路某号居民于去年五月在其居住的三层老虎窗外搭建一晒台，并在晒台西侧搭建浴室，该违章建筑极易倾覆，危及邻近居民和行人车辆安全，经多次劝告不听，我们于今年四月上诉法院被判决拆除，从而维护了物业管理部门对房屋的正常管理秩序。

11、强化考核、监督，搞好行风建设按照新黄浦集团公房监管实施细则的要求，由投诉应急中心每天组织开展管理、服务项目的考核，每月将考核结果报总经理审核。投诉应急中心24小时接待受理居民的来电来访，聘请14名社会行风监督员，定期开会听取意见，还每月按十分之一的比例向住户发放意见征询单，了解居民的满意度。同时，公司要求每个房管员，将自己的照片、姓名、电话张贴在居委的宣传栏内，提出一句服务格言，以自觉接受居民的监督，共同搞好行风建设。实施贯标，提高企业整体素质公司改制后，积极开展ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSMS职业安全卫生管理体系的认证工作，结合贯标工作，加强科学管理，提高

12、服务质量，公司还积极组织员工进行岗位技能培训、业务知识和法律知识培训，以提高员工队伍的素质，塑造企业的良好形象。存在的问题企业改制涉及到国资、税收、劳动等多方面的政策调整，离不开政府的引导和支持。现在有关政策滞后，如改制企业仍划属老企业，不能享受所得税优惠政策，因此希望政府有关部门在加强对改制企业管理的同时，创造良好的政策环境和宽松的经营环境。特别是对于我们从事保障型公房物业管理的改制企业能给予更多的关心和扶持。企业改制虽已成功，但仍存很多问题和困难，如员工队伍年龄老化，文化、技术水平偏低；不适合市场竞争的思想观念、工作作风还一时难以消除；企业还有待于建立一整套合理有效的管理制度和激励机制，等等。因此我们还须对改革的艰巨性、长期性加深认识，继续深化改革，推进企业发展。公司内部人人持股，既是劳动者，又是持股者，这在改制初期对员工起到一定的稳定作用，但从企业长远发展来看，员工人人持股缺乏激励作用，也不利于企业的经营管理。因此公司应考虑经过几年的努力，将股东结构进行调整，使股权主要为经营者群体和骨干拥有。今后方向公司坚持以物业