企业通用性绩效管理模式

1、绩 效 管 理 制 度 2020目录0102030405总 则绩 效 管 理 环 境绩 效 指 标 的 确 定绩 效 过 程 反 馈绩 效 考 评 06绩 效 结 果 应 用 存 档 与 申 诉01总 则 绩效管理，是以战略为导向，以经营目标为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。管理者员工目标/实现目标绩效管理绩效管理的认识让高层管理者“认识到”绩效管理是组织的战略伙伴，而不仅仅是人力资源部门的一项例行工作；让管理人员“认识到”绩效管理是帮助他们更好的完成管理工作的有力工具，而不是强加给他们的一项负担；让人力资源管理者“认识到”要从战略的、专业的

2、角度来思考绩效管理，而不是仅仅做一些简单的、重复性的日常劳动；让所有员工“认识到”绩效管理是帮助他们自身职业生涯发展的，而不是责备他们和施加压力的过程。绩效管理的认识绩效管理的意义构建疏通 提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半。 改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率，事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚。 让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，就是各个层次员工的具体工作。核心

3、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）。 构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进。改善提高绩效管理的循环负责制定绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。负责牵头拟定或修订绩效管理制度、方案，并组织实施。负责建立与维护绩效过程反馈体系，并分析，报告与反馈绩效过程反馈的结果。执行委员会公司决策层公司决策层 财务中心管理组织与职责02绩 效 管 理 环 境绩效管理环境战略规划战略地图关键成功要素三级目标分解经营目标经营目标与

4、计划1、战略规划是绩效管理的基点和根本依据。2、战略规划是实现组织目前的成功关键因素。1、经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据。2、经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准与绩效考评。03绩 效 指 标 的 确 定绩效指标的定义绩效指标 是绩效目标的载体，是绩效过程反馈、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容。绩效指标的构成关键绩效指标管理要项行为指标关键绩效指标是反应成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。重点KPI指标来自总体战略目标的分解，是反应达成公司战略目标的侧重点的阶段性关键业绩指标。重点工作事项是针对改善公司经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必须改进的，

5、是对重点KPI指标的补充。关键绩效指标KPI关键绩效指标（KPI）管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要项与行为指标管理要项行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组成行为要项目及工作标准组成。行为指标绩效指标确定的原则 设计原则独立性原则 确定目标责任书时，不得出现重复列项，同类指标直接存在因果关系时，只取上一层指标。可量化的原则是数量化的，是可执行的，同时须验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。客观性原则考核指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。可操作性原则付出努

6、力的情况下可以实现，此原则主要是为了避免设立过高或过低的目标，否则会使设立该考核指标失去意义。公司常规kpi公司改进KPI部门KPI的确定管理要项的确定员工绩效指标的确定综合考虑公司总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，各级中心和部门的策略重点并选取相应的常规kpi,公司的重点KPI指标由公司决策层和各职能中心提出，经双方沟通确定，公司重点KPI指标为3-7个；公司决策层根据公司具体业务进展以及公司外部环境变化进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。各管理部门与公司决策层确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经沟通之后确定，重

7、点工作事项一般不超过5个。部门主管在公司决策层的指导下进行部门业务进展检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施，公司经营班子在部门业务检讨的基础上，与部门确定下一期考核期的改进计划，并提出性对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定，部门KPI指标一般不超过5个。公司的管理要项确定方法同公司KPI的确定，部门的管理要项确定方法同部门KPI的确定，管理要项应该具体描述达成的时间，状况并且制定详细的评分项目和标准。公司管理要项一般不要超过5个，部门管理要项一般不要超过7个。公司负责人及部门分管领导的绩效指标与其负责的公司或部门的绩效指标一致。实际承担公司或部门管理职责的

8、非一把手任职者，其绩效指标与所负责的公司或部门的绩效指标一致。公司管理班子其他人员，由公司负责人根据重点分管工作和职权，从公司KPI和管理要想中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。非管理类员工的KPI以及行为指标由部门主管与其充分沟通后确定，行为指标一般不超过6个。绩效指标确定的一般程序挑战值力争达到的绩效的结果或表现；公司和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；目标值KPI指标值设置确定权重的依据和原则吉麦新能源各级职能部门非管理类员工一般而言，重点KPI指标权重大于重点工作事项、管理要项。与公司最终经营成果关系密切，指标权重越高。一般每一项指标的权重不小于5%。工作事项管理要项重点KPI公司

9、常规KPI和重点工作事项的权重为70%-80%，管理要项的权重为20-30%。各级职能部门KPI和管理要项的权重由各公司根据部门特点自行确定。非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定。绩效管理内容的综合表现形式组织绩效管理内容的综合表现形式为：员工绩效管理内容的综合表现形式为：目标责任书绩效考核表管理者述职表 员工绩效考核表04绩 效 过 程 反 馈绩效过程反馈绩效过程反馈:是绩效管理的关键环节，通过绩效过程反馈可定期了解组织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，并采取适当的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。

10、05绩 效 考 评绩效考评公司考评部门考评个人考评考评分类公司管理决策层公司决策层人事行政部吉麦新能源公司管理决策层领导整个吉麦新能源的组织考评工作。公司决策层是组织考评的归口管理部门，负责研究院、制造中心等所有部门绩效管理与考评。人事行政部负责主导推动公司绩效管理以及考评结果的汇总、应用。各部门分管领导各部门分管领导负责本部门具体的绩效指标设定、绩效过程反馈以及考评实施；考评组织考评内容、标准及考评依据各部门考评的内容以年初签订的公司战略规划或目标责任书为准。目标责任书绩效过程反馈体系定期生成的数据和过程反馈结果报告是考评的依据。管理要项按上级部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据。技师序

11、列管理和专业序列制造体系技师序列员工实行月度自我考评，主管部门对其进行月度考评以及过程反馈、并在生产车间类公示。各部门实行月度考评，月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式。管理序列和专业/研发序列员工的年度考评可以在月度考评的基础上去平均值，也可以在年底采取年度综合绩效评定。具体时间以认识行政部通知为准。考评周期和考核方式述职评价小组公司领导和各部门分管领导成立述职评价小组。述职评价小组的成员分为：正式成员和列席人员；正式成员有评价打分权，列席人员只有评价质询权，若小组成员是被考评单位的成员，应回避。每年年末，被考评单位需在经营分析和经营检讨的基础上，提出下一年度本公司，本系统，本部门的策略

12、重点、策略执行方式、KPI指标（关键业绩指标）、管理要项指标、指标值（或指标达成状况）和指标权重。被考评单位同上级分管领导沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。达成共识后，由被考评单位将确认的内容分别填入吉麦新能源各部门目标责任书和对应的管理者述职考评表中。考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记入吉麦新能源各部门目标责任书和相应的管理者述职考评表中。考评期末，考评者（述职评价小组或公司决策层）听取被考评单位及个人的述职，并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位作出评价、确定等级。考评期内，因发生不可抗力致使计划难以完成时，可以申请对原定的绩效目标进行阶段性调整。述职考评程序提出审定定责定

13、级调整12345考评得分和等级确定 各部门的考评得分是吉麦新能源各部门目标责任书各项指标考核评分的加权之和。指标项目的评分依据目标责任书中指定的具体评分细则及相关制度规定进行。组织排序，同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定方法，如下表所示：等 级A（优秀）B（良好）C（合格）D（待改进）E（不合格）分数区间S9585S9565S8560S65S60分布比例10%3%5%5%5%员工绩效考评 依据公司岗位职级分类，绩效考评分为：管理序列、专业/研发序列、技师序列三大类，分别采取不同的考评方式： 类型 适用范围 考评方式 考评责任者考评周期管理序列公司和部门任职者kpi、管理要

14、项、行为能力改进与工作创新。述职评价和两级考评述职评价小组公司决策层 月度专业序列专业类、技术类、营销类职位任职者KPI和行为指标考评，两级考评述职评价小组直接主管分管领导 月度技师序列技工、技师（包括班组长、生产技工、检验员、物流人员）工作任务完成和行为指标考核，两级考评直接领导分管领导 月度管理人员的考评 公司绩效整体关联制。公司决策层和部门负责人（含各部门总监和部长级科长）承担所负责公司或部门的绩效责任，其所负责公司或部门的绩效考评结果，占其个人最终绩效考评结果一部分。管理序列各级领导干部对公司整体发展和各部门承接公司战略发展息息相关，个人最终绩效考评分数中相关权重如下表： 类别 管理序

15、列913级岗考评分数权重占比 最终个人考评分数D公司考评分数A部门考评分数B个人自评分数C公司级决策层80%20%D=A*80%+C*20%一级部门负责人20%50%30%D=A*20%+B*50%+C30%二级部门负责人/部长50%50%D=B*50%+C50%非管理类员工的考评方式和考评责任者专业/研发序列和技师序列员工的努力成果与各部门承接公司战略发展息息相关，个人最终绩效考评分数中相关权重如下表： 类别 二级考评分数权重占比 最终个人考评分数D 部门考评分数A 个人自评分数B专业/研发序列312级岗及管理序列78级岗员工 30% 70%C=A*30%+B*70%技师序列员工 10% 9

16、0%C=A*10%+B*90%非管理类员工原则上实行两级考评。员工的直接主管或二级部门负责人为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；部门分管领导为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者直接考评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成一次考评者重新考评，或进行修改；若修改，应向一级考评者反馈。考评过程和沟通A、员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况，认真填写工作计划管控表，上交直接主管。B、绩效考评者根据被考评者和考评者共同确认考评结果。被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时，可按本制度规定提出考评申诉。C、双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方

17、法等的共识。再次基础上，确认下期绩效目标。D、最后，由被考评者和考评者共同确认考评结果。被考评者如对考评结果有异议，经沟通未取得共识时，可按本制度规定提出考评申诉。考评得分和考评等级确定无论年度或月度考评，一级考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制比例要求确定。员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和。考评等级确定，员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列，然后根据上述规定的员工等级分配比例划分，确定每个人的考评等级。部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩，具体挂钩关系由吉麦新能源决策层每年根据各专业吉麦新能源的不同情况设定。公司决策层每年年终确定公司级经营指

18、标完成情况并进行绩效指标考评确定公司级。公司考评等级个人考评等级各部门按照公司年度经营战略规划及部门目标责任考评指标进行绩效指标考评确定公司级考评分数以及等级。同时各部门人员开展年度得分，年度得分按从高到低的顺序排列，再按等级比例分割，确定每个人的考评等级。公司及各部门在每年1月25日前完成上一年度内部员工的年度考评等级计算评定工作，并于25日前汇总提报人事行政部。人事行政部在30日前完成所有数据汇总并呈批上级单位。年度考评06绩效结果应用存档与申诉考评结果的应用 公司的经营结果与薪酬总额挂钩，具体办法由薪酬的相关制度规定。 员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩。年终考评结果将影响员工的年终奖 及下年度的薪酬水平，具体办法由薪酬的相关制度规定。等级A（优秀）B（良好）