某置业集团管控体系设计

1、新奥置业集团管控体系设计讨论稿本报告包含企业业重要信息，远远卓建议客户户采取最高级别的的保密措施来来保管、查阅阅本文件2004年4月月新奥置业管管控体系（讨论稿）目录管控体系的设计计原则置业集团的四种种管控类型重要说明置业集团对本地地项目部的管管控置业集团对异地地项目公司的的管控置业集团对物业业公司的管控控置业集团对贵宾宾楼的管控管控权限的制定定和修改管控体系设计原原则可控性确保对项目目标标有重大影响响的关键环节节在可控的范范围内流程顺畅确保流程运行高高效顺畅适应跨区发展的的战略增加项目参与全全过程的程度度，为跨区发发展培育必要要的关键人才才激励项目部的主主观能动性合理的放权，激激发项目部的的

2、主观能动性性可追溯性确保各个环节权权责明确，发发生的问题后后可追溯主要要责任人定制化在未来的执行中中，可根据具具体情况为每每一项目定制制权限新奥置业的四种种管控类型置业总部置业总部区域公司非核心企业项目部本地项目部13异地项目公司24适用于和平平丽景、永清清等本地项目目部适合于北京京新奥广厦、蚌蚌埠置业等异异地公司目前暂无适合于物业业公司和贵宾宾楼重要说明我们在以下的建建议中使用如如下术语，并并使用所示缩缩写。 终审权：终审的权力力，最终的决决定者S 审核核监督权：仔仔细核实该项项工作的权力力，并有权利利决定该项工工作的可行与与不可行，在在终审前提出出修改的权利Z 执行行权：牵头、执行、协调的

3、的权力T 提议议权：提议、建议、参与的的权力注：本地项目部的权权限划分，可可根据项目重重要性和项目目经理的成熟熟度，专门订订做权限，在在本表中，大大项目的项目目经理由于是是副总级，其其权限按照主主管副总来设设定。小项目目的项目权限限参照本表中中项目经理而而定涉及到权限中的的金额部分，由由置业集团根根据新奥集团团规定和置业业管理需要自自行确定主管副总指分管管该功能的副副总经理，另另外，不同的的项目阶段也也有不同的副副总 置置业集团对本本地项目部的的管控关键权利 部门门总经理主管副总（大项项目项目经理理）项目部经理开发规划部营销中心技术质量部经营管理部审审算办财务部人力资源部物业公司备注一、市场调

4、研阶阶段确定项目机会STT ZTTTTTT任何人都有发现现项目机会的的权利和义务务可行性分析报告告STT ZTTS可行性分析报告告要综合各职职能部门的意意见申请立项STT Z可能需要新奥集集团最终批准准二、获取项目阶阶段协议方式合同同STT ZS财务参与会签以以便筹资招标、拍卖方式式标底、标书STT Z招标、拍卖方式式合同STT ZS财务参与会签以以便筹资三、规划、设计计、报建阶段段拟定规划要点ST ST ZTTTT选择设计单位TT Z确定详细规划方方案ST ST ZTTTTT四、营销策划阶阶段策划单位选择(外包)TZT策划方案审定STZT项目销售计划审审定TZT五、施工图设计计阶段选择设计单

5、位T ZST确定施工图设计计方案T ZSS技术可行性审查查ZS工程预算审定ST ZSS六、选择监理单单位确定选择条件T ZSS确定监理单位，签签订监理合同同T ZSS七、工程招标、施施工报建阶段段招标文件审定T ZSS投标单位资质审审查TZ施工合同审定T ZSSSS关键权利 部门门总经理主管副总项目部经理开发部主任营销中心主任技术质量部主任任经营管理部主任任财务部主任人力资源部主任任物业公司经理备注八、工程施工阶阶段技术交底、图纸纸会审T Z施工组织计划审审查ZS施工图变更、现现场签证、监监理T ZS相应的预算调整整报相关部门门及总经理重大材料设备采采购T ZST分金额额度设定定工程量审核、工

6、工程款划拨T ZSS分金额额度设定定工程档案整理T ZT Z组织内部验收T ZSS工程结算T ZSS九、销售阶段销售计划审定STT合同格式与标准准承诺审定T ZTSS特殊价格批准SSTS分金额额度设定定十、售后服务阶阶段保修条款审定TSS售后服务部参与与物业服务内容审审定TSS十一、其他项目经理任命项目团队组建任任免T项目绩效考核TS项目组人员绩效效考核TS项目人员奖金TSS项目组费用TS按照预算要求和和金额额度设设定说明：每一个本地项目目组都应指定定一个主管副副总，如果项项目较大和较较重要，可以以指定该项目目项目经理为为副总级别，享享受副总的相相关权限。但但重大决策均均需报总经理理备案。置业

7、集团对异地地项目公司管管控体系设计计关键权利 部门门集团总经理集团主管副总异地公司总经理理集团开发部主任任集团营销中心主主任技术质量部主任任经营管理部主任任财务部主任人力资源部主任任物业公司经理备注一、市场调研阶阶段确定项目机会ST ZSTTTTTT集团开发部配合合可行性分析报告告ST ZSS申请立项ST ZS可能需要新奥集集团最终批准准二、获取项目阶阶段协议方式合同ST ZS招标、拍卖方式式确定标底,拟订订标书ST Z签订中标合同ST ZS三、规划、设计计、报建阶段段拟定规划要点T SSSSSS集团以配合为主主选择设计单位T Z确定详细规划方方案T ST ZTTTTT集团以配合为主主四、营销

8、策划阶阶段策划单位选择(外包)策划方案审定TS集团以配合为主主项目销售计划审审定 TS集团以配合为主主五、施工图设计计阶段选择设计单位T ZS集团以配合为主主确定施工图设计计方案TSSS技术可行性审查查ZS集团以配合为主主工程预算审定T ZSS集团以配合为主主六、选择监理单单位确定选择条件T S确定监理单位，签签订监理合同同S七、工程招标、施施工报建阶段段招标文件审定T ZSS投标单位资质审审查TZ施工合同审定ST ZSSSS关键权利 部门门总经理主管副总异地公司总经理理开发部主任营销中心主任技术质量部主任任经营管理部主任任财务部主任人力资源部主任任物业公司经理备注八、工程施工阶阶段技术交底、

9、图纸纸会审S集团以配合为主主施工组织计划审审查施工图变更、现现场签证、监监理相应的预算调整整报相关部门门及总经理重大材料设备采采购T Z分金额额度设定定工程量审核、工工程款划拨T ZSS分金额额度设定定工程档案整理T Z组织内部验收T ZS工程结算T ZSS九、销售阶段销售计划审定T ZT合同格式与标准准承诺审定T ZSS特殊价格批准S分金额额度设定定十、售后服务阶阶段保修条款审定TST售后服务部参与与物业服务内容审审定T十一、其他异地项目公司总总经理任命异地项目公司其其他人员任命命异地项目公司人人员绩效考核核S异地项目公司人人员奖金TS异地项目公司费费用支出TS按照预算要求和和金额额度设设定

10、置业集团对物业业公司管控体体系设计关键权利 部门门总经理主管副总经营管理部主任任财务部主任人力资源部主任任物业公司总经理理备注一、战略战略发展规划SST Z年度目标与计划划SST Z二、财务、预算算年度预算SST Z费用支付ST 分金额和预算设设定三、人力资源管理人员的任免免SST 一般员工的任免免ST绩效考核ST 奖金ST 四、合同与方案案物业合同S按集团合同管理理的相关条例例执行，要与与相关项目的的项目经理协协商物业管理方案ST Z置业集团对贵宾宾楼管控体系系设计关键权利 部门门总经理主管副总经营管理部主任任财务部主任人力资源部主任任贵宾楼总经理备注一、战略战略发展规划SST Z年度目标与计划划SST Z二、财务预算年度预算SSST Z费用支付SST 分金额和预算设设定三、人力资源高层管理人员的的任免ST 一般员工的任免免绩效考核 奖金