松下电器工业公司的知识创新过程

1、PAGE PAGE 58案例：松下电器工业公司的知识创新过程松下电器工业公司面对日本家用电器市场的激烈竞争，于1983年推出了一个3年行动计划，该行动计划旨在降低生产成本、开发新产品、重新市场定位及增强组织活力。具体目标包括两方面：通过成本和市场定位的改进，提高公司核心业务的竞争力；争取进入由竞争对手如IBM、Hitachi、NEC等主导的市场。在这种战略指导下，公司家用电器部面对巨大的压力，开始着手开发新产品。全自动家用用面包机机就是在在这种背背景下开开发出来来的，它它于19987年年首次在在日本市市场上市市。全自自动家用用面包机机的开发发过程经经历了知知识的四四种转化化模式及及创新的的五个

2、阶阶段，完完全支持持了本章章前面所所阐述的的知识创创新过程程理论，具具体开发发过程这这里不再再赘述。然然而，开开发出的的产品并并不是知知识创新新的唯一一结果，随随之而来来的还有有企业经经营方式式的改变变、组织织结构的的变革、人人力资源源管理的的提高等等。在开开发过程程中所产产生的知知识又经经过了知知识的螺螺旋上升升，在整整个松下下公司内内部得以以拓展，从从而成为为提高企企业竞争争能力的的一个知知识源泉泉。知识上升的的第一个个螺旋1989年年，松下下公司开开始展望望21世世纪的公公司发展展规划，公公司高层层开始思思考松下下将走向向哪里，将将要成为为什么样样的公司司，为此此公司成成立了由由公司中中

3、高级经经理人员员组成的的21人人委员会会。意识识到目前前的年轻轻人将会会是公司司未来的的领导者者，于是是公司又又召集了了2000名200岁到330岁的的骨干员员工，组组成2000人委委员会，让让他们设设想公司司的未来来发展战战略。松下集团的的21个个公司共共成立了了20个个2000人委员员会，委委员会成成员们讨讨论了他他们对下下个世纪纪的展望望，并递递交了他他们的讨讨论报告告。211人委员员会扮演演意见调调查员的的角色，收收集报告告并对报报告进行行评判，做做出是否否采纳建建议的决决定。在讨论“松松下公司司的雇员员应该形形成什么么样的团团队”这个问问题时，出出现了一一个“自愿者者团队”的概念念。

4、年轻轻人们认认为，将将来人们们的价值值观应该该改变，具具体来说说，211世纪的的人们应应该不仅仅仅追求求物质财财富而且且更加在在意精神神的满足足，自愿愿者这个个概念应应该体现现自愿、进进取、创创造力等等价值观观。这种种观点提提倡每个个松下员员工都应应该对他他们的工工作和管管理从根根本上重重新思考考，不仅仅仅要做做一个好好的商人人，还要要成为一一个好的的市民、好好的家庭庭成员，甚甚至首先先应该做做一个好好的人。“自愿者团团队”这个概概念引起起了211人委员员会的关关注，他他们认为为这是形形成未来来“可能性性搜寻公公司”（posssibbiliity-seaarchhingg coompaany）

5、的的基础。他他们设想想，在这这样的公公司里，自自愿者拥拥有相似似的理想想和价值值观，彼彼此愿意意分享。这这是一个个知识创创新型公公司。但但是，由由于这种种设想太太新颖，一一些高层层管理人人员不肯肯接受。最最终，年年轻人的的热情感感染了高高层管理理人员。1990年年4月，公公司正式式对外宣宣布公司司的愿景景是成为为一个“可能性性搜寻公公司”，在这这个愿景景下，公公司从业业务、技技术、人人才和全全球化四四个方面面制定了了具体目目标：1、“以人人为本的的创新业业务”：企业业的经营营是为了了创造新新的生活活方式，这这种新的的生活方方式是基基于创造造性、舒舒适、快快乐，而而不仅仅仅是为了了方便和和效率。

6、2、“以人人为本的的技术”：构建建基于人人类学习习的技术术基础，如如人工智智能、模模糊逻辑辑推理技技术、神神经网络络技术，所所有这些些技术都都是为以以人工为为本的创创新业务务服务的的。3、“活跃跃的异类类团体”：基于于个性化化和多样样化的企企业文化化。4、“多地地区和全全球化的的网络管管理”：公司司的结构构要能促促使个性性化和全全球化的的协同。至此，知识识上升的的第一个个螺旋开开始于2200个个彼此“分享”各自的的经验，然然后在2200人人委员会会内围绕绕问题进进行讨论论和充分分的沟通通，进而而形成了了“概念”自愿愿者，然然后此概概念又被被21人人委员会会“评判”。由此此可见，知知识创新新的五

7、个个阶段模模型中，这这第一个个螺旋经经历了三三个。在这个过程程中，五五个前提提条件也也在发挥挥作用：面对将将来，企企业高层层对现状状表示忧忧虑，于于是着手手确定企企业将来来的发展展“目标”，即松松下的将将来应该该怎样，这这个问题题带来了了连锁反反应，增增强了员员工的焦焦虑，即即“波动性性”，由此此引发了了成立2200人人委员会会，这2200人人委员会会的成员员来自公公司各部部门及各各集团公公司，这这是必要要的“多样性性”，而2200人人之间内内隐知识识的分享享又是基基于有共共同知识识基础的的“充分的的信息”，最后后这2000个年年轻人被被给予了了完全的的“自主权权”来产生生创造性性的设想想。在

8、这个知识识创新过过程中，发发生了两两种知识识转化模模式，它它们是社社会化和和外部化化。社会会化发生生在2000人委委员会成成员之间间，即彼彼此分享享各自的的内隐知知识；而而在讨论论的基础础上产生生明确的的“自愿者者”这一概概念就是是外部化化的结果果。知识上升的的第二个个螺旋在知识上升升的第二二个周期期，“自愿者者”这一概概念被付付诸具体体的实行行。“自愿者者”的目标标就是使使得松下下的员工工具有自自发性、进进取心、创创新力，不不但成为为一个优优秀的商商人，而而且首先先要成为为优秀的的人，做做一个好好的市民民和家庭庭一员。把把这一概概念具体体化，要要实现上上述目标标首先要要做的就就是要减减少员工

9、工的工作作时间，特特别是减减少常规规工作时时间，这这样员工工就可以以有更多多的时间间进行心心智的活活动，进进行创新新。通过过增加个个人时间间，可以以更加丰丰富个人人的生活活，有更更多的时时间参加加社区活活动，享享受家庭庭生活。公司发现工工作的低低效率阻阻碍了员员工的创创新性，并并占据了了个人时时间。119900年，松松下公司司员工的的平均工工作为220366小时。为为了解决决这种时时间利用用的低效效，公司司19993年开开展了一一项名为为MITT933（Miind andd Maanaggemeent Innnovaatioon TTowaard 19993）的的工作计计划，并并定下目目标11

10、9911年平均均工作时时间减少少至18800小小时。这这项计划划的目的的并不是是仅仅缩缩短工作作时间和和降低成成本，而而是旨在在提高员员工的创创造性。公公司认为为，提高高创造力力不仅要要着眼于于人的心心智(mminddsett)，还还要着眼眼于公司司的管理理系统(mannageemennt ssysttem)，因此此这样命命名。MIT993计划划推广办办公室要要求公司司的各个个部门都都要开发发一套新新的管理理和运营营系统，使使减少员员工工作作时间成成为可能能。这项项工作具具体落实实到各个个部门所所成立的的“自我组组织团队队”(seelf-orgganiizinng tteamm)中。为为了配合

11、合该计划划的实施施，公司司成立了了三个委委员会劳资关关系、人人事、会会计。MMIT93计计划推广广办公室室确定的的减少工工作时间间的指导导原则是是：分析析现有的的工作时时间和业业务流程程；发现现低效的的原因；使员工工亲身体体验一下下每月1150小小时（相相当于每每年工作作18000小时时）的感感受。通过对职能能部门的的现行工工作时间间和业务务流程的的分析，人人们发现现：R&D部门门45%的工作作时间花花在非开开发工作作上，这这包括产产品设计计方案递递交给生生产部门门后，由由变化产产生的设设计返工工。物料管理部部有400%的时时间花在在了由产产品设计计和生产产计划改改变所带带来的后后续工作作。R

12、&D部门门20%的工作作时间花花在内部部会议、与与来访者者联系，及及与开发发工作无无关的会会面上。销售人员花花地与顾顾客交谈谈方面的的时间不不到工作作时间的的20%。这些发现为为改善现现有的运运营系统统提供了了很大的的机会空空间。例例如，研研发部的的人员发发现，他他们时间间利用上上的低效效是由于于他们所所特有的的产品开开发方式式造成的的。松下下公司的的产品开开发采取取多学科科团队协协同工作作的方式式，来自自工程、制制造、计计划、营营销部门门的人员员共同工工作，彼彼此交换换信息分分享各自自的内隐隐知识，而而这些沟沟通活动动往往通通过各种种会议进进行。这这种产品品开发方方式有很很多优点点，如合合作

13、的倾倾向性强强、可以以缩短开开发时间间，保证证所开发发的产品品满足顾顾客的要要求等，但但也存在在缺点，如如原始设设计和产产品规范范的改变变过于频频繁。这这种产品品开发方方式体现现了很强强的知识识转化的的社会化化模式，这这样，随随着产品品开发团团队中人人数的增增加，各各种意见见以及变变化要求求也会加加倍，这这就导致致了低效效。让员工亲自自体验每每月工作作1500小时，他他们就可可以清楚楚地了解解缩短工工作时间间的效果果，掌握握了第一一手资料料，消除除一些不不必要的的工作，这这种亲身身体验实实际上也也是一种种内隐知知识（即即每年工工作18800小小时意味味着什么么）的获获得。这这种体验验也促使使研

14、发人人员努力力进行产产品开发发过程创创新，把把计算机机技术及及网络化化技术引引入产品品开发，采采用并行行过程的的手段，提提高了产产品开发发速度。在松下公司司知识上上升的第第二个螺螺旋中，产产生了一一个新的的运营系系统，使使得公司司员工缩缩短工作作时间成成为可能能，使他他们能够够有更多多的时间间进行创创造性活活动。为为此，公公司在各各个部门门成立了了“自我组组织团队队”。这个个知识创创新过程程始于团团队中的的每个成成员“分享”彼此的的内隐知知识，即即为了充充分发挥挥员工的的创造性性，应该该做或不不该做什什么类型型的活动动，在此此基础上上提出了了MITT933这个“概念”，这个个概念与与培育“自愿

15、者者”这一目目标相比比较，从从而被“评判”，这一一概念的的目的就就是要提提高员工工的创造造力，缩缩短工作作时间，因因此两个个目标相相吻合。在这个知识识螺旋上上升过程程中，五五个前提提条件起起着非常常重要的的作用。松松下公司司的削减减工作时时间的目目标为组组织带来来了异常常的“波动”，危机机感促使使公司员员工努力力寻找造造成工作作低效的的原因。公公司在产产生“自愿者者”这一“目标”的指导导下，由由来自不不同部门门、不同同背景的的员工组组成了团团队，该该团队拥拥有充分分的“自主权权”，致力力于开发发改进业业务流程程的新设设想。由由于该团团队的成成员有着着不同的的专业背背景，彼彼此之间间的沟通通是建

16、立立在“充分的的信息”的基础础上，使使他们有有共同语语言来分分享内隐隐知识。同同时，由由于团队队成员来来自组织织的不同同部门，各各自的工工作环境境很不相相同，因因此，“多样性性”也在这这个团队队中有充充分的表表现。在这个知识识创新的的过程中中，四种种知识转转化模式式中的“内部化化”转化形形式起着着非常重重要的作作用。由由于每个个部门都都被要求求亲自体体验一下下缩短工工作时间间的效果果，这实实际是一一个“通过做做来学习习”的过程程。在亲亲自体验验的基础础上，团团队成员员彼此交交流各自自对缩短短工作时时间的“内隐”感觉，这这是知识识的“社会化化”转化，在在此基础础上他们们提出了了一种新新的工作作模

17、式以并行行过程的的方式进进行产品品开发，这这是知识识的“外部化化”转化。新新的工作作模式再再与现有有运营系系统及其其他外显显知识组组合，最最后生成成了新的的运营系系统，这这是知识识的“组合化化”转化模模式。案例一：UUSAAA的顾客客满意服服务USAA创创建于119222年，由由25名名美国部部队军官官发起，起起初，它它主要是是为军职职人员及及其家属属提供自自动保险险。企业业发展至至今，经经营范围围扩展至至财产保保险、寿寿险、银银行业务务、投资资及房地地产开发发，服务务的顾客客已超过过3000万，其其中955%是军军职人员员。USAA的的知识管管理动机机是满足足顾客的的每个电电话要求求，并为为

18、他们提提供优质质的服务务。因为为公司意意识到：每一次次与顾客客的接触触都是一一次商业业机会。在在此基础础上，公公司建立立了一个个顾客反反馈系统统，以此此来增加加有关顾顾客的知知识。USAA的的顾客遍遍布全世世界，他他们与公公司的业业务联系系主要是是通过免免费电话话、传真真以及邮邮件。每每天公司司要处理理40万万次电话话，每月月有约2250万万个邮件件。公司司设有多多个呼叫叫中心，公公司的990%的的业务都都是通过过电话。距离的遥远远反而使使公司更更加意识识到与顾顾客紧密密联系的的重要。公公司的顾顾客知识识转移系系统具备备两个主主要功能能。使每个服务务代表充充分了解解他的顾顾客及其其问题所所在，

19、并并提供最最好的解解决办法法。随时跟踪了了解顾客客的满意意情况，员员工之间间彼此分分享各自自的工作作方法。每一次接触触都是更更多地了了解顾客客及其需需求的机机会，公公司为此此建立了了一个名名叫ECCHO（Every Contact Has Opportunity）的综合顾客反馈系统，该系统帮助销售代表保存顾客的反馈，提高对顾客的认识。ECHO的目的是对顾客的意见进行监督、研究，并做出应，这是一个实时的顾客数据库和问题支持系统，它可以帮助顾客服务代表在回应顾客的电话时，以整个公司的知识为背景。ECHO还向客房代表提供案例，以说明如何诊断并解决顾客的问题。每星期约有有15000条顾顾客意见见被输入

20、入ECHHO系统统，有关关意见被被转给相相应的代代理人处处理，该该系统还还允许所所有有权权进入UUSAAA信息管管理系统统的人就就一个记记录在案案的交易易做基本本的因果果分析，例例如可以以根据交交易模式式来分析析某个顾顾客是否否遇到了了财务困困难。EECHOO还有另另外一个个功能，叫叫“员工回回音壁”，它允允许顾客客代表以以匿名的的方式进进入系统统，提出出自己的的意见和和建议，以以使公司司的工作作做得更更好。目前有60000名名USAAA的员员工可以以在线进进入ECCHO，在在不久的的将来，它它将面向向公司所所有的员员工。然然而，EECHOO本身并并不能完完全保证证与顾客客建立紧紧密的联联系，

21、起起关键作作用的是是公司的的企业文文化，那那就是顾顾客至上上的意识识，以及及一种激激励意识识和团队队精神，这这种企业业文化激激励员工工不断地地改进自自己的工工作。案例二：瑞瑞士HOOFFMMANNN-LAA ROOCHEE制药公公司的新新品开发发改进项项目瑞士HOFFFMAANN-LA ROCCHE制制药公司司的知识识管理实实践可以以追溯到到19992年，当当时公司司为提高高产品开开发速度度开展了了一个项项目名为为“第一次次就对”（Rigght thee Fiirstt Tiime）。该项目主要要在于加加快药品品批准过过程，保保证递交交给药品品管理局局的文件件尽可能能地包含含所要求求的所有有内

22、容，避避免把时时间花在在追加问问题的回回答上而而延误产产品上市市时机。在在制药行行业，新新药推迟迟上市一一天的机机会成本本就可能能高达1100万万美金，而而且，一一旦竞争争对手的的新药抢抢先被批批准，它它可以由由此申请请专利，利利用专利利权把其其他对手手档在门门外而独独霸获取取利润。因因此，缩缩短产品品上市时时间对制制药企业业来说尤尤为重要要。新药上报审审批是一一个非常常烦琐的的过程，其其中需要要大量的的上报文文件。为为了缩短短新药的的上报、审审批时间间，公司司要求每每个产品品开发小小组彼此此共享经经验，包包括如何何准备上上报文件件、如何何收集相相关数据据、如何何解决管管理局官官员的质质疑等。

23、如如果产品品开发小小组在准准备文件件时可以以利用现现有的研研究和数数据，无无疑将会会缩短文文件准备备时间。公公司为此此专门组组成了一一个项目目组。项项目组接接到任务务后，首首先对过过去所有有的新药药上报过过程做了了回顾总总结，重重点考察察了四个个新药批批准过程程，翻阅阅了6万万页的文文档，分分析了管管理局官官员的所所有追加加问题，罗罗列出了了一些经经常出现现的问题题，以保保证今后后的上报报文件首首先要包包含对这这些问题题的回答答，避免免反复。在在上述分分析的基基础上，项项目小组组建立了了决策树树，以逻逻辑的步步骤来决决定上报报文件所所应包含含的信息息。项目目组还开开发了一一个知识识图，帮帮助用

24、户户进入过过去的文文档系统统，查找找现有的的研究结结果，还还在网上上编制了了一个公公司黄页页列出了了公司各各个领域域的专家家，并附附上他们们的简历历和照片片。项目目组还建建立了一一个工具具，辅助助产品开开发小组组获取关关键数据据信息，解解决上报报过程中中的有关关问题。通过这些努努力，公公司发现现材料上上报的质质量及文文件被审审批的速速度都大大大加快快了，有有些药品品的审批批时间竟竟缩短了了1到22个月，这这相当于于增加440000万的收收入。案例三：CCHEVVRONN的最佳佳实践CHEVRRON是是美国一一家跨国国石油公公司，年年收入达达4200亿美元元，有3370000员工工遍布一一百多个

25、个国家，各各地的子子公司有有独立的的经营实实体，有有各自的的目标、管管理方式式及财务务指标。像像这样的的一个跨跨国公司司究竟是是如何进进行跨部部门、跨跨地域分分离最佳佳经营实实践的。CHEVRRON的的首席执执行官KKen Derrr经常常对员工工说：你你们应该该做的唯唯一重要要的事就就是分享享并运用用最好的的实践。的的确，在在信息技技术高度度发达的的今天，规规模大已已经不足足以成为为企业的的竞争优优势，而而大规模模的一个个优势却却是显然然的，那那就是它它拥有广广泛的“知识”。像CCHEVVRONN这样大大规模的的、分散散化的跨跨国公司司，有丰丰富的机机会可以以从不同同的地方方学习好好的实践践

26、。寻求经营的的卓越90年代初初期，CCHEVVRONN的高层层经理们们观察到到在整个个公司范范围内不不同部门门之间存存在着很很大的绩绩效差距距，因此此总裁KKen Derrr和他他的顾问问们开始始着手寻寻求一种种方式以以缩小这这种差距距。他们们认识到到，他们们所需要要的那种种可以提提高整个个公司绩绩效的知知识就存存在于公公司内部部，在公公司的掌掌握中，只只要能够够使它扩扩散就可可以了。于于是，他他们展开开了分享享最佳实实践的活活动。这个设想实实际上很很简单，分分享最佳佳实践就就是利用用杠杆作作用，把把公司某某个部门门所积累累的知识识、诀窍窍和经验验扩散出出去，运运用到其其他部门门。他们们的目标

27、标是：使使公司上上下形成成这样一一个理念念，即分分享最佳佳实践、相相互协作作、形成成跨职能能团队。通过运用一一系列“硬”和“软”的方法法，公司司建起了了一个类类似神经经网络的的结构，通通过这种种网络，公公司的知知识和诀诀窍可以以“通行”于这个个大而分分散的公公司内部部。最初的行动动是由精精练厂开开始的，在在那里成成立了十十三个由由经理、操操作工、技技术专家家和自愿愿者组成成的团队队，分别别对厂里里的所有有运营过过程进行行分析，找找出好的的方面，并并对其他他予以改改进。他他们先从从短期内内能够见见效的地地方入手手。公司是这样样定义最最佳实践践的：只只要在一一个组织织内被证证明是有有价值的的或有效

28、效的，并并可以应应用到其其他地方方的实践践就是最最佳实践践。公司司就是想想通过这这种最佳佳实践的的分享来来增强自自己的竞竞争优势势。为此此他们确确立了明明确的目目标：降降低公司司范围内内的经工工业品成成本，并并取得相相对竞争争者较高高的收益益率。初始的十三三个团队队的工作作结果按按问题和和专业分分类被放放入了LLotuus NNotees数据据库，使使公司所所有人都都可以进进入。数数据库仅仅仅是一一个“硬”的手段段，起关关键作用用的是通通过两个个“软”的机制制：网络络和最佳佳团队。根根据所讨讨论的问问题建立立相应的的网络，这这些问题题包括：安全、计计划、现现场管理理、培训训等。网网络内部部的沟

29、通通方式很很多，如如通过ee-maail、软软件工作作，或者者传统的的面对面面或会议议的方式式。最佳佳实践团团则是较较小规模模的，主主要面对对特别领领域，任任务是发发现最佳佳实践，并并促进它它的转移移。精练练分公司司的这十十三个团团队每年年聚集三三到四次次，每次次花两天天的时间间整理各各种设想想，并彼彼此分享享所获得得的经验验教训。最佳实践的的结果公司通过使使某个部部门的最最佳实践践渗透到到整个组组织中这这种努力力，取得得了惊人人的效果果。有一一个小组组对某个个生产过过程确定定了监督督的步骤骤，从而而节省了了对贵重重化工原原料的使使用，这这种努力力每年可可为公司司节省几几百万美美元。另另一个小

30、小组通过过学习其其他生产产厂的经经验，改改进自己己的生产产过程，结结果至少少每年可可为公司司节约220000万美元元。而所所有这些些成果仅仅仅是刚刚刚起步步。当然，这些些成果的的取得是是很多因因素综合合作用的的结果。公司高层层领导的的支持，在在CHEEVROON，经经理人员员是变化化的倡导导者；确立明确确的目标标，建立立信任度度。CHHEVRRON强强调每项项努力必必须在66到122个月内内取得成成果；专业技术术人员的的积极参参与。专专家的参参与保证证了工作作持续不不断向前前推进，保保证了各各个经营营单位的的长期目目标的有有效实现现；要求每个个层次的的员工在在分享最最佳实践践的过程程中行为为发

31、生真真正的改改变。公司鼓励合合作，鼓鼓励变化化。这种种努力的的结果确确实改变变了人们们的行为为方式。如如果员工工们现在在遇到问问题，他他们的第第一反应应不是坐坐在一个个封闭的的屋里自自己闷头头解决问问题，而而是首先先试着去去问，谁谁过去做做过？谁谁有这方方面的的的信息？而且在在这种问问的过程程中就获获得了信信息和知知识。微软：团体体学习的的典型微软创办之之初，产产品仅有有一种，人人员仅有有3名，收收入仅有有160000美美元。119755年这样样的“三仅有有”公司在在美国是是微不足足道的和和不起眼眼的。可可20年年后，微微软公司司一跃成成为风靡靡全球的的高科技技企业，已已拥有2200种种产品，

32、雇雇员17780000多名名，年收收入600多亿美美元。该该公司创创办人之之一比尔.盖茨119955年成为为世界首首富，个个人拥有有资产1130亿亿美元。微微软公司司是高科科技领域域里快速速发展的的电脑软软件开发发公司，它它是致力力于PCC软件开开发的迄迄今为止止世界上上最大的的最富有有的公司司。微软软以令人人吃惊的的速度成成长。美国麻省理理工学院院M.科科索马罗罗和南加加州大学学计算机机科学的的研究者者R.塞塞尔比合合作撰写写的微微软的秘秘密中中指出，微微软成功功的一个个重要战战略是建建立学习习型组织织。根据据高科技技企业的的特点，微微软建立立学习型型组织的的突破点点放在加加强团队队学习上上

33、面。两两位专家家评论说说：“拥有大大量聪明明人才的的公司很很容易退退化成一一个由傲傲慢的、极极端独立立的个人人和小组组组成的的混乱的的集体，他他们不分分享知识识，不吸吸取教训训，不倾倾听消费费者的意意见。微微软过去去正是这这样一家家公司，许许多观察察家还可可能说公公司在某某种程度度上仍保保留着这这一传统统。我们们认为事事实上目目前已不不再是这这样。从从80年年代末以以来，公公司利用用多种机机制从过过去和现现在的项项目中汲汲取经验验和教训训，从消消费者使使用微软软产品的的经验中中学习有有用的东东西。各各小组也也更加努努力地分分享项目目管理和和质量控控制方面面的知识识，开发发一些多多个项目目可以运

34、运用的构构件。分分享和标标准化节节省了工工程成本本和测试试成本，使使产品更更适合于于消费者者使用，并并减少了了用户支支持人员员的需要要。”分析微软的的经验，我我们会对对团队学学习有一一些更加加感性化化的认识识。比如如，从微微软的“事后共共同分析析”、“过程审审计”、“休假会会”中，我我们可以以看到这这些团队队学习的的设计都都符合前前文我们们讲到的的几个条条件：悬悬挂假设设、所有有参与者者视彼此此为工作作伙伴，团团队学习习都有一一个好的的“过程顾顾问”。在微微软公司司，通过过电子邮邮件等方方式进行行交流不不是难事事，可是是他们还还是热衷衷于“博览会会议”、“自带酒酒食午餐餐会”等“面对面面的交流

35、流”，正如如盖茨总总结的那那样，“公司所所有的成成员都在在一块儿儿工作，只只有少数数例外。这这样，当当你急需需某人帮帮助时，你你便可以以与他碰碰头，当当面求教教。这是是一个很很重要的的优势所所在。”微软的团体体学习到到底体现现在哪些些方面呢呢？事后共同分分析自从20世世纪800年代以以来，有有一半至至2/33的微软软项目已已写了事事后分析析报告，其其他项目目大多也也举行过过事后分分析讨论论会。事事后分析析的文件件在自我我批评时时的坦率率令人惊惊异，原原因恰恰恰在于公公司的最最高层会会传阅它它们。甚甚至比尔尔.盖茨茨也饶有有兴趣地地阅读了了有关主主要项目目（如WWordd和Exccel）及及一些

36、新新领域（如如多媒体体）的事事后分析析报告。各组一般33到6个个月会总总一次事事后分析析文件。文文件从110页以以下到1100页页以上不不等，且且篇幅还还有增加加的趋势势。比如如，Woord33.0 的事后后分析报报告从119877年8月月起只有有12页页；Exxcell4.00的事后后报告从从19992年22、3月月起，有有41页页；始于于19993年66月的 Enccartta的事事后分析析报告有有84页页，而WWinddowss NTT的B鉴鉴定长达达1122页。由于微软的的各项目目不仅仅仅是可简简单描述述的开发发、测试试活动，说说明文件件也随之之增加了了。其中中添加了了详细的的针对每每

37、种功能能的章节节。事后后分析报报告还包包括了描描述性资资料，涉涉及成员员（按职职能分的的小组规规模、工工作天数数），产产品（编编码规模模、与前前一版本本的比较较、所用用语言、生生产出的的平台和和语言版版本）、质质量（每每10000行编编码的错错误数、在在四个等等级中的的错误程程度、按按产品领领域分的的错误类类型、发发现和修修正错误误的记录录、由上上一项目目遗留下下来的以以及新产产生的错错误数目目），进进度表（实实际的以以及计划划的阶段段和出品品日期）以以及过程程（比如如所用工工具、涉涉到与其其他组及及提供产产品附件件的外部部供应商商的合作作问题）。通常职能经经理们会会准备一一份草拟拟的文件件，

38、经电电子邮件件在组员员间传看看，各自自添加意意见，再再由作者者综合检检查以最最后定稿稿。之后后，文件件便发送送到组员员，高级级管理员员工和产产品开发发部，开开发部及及测试部部分的各各位主管管处。接接着，职职能组，有有时整个个项目组组开会讨讨论事后后分析的的研究结结果。有有些组（如如Exccel,和WinndowwNT）还还养成习习惯，在在每个阶阶段结束束后召开开分析会会议，做做出中期期的工作作修正，检检查特性性表并重重新调整整进度表表。事后分析报报告可提提供的是是一个粗粗线条的的记录，告告诉人们们在开发发Worrd等产产品时，微微软还将将Exccel等等的经验验进行推推广，这这就是把把一些小小

39、组或某某些项目目的经验验在全公公司广为为宣传。他他们所依依赖的一一系列机机制有：散布主主要备忘忘录和事事后分析析报告，创创作有关关进程安安排及项项目管理理方法的的书面文文件，发发行Exxcell做法的的录像，这这些举措措被大受受欢迎。过程审计开发办主任任穆尔主主要的工工作是实实施过程程审计，尤尤其是在在项目遇遇到困难难时。这这种审计计每次都都要花上上一周时时间。穆穆尔经常常查看那那些能弄弄到手的的项目和和质量方方面的资资料，尽尽可能多多地和项项目成员员谈话，并并试图鉴鉴定他们们什么地地方表现现不错，哪哪里可能能做得更更好。总总而言之之，穆尔尔是想找找出一个个过程典典范以使使小组的的工作更更为成

40、功功；并且且，对于于核心的的项目人人员他还还会写成成文稿或或口头上上予以详详细信息息反馈。他他把自己己的任务务性质描描述成建建设性的的：“麦克（梅梅尔普斯斯）已让让我着手手对小组组做审计计。一旦旦哪儿出出现问题题或者他他们需要要帮忙，审审计者总总能应需需而动。我我在那里里扮演的的可是警警察或打打手。因因此人还还没到，他他们自己己就开始始整顿起起来；工工作暂停停，做点点变动。这这就是我我要去审审计的地地方。一一般我会会用这样样的开场场白：我我给你们们帮忙来来了。我我会记录录下最好好的做法法，广为为传播我我来这儿儿就是要要抓你们们的最好好典型。然然后，当当他们叙叙述着自自己最好好的做法法如何如如何

41、时，我我会问有有些什么么困难。如如果有的的问题或或做法我我相信能能在小组组内改进进，我就就给出改改进建议议。我总总是把审审计视为为我到那那里去帮帮助他们们的建设设性步骤骤我几几乎可以以说自己己现在做做的工作作是个专专职审计计员。”尽管审计是是有压力力的，穆穆尔更像像一个福福音传教教士般地地工作着着。他通通过逻辑辑的力量量和来自自其他项项目的资资料传输输，亲切切地教导导小组朝朝着更好好的做法法迈进。在在微软小小组，对对于来自自高层的的规定和和成文的的命令，微微软内部部总是存存在一种种文化对对抗，这这使得告告诉人们们去做什什么很困困难。为为适应这这种变化化，穆尔尔让人们们把他的的审计视视为一种种“

42、技术交交换”。穆尔尔对自己己的工作作有一番番总结：这大概要算算是我的的个人奋奋斗吧。这这里没有有一个层层级间的的管理命命令，只只是一种种技术交交换。我我不会走走入什么么人的办办公室对对他说：“麦克已已吩咐我我了，要要高举条条理规范范之旗，所所以你们们就遵守守这些标标准吧。”我会说：“大家工作进展如何？有没有试过这种方法？或许它在解决那个问题上能有效。”那才是讨论方式。这些小组会选择出最适合的解决问题之道。你们大概已注意到了，根本没有什么质量保证组来围着这些工作组转，我们没有传统的质量保证。有个小组曾曾在穆尔尔的帮助助下渡过过危机，开开发出了了Vissuall C+语言言产品。麦麦克.梅梅普尔斯

43、斯在一个个程序检检查例会会上遇到到了该项项目组成成员。辩辩明问题题所在之之后，他他请穆尔尔去做审审计。该该组有三三四十名名开发员员，同等等数目的的测试员员，另加加10个个程序管管理员，但但采用的的做法却却是心血血来潮式式的。程程序经理理杰夫。贝贝勒曾这这样描述述小组在在与穆尔尔打交道道后的变变化：“穆尔花花了约两两周时间间采访产产品组的的主要成成员.带回回来了一一系列建建议关于开开发、测测试及程程序管理理问题的的大部分分建议得得到了支支持。但但有时我我们也不不得不强强制执行行：你们们应该能能做到这这点。戴戴夫.穆穆尔已说说过我们们组的确确不错，我我们要在在这个项项目上当当之无愧愧。至于于其他方

44、方面，建建议都通通情达理理，我们们只要照照着做就就行了，当当然也有有些从末末执行。”休假会自20世纪纪80年年代早期期开始，微微软对其其主要成成员每年年至少组组织一次次“休假会会“。目的的之一是是促成不不同部门门就手头头工作交交换信息息，再就就是对付付一些难难题，诸诸如怎样样才能在在特别产产品领域域更有效效地竞争争（19983年年的一次次“休假会会”活动曾曾瞄准了了Lottus，还还广泛讨讨论对新新的Exxcell产品的的明确界界定）以以及如何何提高开开发产品品和获得得客户支支持的技技巧。在在有些休休假会上上，组织织者会要要求与会会者读有有关软件件工程及及相关领领域的经经典文献献。然后后讨论这

45、这些作者者的洞察察力何在在，以及及微软意意欲着手手进行的的哪些改改进。领导人物会会首先就就所读发发言，引引导讨论论。1989年年5月那那次休假假会，最最为有名名，因为为它集中中地讨论论了减少少错误、提提高质量量的技术术和工具具，取得得了很大大成效。大大约300多人参参加了这这次休假假活动，与与会者被被分成四四组，要要求他们们全力关关注零缺缺陷的方方法、工工具和其其他相关关作用。每每年都有有不同问问题的休休假会。119933年至119955年间，会会议集中中的焦点点是迎接接挑战，以以更为集集成的实实体运营营；还有有对联机机网络和和多媒体体这类新新技术备备战。举举个例子子，19993年年6月的的“

46、休假会会”就讨论论了不同同产品、不不同业务务单位之之间相互互配合的的改进问问题。而而19994年22月那一一次“休假会会”讨论的的是“相互依依赖”的管理理问题：即当项项目依赖赖的关键键构件是是由其他他项目开开发的或或从公司司外部引引进的，如如何处理理日益严严重的进进度安排排和质量量保证问问题。小组间的资资源分享享和许多大公公司一样样，微软软目前也也是部门门林立，以以至于某某一领域域的人不不一定知知道另一一领域的的人正在在干什么么。“休假会会”有助于于发布信信息，但但这种信信息交换换并不频频繁，层层次也较较为单一一。微软软鼓励大大家大不不同的正正式场合合交流各各自的所所得，相相同职能能部门的的经

47、理们们的午餐餐会已固固定为一一个主要要的机制制。Exxcell小组的的测试经经理马克克就解释释了他如如何定期期与其他他各组的的同僚们们交流，这这甚至比比Offficee产品单单位的形形成还早早些。在测试水平平上，我我和Woord的的测试经经理经常常交谈，我我们做了了大量努努力去创创造同时时适应于于Worrd和Exccel的的特性。我我们让各各组间工工作在相相近特性性上的测测试员紧紧密联系系，共享享各种主主意和信信息。我我们反复复地分享享着工具具我们们每月还还有一次次两小时时的聚会会到会会的包括括Worrd EExceel 和和Porjeect的的测试经经理们。我我们谈论论“正面临临着什么么问题

48、”，“如何予予以解决决”，“我正在在考虑这这个问题题”，“你这家家伙在忙忙什么呢呢”我们们每月还还和公司司内所有有的测试试经理会会谈，甚甚至是全全世界范范围内的的产品组组我们们做个介介绍，然然后大家家共享受受各组的的业绩。博览会议用户培训主主任举行行了所谓谓的“博览会会议”。每周周聚一次次，每一一次谈上上一小时时，每组组就各自自产品及及其走势势发表意意见，使使大家都都清清楚楚楚。然然后话题题转入多多种领域域，他们们谈HRR（人力力资源）问问题，技技术问题题，有时时也引荐荐一些外外部人员员做发言言自带酒食午午餐会公司每周一一次举行行相同部部门职能能经理的的“自带酒酒食”午餐会会，人们们借此机机会

49、谈论论不同领领域的代代码，既既能对正正在了解解产品的的新人有有所裨益益，也会会使自己己熟悉一一些经验验丰富的的开发员员，他们们往往可可以填补补自己在在某些变变化和领领域内的的空白。有有时，开开发员还还会就有有代码的的细节问问题发行行备忘录录。联想：创建建学习型型组织的的典型联想集团：14年年健康成成长联想集团创创建于119844年，现现已发展展成为拥拥有199家国内内分公司司，211家海外外分支机机构，近近千个销销售网点点，职工工60000余人人，净资资产166亿元，以以联想电电脑、电电脑主板板、系统统集成、代代理销售售、工业业投资和和科技园园区六大大支柱产产业为主主的技工工贸一体体、多元元化

50、发展展的大型型信处民民产业集集团。119977年销售售总额达达1255亿元人人民币，并并在各主主要业务务领域都都取得了了显著成成绩，其其中联想想电脑闯闯入亚太太十强排排名第五五，联想想QDII主板跻跻身世界界板卡供供应第三三位，联联想系统统集成公公司成为为国内优优秀系统统集成企企业之一一。1999519997年连连续三年年在全国国电子百百强企业业中排名名第二，全全国高新新技术百百强企业业排名第第一，是是国家电电子工业业部重点点支持的的六大集集团之一一，是119977年国家家1200家试点点的大型型企业集集团之一一。诞生14年年以来，联联想集团团一直以以稳健的的速度成成长。目目前公司司已摆脱脱了

51、大多多数民营营企业小小作坊式式的管理理械式，向向大集团团、正规规化、协协同作战战的现代代企业管管理模式式迈进。极富特色的的组织学学习活动动联想的成功功原因是是多方面面的，但但不可忽忽视的一一点是，联联想具有有极富特特色的组组织学习习实践，使使得联想想能顺应应环境的的变化，及及时调整整组织结结构、管管理方式式，从而而健康成成长。经经过深入入了解和和认真分分析，笔笔者认为为，联想想集团存存在以下下几种组组织学习习方式：从合作中学学习早期，联想想从与惠惠普（HHP）的的合作中中学习到到了市场场运作、渠渠道建设设与管理理方法，学学到了企企业管理理经验，对对于联想想成功地地跨越成成长中的的管理障障碍大有

52、有裨益；现在，联联想积极极开展国国际、国国内技术术合作，与与计算机机界众多多知名公公司，如如英特尔尔（Inntell）微软软、惠普普、东芝芝等，保保持着良良好的合合作关系系，并从从与众多多国际大大公司的的合作中中获益匪匪浅。因因此，我我们有理理由说：联想是是一个非非常善于于从合作作中学习习的公司司。首先，联想想把向合合作伙伴伴学习作作为实现现自己战战略目标标的重要要一环。其其次，虽虽然联想想进行合合作的着着眼点是是为了实实现自己己的承诺诺：“把世界界最先进进的技术术，最快快捷地以以最便宜宜的价格格提供给给中国用用户”，但更更深层次次的含义义则在于于弥补自自身的不不足。同同时，在在每一次次合作中

53、中，联想想都能做做到以我我为主，积积极消化化、吸收收国际最最先进技技术，学学习国际际性大公公司在技技术、产产品开发发、生产产管理、组组织管理理以及市市场运作作等多方方面的管管理经验验和科学学方法，并并能创造造性地加加以运用用，带动动自身管管理水平平的不断断提高。向他人学习习除了能从合合作伙伴伴那里学学到东西西之外，联联想还是是一个非非常有心心的“学习者者”，善于于从竞争争对手、本本行业或或其他行行业优秀秀企业以以及顾客客等各种种途径学学习。(1)前车车之辙，后后车之鉴鉴在美国硅谷谷，每年年都有几几百家公公司诞生生，同时时也会有有几百家家公司破破产。凭凭借一个个好产品品，一项项新技术术，公司司的

54、股票票可以长长10倍倍，但当当这个产产品被人人超过以以后，公公司也可可能就此此一蹶不不振。而而在中关关村，潮潮起潮落落，你方方唱罢我我登场，各各领风骚骚三五年年的戏也也唱了很很久。置置身于商商战的潮潮头，联联想领略略了太多多酸甜苦苦辣，他他们学会会了“跳出画画面看画画”，学会会了“照镜子子”，懂得得了“前车之之辙，后后车之鉴鉴”的道理理。因此此，联想想不仅经经常反思思、总结结自己的的成败得得失，而而且特别别关注别别人的成成功与失失败。对对于别人人的失败败，联想想不是幸幸灾乐祸祸，而是是从中品品味其失失败的原原委，力力求达到到“别人摔摔跟头，我我们长见见识”的目的的。因为为别人今今天摔的的跟头，

55、明明天可能能也会轮轮到联想想自己头头上。所所以，从从别人的的失败中中学习，就就像为联联想打了了“预防针针”，提高高了公司司的免疫疫力。正正如柳传传志所说说：“联想今今天能与与国外厂厂商竞争争到这种种程度，确确实反复复研究过过人家的的管理方方法。”(2)它山山之石，可可以攻玉玉联想现在已已成为中中国计算算机世界界的“领头羊羊”，其一一举一动动都已成成为别人人注目的的焦点，同同业其他他公司对对于联想想来说似似乎没有有什么值值得学习习的地方方。但联联想人并并不因此此而目空空一切，傲傲气凌人人。他们们清醒地地认识到到，虽然然联想在在中国市市场上取取得了市市场占有有率第一一的成绩绩，但总总体份额额还不高

56、高，也就就11%左右，竞竞争对手手还很强强大；联联想一年年产销440万至至50万万台微机机，而IIBM或或康柏（Compaq）一年的产销量就是500万600万台，联想只是在局部战场上打了个小胜仗，在国际市场上力量还很弱小，还远没有什么值得骄傲的资本。因此，联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行优秀企业学习，“边打边学”，积累了大量经验。同时，联想想也放远远眼光，善善于向不不同行业业的企业业学习，例例如，联联电脑公公司在向向著名家家电企业业海尔集集团学习习的基础础上，提提出了“五心服服务”的口号号，极大大地拓宽宽了服务务范围，改改善了服服务质量量，在计计算机界界刮起了了一股“服务

57、热热”。(3)向顾顾客学习习联想电脑公公司于119977年100月首家家推出对对方付费费电话热热线咨询询服务，它它能够解解决联想想电脑售售前的机机型、售售价以及及售后服服务内容容等用户户常见的的问题。联联想热线线开通了了一个联联想与用用户相连连的窗口口，每天天都有上上万位用用户打进进热线，咨咨询有关关电脑售售前、售售后的各各种问题题。另外外，公司司还专门门设立技技术支持持服务电电话，负负责解答答用户在在使用电电脑中出出现的各各种问题题，能当当时解决决的问题题当时解解决，不不能马上上解决的的及时转转到有关关技术部部门妥善善处理。另外，联想想热线既既接进来来，也打打出去，经经常主动动电话回回访用户

58、户，了解解市场需需求，发发现问题题，并将将用户无无序的问问题综合合归纳，以以求对电电脑市场场的重要要问题有有的放矢矢，对症症下药。联联想天琴琴，这一一凝结着着联想人人心血与与汗水，包包含了114项专专利技术术的高科科技产品品的推出出，就是是在对用用户需求求进行了了深入了了解的基基础上厚厚积薄发发的成功功典范。在在联想系系统集成成公司，回回访用户户、了解解用户的的需求，不不仅是一一种服务务，更成成为联想想学习市市场，获获取市场场信息的的重要手手段。从自己过去去的经验验中学习习柳传志有句句名言：“要想着着打，不不能蒙着着打”。这句句话的意意思是说说，要善善于总结结，善于于思考，不不能光干干不总结结

59、。实际际上，联联想是一一个非常常善于从从自己过过去的经经验中学学习的公公司。联想从善于于总结，不不仅总结结“联想是是什么”（指的的是过去去做的工工作和取取得的成成功），而而且总结结“联想为为什么“（主要要是总结结出规律律性的管管理经验验，用以以指导以以后的工工作，为为今后的的发展打打下基础础）。在在14年年的发展展过程中中，联想想成功地地总结出出了“贸、工工、技三三级跳”的发展展道路，总总结出了了一个目目标、三三步走、五五条战略略路线、六六大事业业等经验验，总结结出了建建班子、带带队伍、定定战略的的“管理三三要素”的理论论。这些些成功经经验都是是善于总总结的联联想人在在市场的的摸爬滚滚打、风风

60、风雨雨雨中总结结出的宝宝贵精神神财富。有有了这些些严谨细细致的成成果总结结，联想想完成了了起步、助助跑等阶阶段，必必将迎来来起跳、腾腾飞的辉辉煌。我我们可以以毫不夸夸张地说说，善于于总结是是联想成成功的真真正秘决决。组织学习机机制在不断向别别人、向向自己的的经验学学习的同同时，联联想在组组织内部部也形成成了几种种朴素但但行之有有效的组组织学习习机制，包包括开会会、教育育与培训训、议事事制度、委委员会与与工作小小组等。开会联想从来就就是以爱爱开会而而出名。联联想的会会也有很很多名堂堂：有统统一思想想、振奋奋精神的的誓师会会；有回回顾过去去、展望望未来的的总结会会；有征征求意见见、探讨讨工作的的研