奇正集团公司绩效考核制度绩效考核管理制度

1、PAGE PAGE 18奇正集团公司绩效考核制度（草案）考核理念（目的）第一条 为为了实现现“管理提提升，营营销突破破”的战略略重点，创创建以组组织业绩绩为导向向的企业业文化，将将绩效管管理系统统建设成成为重要要的战略略牵引工工具，促促进奇正正集团的的可持续续发展，特特制定本本制度。（原则）第二条 本本制度的的基本原原则：实实事求是是考核，客客观公正正评价，简简单规范范操作。（考核主体体）第三条 各各级管理理者是考考核工作作的责任任主体。各各级管理理者有责责任在企企业战略略的指引引下，运运用考核核评价的的方式，指指导、帮帮助、约约束与激激励下属属员工。考核评价工工作是一一项基础础管理工工作，是

2、是各级管管理者的的基本职职责。(被考核对对象)第四条 本本公司的的所有人人员都是是绩效管管理的对对象，都都要接受受工作绩绩效考核核。本考核制度度的适用用对象是是企业中中层及中中层以下下员工。(考核方法法)第五条 以以业绩目目标管理理为主要要考核方方法，同同时辅以以满意度度评价考考核。（客观性基基础）第六条 对对不同性性质的工工作岗位位或不同同专业的的专业人人员进行行考核评评价，要要克服主主观随意意性，力力求客观观真实性性。这种种客观真真实性基基础是企企业的生生存与发发展的客客观要求求，工作作有效性性的客观观要求以以及工作作成果的的客观要要求。（公正性基基础）第七条 对对于难以以量化与与精确度度

3、量的工工作行为为，必须须力求公公正。公公正性的的基础是是员工对对事业的的认同，对对工作任任务与目目标的承承诺，以以及各级级管理者者保持公公正，承承担其考考核主体体的责任任。第二章 管管理体制制（绩效管理理委员会会）第八条 绩绩效管理理委员会会是由公公司高级级经营管管理层、外外部考核核专家和和有关职职能部门门组成的的公司经经营绩效效管理的的最高权权力机构构。绩效管理委委员会依依据企业业发展战战略，确确定企业业KPII指标及及指标值值，分解解到各中中层部门门，并对对中层主主要管理理者进行行考核评评价。在必要情况况下，高高层管理理责任者者委托公公司人事事部门，对对要职要要员的工工作行为为与工作作结果

4、进进行追踪踪审核与与分析评评价。（分系统考考核）第九条 各各中层部部门，作作为相对对独立的的绩效考考核子系系统，在在公司的的基本制制度范围围内，进进行“目标管管理导向向”的绩效效考核。通通过上级级和内部部客户两两个方面面的考核核，有效效地完成成各子系系统的目目标任务务，实现现整体的的战略方方针与战战略目标标。部门主管作作为部门门团队业业绩责任任的承担担者，是是本部门门绩效管管理的最最高决策策者。（分层考核核）第十条 业业绩指标标的考核核分三个个层次：企业总总体目标标考核、部部门主管管目标考考核和基基层员工工目标考考核，企企业不同同层次职职务的员员工对不不同层次次的目标标负责，工工作要求求不同，

5、层层次越高高、要求求越严。其中：企业业的总体体目标考考核成绩绩与全体体员工的的奖励基基金按规规定比例例挂钩。部门主管的的考核成成绩与部部门全体体员工的的考核成成绩挂钩钩。部门员工的的业绩目目标是主主管业绩绩目标的的分解目目标。 (反馈和和投诉系系统)第十一条 员工对对绩效评评价不满满，可以以向主管管的上级级或绩效效管理委委员会的的办事部部门(人人力资源源部门)投诉和和申诉。绩效管理委委员会是是中层以以下员工工投诉和和申诉的的最高权权力机构构。（季度工作作计划）第十二条各各类职务务担当者者，都必必须在目目标的约约束下，制制定季度度工作计计划与时时间进度度表，按按计划展展开工作作。各级级管理者者，

6、必须须指导与与帮助下下属员工工制定并并执行计计划，按按计划进进程展开开考核工工作，包包括激励励与纠偏偏。第三章 考考核内容容（考核内容容）第十三条 建立以以组织业业绩为导导向的核核心价值值观是奇奇正企业业文化建建设的长长期目标标，因此此，对各各级员工工价值评评价的标标准要集集中于为为企业创创造的“业绩”，强化化管理工工作中的的数量理理性，强强调在职职务工作作中做出出的实际际贡献。同样，团队队精神也也是奇正正企业文文化的必必然要求求，因此此，在以以业绩为为主进行行考核评评价的基基础上，增增加满意意度评价价指标，强强调对能能力、态态度和协协作精神神的综合合评价。（目标体系系）第十四条 按企业业战略

7、要要求，在在考核子子系统内内建立以以完成企企业总体体KPII指标为为主要目目的，同同时强调调团队精精神的目目标责任任体系（参参阅表11）。目标设定的的责任人人为各级级管理者者。（业绩类指指标）第十五条 主要业业绩或称称主要指指标是指指职务工工作的直直接成果果，或直直接成果果形式。诸诸如销量量、销售售利润额额、产量量、新产产品数量量、文案案、统计计报告书书等等。业绩类指标标的考核核分值占占部分的的75%。部门主管的的业绩类类指标分分为两类类：企业业KPII指标的的分解指指标和企企业KPPI指标标未能涵涵盖的部部门主要要职责(符合战战略的部部门KPPI指标标)。员工的业绩绩类指标标是部门门主管业业

8、绩指标标的分解解指标。表1绩绩效考核核指标体体系 内容对对象类别部门主管基层员工考核分值主管员工业绩类指标标对本部门分分解的企企业KPPI指标标部门主管的的业绩指指标的分分解75%部门KPII指标(当期的的关键职职责)满意类指标标满意度上级级上级对下级级中期述述职报告告，工作作态度，工工作能力力和辅助助业绩指指标的综综合评价价20%25%内部客户满满意度本部门的内内部服务务对象针针对相关关业务服服务水平平和服务务态度的的评价5%（满意度类类指标）第十六条 满意度度类指标标是一种种主观评评价指标标。分为为上级满满意度指指标和协协作满意意度指标标两类。满意度类指指标的分分值占总总分的225%。其中

9、：上级级满意度度是直接接主管对对下级的的能力运运用、工工作态度度、述职职报告和和关键业业绩类指指标之外外工作职职责的完完成情况况的主观观评价，它它同时适适用于部部门主管管和基层层员工。上上级满意意度指标标分值占占总分的的20%，要求求其中中中期述职职报告分分值不得得少于部部分的110%。内部满意度度指标是是职能部部门的内内部客户户（被考考核部门门的内部部服务对对象）对对被考核核部门的的综合评评价，主主要是对对服务的的质量、数数量和态态度的评评价（考核统计计表）第十七条 为了便便于人事事考核信信息的汇汇编、统统计、分分析与统统一保存存，最终终考核成成绩采用用统一的的考核用用表。（参参阅表22）表

10、2 奇正集团绩绩效管理理考核统统计表 考核核 年 月 日日部门姓名职务考核内容考核指标目标实绩权数得分业绩类指标标满意度类指指标满意度上级满意度内部客户考核得分 分分第四章 考考核过程程（考核程序序）第十八条业绩考考核有一一般的考考核周期期，一个个考核周周期算作作一个业业绩年度度。业绩考核循循环流程程表序号时间安排考核项目和和准备工工作责任部门备注112月上旬旬根据11月月底数据据进行业业绩指标标的试考考核。下年度战略略重点及及业绩目目标研究究,草拟下下年度KKPI指指标和业业绩目标标。各部门上报报部门KKPI指指标。高管层和绩绩效管理理委员会会大致估算年年度业绩绩状况，为为下年的的经营指指标

11、的制制定做准准备。212月中旬旬确定公司和和部门KKPI指指标(谈判过过程)。高管层和各各部门注意考虑本本年度业业绩。312月下旬旬目标管理专专题会议议，签订订下年度度的考核核目标。高管层和绩绩效管理理委员会会保证业绩考考核的连连续性41月上旬年度考核结结果初步步汇总结结束。年终述职绩效面谈开开始。部门个人目目标和满满意度指指标确定定，签订订与基层层员工的的目标责责任书各部门高层注重未未来，基基层注重重过去，同同步进行行。51月中旬反馈、投诉诉和调整整，确定定考核结结果。 各部门各部门要注注意反馈馈和投诉诉。61月下旬召开绩效考考核总结结表彰。发放目标奖奖金，进进行工资资调整。高层和部门门主管

12、注意分析去去年的问问题。严严格按照照业绩考考核制度度调整薪薪酬。72月上旬绩效辅导阶阶段人力资源部部注意区分主主管与基基层员工工的要求求不同。8各考核中间间期3,5，66,8，99，月份份观察，监控控和指导导各级主管指导、帮助助、约束束与激励励，重在在指导与与控制94月上旬季度业绩指指标考核核绩效管理委委员会和和各部门门不考核满意意度指标标，考核核与奖金金小幅度度挂钩。107月上旬半年度考核核和中期期述职绩效管理委委员会和和各部门门重在分解压压力，适适度奖金金发放 1110月上旬旬第三季度考考核绩效管理委委员会和和各部门门预测全年业业绩1211月份分析全年目目标，寻寻找突破破口各部门传递压力1

13、12月上旬旬进入业绩年年度循环环（业绩指标标设定）第十九条 各职务务的业务务指标设设定，必必须从业业务流程程中把握握。把握握各职务务间责任任边界与与关键环环节，从从而设定定关键业业绩指标标。各职职务业绩绩指标必必须具体体、可度度量、可可达到。业业绩指标标分主管管业绩指指标与基基层员工工业绩指指标。第二十条 部门业业绩指标标设定程程序1.部门业业绩指标标中的KKPI分分解指标标由上至至下分配配，通过过上下级级（绩效效管理委委员会和和部门主主管）谈谈判过程程由上级级进行确确定。(参阅表表3)2.部门业业绩指标标中的重重要职责责指标(部门KKPI指指标)由由下至上上报送，各各部门提提供5个个以上的的

14、职责目目标，通通过上下下级（绩绩效管理理委员会会和部门门主管）谈谈判，确确定3个个以下的的职责作作为业绩绩类指标标。(参参阅表44)3.最后由由绩效管管理委员员会根据据战略要要求确定定两类业业绩指标标(总部部KPII指标和和部门KKPI指指标)的的权重（上上级可以以对下级级解释权权重分配配的原则则，但下下级不得得对权重重分配进进行干预预，下级级有自行行确定部部门KPPI的权权力）。4.签订业业绩目标标责任书书，一式式三份，上上、下级级和考核核机构各各一份。(参阅表表5)第二十一条条 个人人业绩指指标的设设定程序序1.由部门门主管根根据已经经确定的的部门业业绩标准准进行分分解，落落实到每每一个基

15、基层员工工头上。2.经过上上下级（主主管和员员工）的的谈判确确定最后后指标。主管对业绩绩指标分分配权重重，签订订业绩目目标责任任书。(参阅表表6)表3 总部部KPII指标分分解目标标表格部门部门主管经绩效管理理委员会会初步研研究，拟拟将以下下关键业业绩目标标分配给给你部门门，请认认真研究究，在 日举举行的目目标会议议上作专专题陈述述。考核内容考核标准(1000%完成成)权重实际分值所需资源考核分值总总计被考核者签签收 表4 部门KKPI指指标考核核项目报报告表部门部门主管绩效管理委委员会：本部门门初步研研究，拟拟将以下下部门关关键业绩绩目标作作为业绩绩考核目目标，请请委员会会审定。考核内容考核

16、标准(1000%完成成)权重实际分值所需资源考核分值总总计分值=755-总部部KPII指标分分值人力资源部部签收表5 部门主主管业绩绩目标责责任书 部门姓名职务经绩效管理理委员会会研究决决定以下下考核目目标为你你部门的的业绩考考核目标标，请认认真执行行。考核内容考核目标权重完成情况最后得分分解指标总部KPII 部门KPII指标考核分值总总计考核者代表表签名：(上级级主管) 年 月 日被考核者签签名：(部门主主管) 年 月 日表6 基基层员工工业绩目目标责任任书部门姓名岗位考核内容考核标准(1000%完成成)权重完成情况最后得分所需资源考核分值总总计主管签名 年 月 日被考核者签签名 年 月 日

17、(满意度考考核指标标设定)第二十二条条 满意意度指标标设定分分为上级级满意度度与内部部客户满满意度两两类。上级满意度度考核是是为了增增加考核核的全面面性，简简化考核核操作，强强化职位位权力，提提升主管管的管理理能力。中期述职报报告由绩绩效管理理委员会会集中考考核，主主要强调调对工作作的过程程描述以以及与工工作最后后结果的的关系。(中期述述职报告告要求参参见中中期述职职报告制制度内部客户满满意度考考核主要要目的是是强化团团队精神神。通过过内部客客户满意意度考核核可以明明确部门门之间的的权力界界限，规规范管理理行为，提提高对内内部客户户的服务务意识和和团队之之间的协协同意识识，另外外，通过过调整内

18、内部客户户评价的的权重提提高某些些关键部部门重要要程度，实实施战略略目标牵牵引。第二十三条条 满意意度指标标设定程程序上级满意度度指标设设定程序序由上级主管管按照能能力、态态度、述述职报告告和其它它工作职职责完成成情况三三类二级级指标分分配权重重，然后后对下级级进行必必要的通通报和解解释即可可。(参参阅表77)内部客户满满意度指指标的设设定程序序1.内部客客户的确确定。被被考核部部门列出出所有需需要服务务的内部部客户部部门，由由绩效管管理委员员会根据据内部客客户数目目多少确确定参与与考核的的内部客客户，一一般考核核部门不不要超过过三个（可可以根据据部门的的在当前前战略中中的重要要程度来来确定三

19、三个以下下重点发发展的考考核者，增增强该部部门在组组织中的的发言权权，促进进其所负负责的工工作顺利利开展）。2.内部满满意度指指标是考考核部门门对被考考核部门门的服务务态度（协协作态度度）和服服务质量量的评价价，由考考核部门门制定，通通报被考考核部门门。(参参阅表88)表7 上上级满意意度考核核表部门姓名职务或岗位位考核内容考核标准(1000%完成成)权数上级评价最后得分中期述职报报告态度能力其它工作职职责考核分值总总计主管签名 年 月 日被考核者签签名 年 月 日表8 内部客客户满意意度考核核表被考核部门门部门主管考核内容考核标准权重完成情况最后得分 服务质量量协作态度考核分值总总计考核者代

20、表表签名：(同级级主管) 年 月 日被考核者签签名：(部门主主管) 年 月 日（完成状态态描述）第二十二条条 考核核者要把把各具体体指标可可能完成成的状态态描述出出来，作作为考核核的依据据。如完完成进度度，完成成比例和和实际值值。（执考者培培训）第三十条 在考核核的“执考期期”中，人人力资源源部门组组织对执执考者进进行培训训，对考考核内容容、项目目、权重重和采分分方法进进行讲解解，并且且进行目目标设定定和绩效效面谈等等考核技技能的培培训。（观察与记记录）第二十九条条 在整整个考核核期内，执执考者有有责任对对被考者者进行指指导、帮帮助、约约束与激激励，并并对被考考者的表表现与工工作进度度情况做做

21、好记录录，特别别对关键键事件要要认真记记录，作作为满意意度考核核的重要要依据。（得分计算算）第二十三条条 具体体某人某某项得分分多少，业业绩类指指标和内内部客户户满意度度指标中中的可量量化指标标视其某某项业务务指标完完成的实实际程度度而定，根根据其实实际完成成程度乘乘以权重重，再乘乘以该类类指标的的总分值值得出该该项目标标的实际际得分；主观评评价的满满意度得得分按照照分配的的权重乘乘以考核核者实际际给分确确定。最最后将三三类(业业绩、上上级与内内部客户户满意度度)目标标得分汇汇总则为为被考核核者个人人考核得得分。（考核等级级确定）第二十四条条 部门门主管等等级确定定部门主管的的考核成成绩按照照

22、强制分分布，比比例如下下(参阅阅表9)：表9 部门门主管考考核成绩绩强制分分布 等等级项目SABCD强制比例10%15%50%15%10%第二十五条条 基层层员工的的等级确确定基层员工的的最终考考核得分分按照初初评得分分乘以主主管等级级对照的的等级比比例折扣扣得出(参阅表表10)，然后后参加全全员职工工的强制制比例分分布（参参阅表111）。表10 基层层员工最最终考核核得分对对照表对照 主比例 管 等 级初评分值（ZZ）SABCD最终分值ZZY100%98%95%90%85%表11 基层层员工考考核等级级分布表表 等等级项目SABCD强制比例10%15%50%15%10%（绩效面谈谈）第二十八条条 在考考核成绩绩统计出出来后，各各级主管管要对下下级进行行面对面面个别交交谈（绩绩效面谈谈）。明明确告诉诉下属“做什么么”，“怎么做做”与“结果要要求”。达成成共识后后，共同同制定工工作计划划。 (投诉)第三十一条条 在绩绩效面谈谈之后，对对自己的的考核成成绩有异异议的可可以进行行投诉，有有意见员员工可以以向主管管的上级级或人力力资源部部