科技产业基地项目管理实施规划

1、科技产业基地项目管理实施方案目录1项目概述52项目建设管理阶段5的定义3项目管理目标64项目管理组织体系64.1项目管理概念64.1.1实施组织化管理64.1.2实现全过程计划监控64.1.3实行全责制74.1.4里程碑计划控制74.1.5建立信息收集、处理和反馈中心74.1.6重点工作早早启动74.1.7合同管理方式84.1.8协调与沟通84.1.9首次询价责任制84.1.10落实业主满意理念84.2项目组织结构图94.2.1项目管理组织结构总图94.2.2项目管理部组织职能104.2.3项目部组织结构图114.2.4部门主要职能划分及人员配置表124.2.5合约结构图134.3项目管理职能

2、划分表144.4项目管理任务分工 表154.5部门职责和工作职责174.5.1项目经理工作职责174.5.2规划部经理（含成员）的职责184.5.3技术和信息部门经理（包括信息记录员）的职责184.5.4造价合同部经理（包括造价工程师和造价人员）的职责194.5.5工程经理（包括所有专业工程师）的职责204.6各职能部门的工作流程214.6.1项目管理总体工作流程图214.6.2招标合同成本工作流程224.6.3设计和施工管理工作流程234.7工作纪律规定245设计过程管理245.1各阶段及时组织设计评审245.2确保项目顺利启动的前提条件255.3加强设计变更事前控制255.4深入审查设计预

3、算和施工图预算255.5设计质量审查的重点265.6环境设计监测266招标采购流程管理267投资控制管理277.1工作目标277.2工作能力287.3工作方法287.3.1设计阶段的投资控制287.3.2招投标阶段的投资控制297.3.3施工期投资控制297.4投资控制工作流程317.4.1全过程投资控制流程图317.4.2施工阶段工程设计变更投资控制详细工作流程328进度控制管理338.1工作基础338.2工作目标338.3工作能力338.3.1影响进展的因素分析338.3.2进度目标规划348.3.3进度目标控制358.4 工作流程图389质量控制管理399.1工作基础399.2工作目标4

4、09.3工作能力409.4质量控制措施及功能划分 表419.4.1工程设备和材料采购质量控制419.4.2质量控制功能划分表429.5 工作流程图4310安全文明施工环保管理4410.1工作基础4410.2工作目标4410.3安全文明施工与环境保护管控职能分工4510.4安全控制程序 图4611项目文件信息管理4711.1工作基础4711.2工作能力4711.3文件收集和归档方法5011.3.1文件收集5111.3.2备案方法5111.4项目档案备案周界5112合同管理5212.1工作基础5212.2工作目标5212.3工作能力5212.4合约结构分析5313组织与协调5413.1项目前期54

5、13.2项目建设阶段5413.3项目完成阶段5514风险管理5514.1项目风险的概念5514.2项目风险分析的工作内容5514.3本项目风险因素预测5614.3.1进度风险5614.3.2成本风险5614.3.3质量风险5714.3.4施工安全风险5714.3.5其他风险5714.4本项目风险应对措施5814.4.1加强决策管控，提高决策效率5814.4.2加强组织管理5814.4.3加强合同风险管理5814.4.4使用合约进行风险控制5914.4.5加强设计管理5914.5工程承包商带来的风险及对策6014.5.1重视信息管理6014.5.2加强协调6014.5.3加强资源投入管理6014

6、.6非计量风险应对措施6114.7 可衡量的风险应对6115项目管理工作制度6215.1项目管理会议授权会议及会议制度6215.2工程设计交底与施工图联审制度6315.3施工组织设计及开工报告验证系统6315.4项目计划管理系统6315.5招投标管理系统6415.6超过一定规模的高风险子项目专项建设计划审查制度6415.7工程质量定期检查制度6415.8安全生产定期检查制度6415.9项目管理月报系统6515.10项目管理日志和项目管理日记记录系统6515.11缴费审批制度。 6515.12项目变更成本控制审查系统6515.13工程质量验收参与制度6615.14合同审批与跟踪风险预警系统661

7、5.15模型引导系统6715.16项目后评价与管理案例总结系统6715.17廉洁自律： 6716关于实施全过程项目管理工作的建设性意见6816.1与政府职能部门的关系6816.2与业主、设计、监理和承包商的关系6816.3处理与工程承包商的关系6816.4处理工程质量问题6916.5处理对承包商的处罚问题69项目概况1.1项目名称：某国际能源集团科技产业基地项目。1.2建设地点：开发区龙湖街南侧、客运站东侧。1.3建设规模：本项目总用地面积41380平方米，总建筑面积177150平方米。1.4项目总投资：概算投资73543.1万元。1.5项目工期要求：24个月。项目建设管理阶段定义见下文：使用

8、阶段保修阶段动用前准备阶段施工阶段设计阶段设计准备阶段决策阶段使用阶段保修阶段动用前准备阶段施工阶段设计阶段设计准备阶段决策阶段项目使用保修期结束动用开始竣工验收阶段施工图设计初步设计编制设计任务书编制可行性研究报告编制项目建议书项目使用保修期结束动用开始竣工验收阶段施工图设计初步设计编制设计任务书编制可行性研究报告编制项目建议书施工安装阶施工安装阶 段投资方参与阶段投资方参与阶段设计方参与阶段设计方参与阶段监理方参与阶段施工方参与阶段监理方参与阶段施工方参与阶段供应方参与阶段供应方参与阶段项目管理公司参与阶段（本项目管理阶段）项目管理公司参与阶段（本项目管理阶段）使用阶段实施阶段决策阶段使用

9、阶段实施阶段决策阶段项目管理目标以项目管理合同为管理依据，通过有条不紊、有计划的管理活动，根据合同权利，完成合同义务，实现合同中的管理目标。在此过程中，定期向业主和主管部门报告项目的投资、进度和质量信息；做好投资控制、进度控制和质量控制；协助业主办理政府手续；组织召开项目协调会，协调各方关系；并在项目完成时向业主提交完整的工程资料；全心全意负责工程项目，做好项目管理服务工作。工期管理目标：合同工期（24个月）。投资管理目标：重视各管理阶段的投资控制，力争将工程竣工结算费用控制在业主方批准的可行性研究报告限制的建设安装费金额内。质量管理目标：确保工程在竣工验收中一次性验收100%合格。 （包括所

10、有单位项目、子项目、子项目质量合格率100%）项目管理组织体系项目管理理念的顺利实施需要科学的管理理念。本项目将贯彻以下十项管理理念。实现有组织的管理一是施工各方的工作职责和相互工作关系要十分明确。二是项目管理部要形成职责明确、层次分明、工作无盲点、工作及时有效的管理架构。通过组织管理，到处都有执行（谁做）、事事负责（谁负责）、监督（谁监督管理）。实现全过程计划监控任何工作都不应盲目完成。必须有计划，计划必须得到批准。目的是避免重复，影响工期。包括项目管理计划、各部门管理制度、实施计划、实施过程等。安排好每个里程碑时间节点，编制阶段分解计划，并要求各方监督实施。实行全责制管理工作落实到每个部门

11、、每个基层、每个细节、每个人。通过工作披露，项目部的每个人都是经理。各级工作目标一致，分工明确。从时间上看，项目管理中的所有工人都是并行管理的（迫不及待地要处理结果），减少了所有的中间环节和错误。里程碑计划控制通过里程碑设置，实现关键节点控制，保证项目进度。项目里程碑节点表序列号大体时间项目内容12 月至 2015 年3 月施工准备工作完成；22015 年 4 月至 2015 年 10 月地基处理及地基细分工程完成；32015 年 10 月至 2016 年 8 月各单项工程主体结构完成；42016 年 5 月至 2016 年 10 月完成所有安装和装修工程；52016 年 6 月至 2017

12、年 3 月户外配套工程完成；62017 年 4 月组织全面竣工验收，进入保修期。注：在充分完善项目前期程序的前提下，里程碑节点控制计划目标可按期实现。建立信息收集、处理和反馈中心不时收集信息和反馈信息。要求异常的工作状态能及时（无时差）反馈给之前的管理部门并进行处理；中度以上问题，要求在1小时内反馈上级管理，并做好工作。出处置。建立信息处理中心，负责整个项目管理的重大信息的收集、传输和发布。重点工作提早启动提前启动专业设计、图纸、材料联合评审、工程设备招标、施工准备、节点验收等重点工作。按合同管理熟悉合同条件，签订合理的合同条款，如质量标准、工期要求、支付方式、奖惩制度等。由于工程的复杂性，合

13、同条件随时可能发生变化，合同主体将利用合同变更干扰工作的正常开展。这些都需要认真对待，灵活处理。契约原则不能改变，契约奖惩必须严格执行。协调与沟通加强与施工单位和施工各方的协调交流。这些协调和交流发生在高级管理层和各级。尤其是基层，更需要对过程中的管理工作进行沟通，确保工作一次完成。第一个问题问责制充分发挥管理者的主观能动性，主动工作，主动工作，实现首问负责制（即第一个提问的人需要跟踪结果，提示管理者主动出击） .积极工作，积极工作），充分发挥管理人员在同类项目中的工作经验，多分析、多思考、多提建议。贯彻业主满意的理念对工作决策的参与和监督，使建设单位的要求和想法在过程中及时落实到具体工作中。

14、通过汇报制度，通过总结，通过（年、月、周）报告、专项工作报告等，让建设单位及时了解情况，让建设单位参与里程碑事件的决策要求.单位对工作的满意，也是提高管理效能的重要条件。项目组织图项目管理组织结构图业主方业主方管理方管理方招标单位设计单位监理单位招标单位设计单位监理单位施工单位施工单位设备供应商分包商分包商1分包商2分包商3项目管理部组织职能业主业主总顾问、项目经理项目管理公司经理、总协调咨询与专家服务团队工程管理造价、合同管理 管理技术、信息计划、策划部供货商监理方设计单位对外政府手续办理施工承包单位管理方内部组织业主委派代表项目机构职能部门经理招标单位项目部组织结构图总顾问总顾问项目经理专

15、家组计划策划部造价合同部技术信息部工程部计划策划部成员技术信息部成员造价合同部成员工程部成员部门主要职能及人员配置表合约结构图建设单位建设单位项目管理单位分包施工单位监理单位施工总承包单位勘察、设计单位设备、材料承包商项目参与单位关系图（直线代表合同关系，虚线代表管理关系）项目管理职能划分表项目管理职能划分表序列号任务所有者专案经理项目建设主管施工总承包（管理）方招标单位设计单位招标阶段1外包招投标、评标直流个人电脑乙乙2选择施工总承包商德个人电脑乙3选择建筑分包商D个人电脑C体育乙4合同签订德个人电脑C乙5日程施工进度目标规划直流个人电脑四氯乙烯磷乙6项目采购进度计划直流个人电脑个人电脑磷乙

16、7项目采购进度控制直流CC乙乙8投资招标阶段的投资控制直流四氯乙烯9质量制定材料和设备的质量标准D个人电脑四氯乙烯佩奇磷施工阶段10合同合同签订及修改德四氯乙烯四氯乙烯乙11现场管理设计变更管理D四氯乙烯佩奇体育体育12施工方案及施工组织CDPC直流体育13施工场地分配与管理CDPC四氯乙烯体育14分包单位的协调管理CCC体育15日程施工进度目标控制直流个人电脑个人电脑体育16质量绘图混合C四氯乙烯体育乙乙17材料设备质量检验C个人电脑佩奇体育18分项工程质量验收CC欧共体乙C19工程事故处理CC欧共体乙C20竣工验收CC欧共体乙C二十一投资现场工程计量CC欧共体乙二十二付款审核D欧共体欧共体

17、乙23竣工结算C行政长官欧共体乙* P-计划D-决定E-执行C-检查项目管理工作任务工程任务分工表R-负责；辅助所有者项目管理监督评论项目初期一初步程序1项目可行性研究报告R一个2项目R一个3施工报告R一个4规划许可R一个5质检安检申报R一个一个6施工许可证R一个一个二民意调查7编制工程勘察工作方案一个R由调查单位提供8委托测量合同R一个9勘察工作管理协调检查RR三设计10审查委托设计合同R一个11审查设计师提供的工程估算和预算一个R12控制设计进度一个R13组织审图和设计公开一个RR14设计协调和设计变更管理一个RR四项目招标15准备招标文件和归档一个R招标单位编制16准备工程量清单一个R1

18、7资格预审一个R招标单位预审18组织实地考察并回答问题一个R19开标、评标、定标、办理中标通知R一个20施工合同R一个施工阶段、使用前准备阶段、保修阶段一投资管理二十一工程量清单的编制一个R二十二项目预算审批R一个23全过程成本控制（变更单的签证、按期完成的工程量审批、承包商付款申请和报告的审核）一个RR24合理处理施工方提出的索赔RRR25定期向业主报告成本管理情况一个RR26工程竣工结算RRR27项目竣工审批RRR28项目竣工审计R一个一个二进度管理29编制总体进度提纲，组织专家论证分析论证目标实现情况一个R30编制项目总进度表一个R31项目总体进度计划按责任主体分解，通过多种措施落实一个

19、RR32监督检查其他项目责任单位制定相应的进度计划并按计划执行一个RR各方执行33监督进度执行情况，定期跟踪总体进度执行情况一个RR34必要时采取纠正措施并调整总体时间表一个RR35项目各责任主体的整体进度组织协调管理一个RR36定期汇报进度计划一个RR三质量技术管理37根据设计图纸、工程管理合同、国家法律法规，确定工程质量和技术标准。一个RR38督促建设单位按标准实施管理一个RR39审核施工单位提交的开工报告、施工组织设计和技术方案一个RR40及时合理处理现场发生的质量事故一个RR四安全、文明施工、环保管理41对施工方提出的安全防护措施进行审核并督促落实一个RR42施工方和供应商职业健康安全

20、环境管理工作监督管理一个RR43及时合理处理现场发生的安全事件一个RR五建设工程监理44编制监管方案和监管实施细则R45审批监理方案，审批项目监理实施细则一个R46对施工人员和供应商进行安全文明施工和环境保护管理一个一个R47管理材料、设备和工艺的质量一个一个R六采购管理48选择和推荐材料设备供应商一个R49业主采购和外包R一个一个七风险管理50督促设计师投保设计责任险一个R51督促施工方购买职工意外险（如需）一个一个R52监督其他工程责任保险的实施（如需要）一个一个R53定期检查现场安全防范措施一个一个R八竣工验收管理54数据准备RRR各方准备相关资料55竣工验收管理一个RR56与承包商确认

21、保修一个RR九信息和文件管理57全面、同步整理文件资料，在项目完成时将全套文件交给业主一个RR58组织项目文件的最终归档，收集各单位应提供的资料一个RR各方提供相关信息十组织、协调、沟通管理59协调设计、施工和供应单位之间的工作事宜一个RR注：以上相关工作以项目合同的工作范围为准。部门职责和工作职责项目经理岗位职责1 ) 经企业法定代表人授权，全面履行项目管理职责，包括参与项目管理组织的组建、项目组织各部门的职责分工、人力资源配置、明确项目管理人员的工作职责。管理人员，组织制定各类项目管理制度；2 ）全面主持项目管理部工作，确定项目管理总体目标，主持编制项目管理实施方案，批准各部门项目管理实施

22、细则（办法）。负责领导项目管理部完成所承担项目的各项管理任务；3 ）对项目管理部各部门的工作和管理人员的工作进行监督检查，有权根据项目进度的需要，对项目部专业管理人员进行调配和任免阶段，以保证项目管理组织的合理高效运行；4 ）根据制定的整体项目进度计划，组织安排项目准备、规划、管理、执行、收尾各阶段的重要任务和事项；协调施工单位，重点控制优化设计方案、施工图设计交付、工程总造价、施工招标、设备材料采购招标、工程监理过程和工程交付验收。对实现建设单位满意的合同和项目管理目标负全责；5 ）审批项目管理工作阶段报告、专项报告和总结报告；发布项目管理文件和指令；审查和处理工程变更，参与工程质量事故和安

23、全事故的调查处理；全面控制工程项目的质量、进度和成本，处理索赔；6 ）主持工程竣工验收；组织工程保修期的缺陷处置。企划部经理职责（含成员）1）在项目经理的领导下工作；2 ）及时了解和掌握当前国家、省、市政策、相关法律法规、标准等有关办理程序的要求；3 ）协助项目经理进行施工申请、信息等联络工作的管理；4 ）协助施工单位办理施工手续，办理各项审批工作；5 ）收集与相关程序有关的文件资料，并及时整理归档；6 ）负责项目实施各阶段工作计划的策划、指导和检查；7 ）协助项目经理进行勘察、设计和技术管理工作；8 ）协助编制项目管理工作流程和项目管理细则；9 ）协助勘察、初步设计、施工图设计技术及工程审查

24、；10 ）协助编制和优化建设单位提出的建设要求；11 ）负责编制项目总体进度计划；12 ）协助组织新技术、新材料、新工艺的推广、应用和实施；13 ）协助组织专家进行工程研讨和技术论证；14 ）编制设计管理工作计划和阶段管理计划；15 ）做项目经理安排的其他工作。技术和信息部经理工作职责（包括信息记录员）1 ）在项目经理的领导下工作；2 ）项目部专业管理人员熟悉建设工程规范和检验评价标准，负责项目的设计方案、初步设计评审、施工图并提出建议；3 ）审核施工进度计划、施工组织设计、专业施工方案并提出建议；4 ）解决和处理与设计、勘察、施工过程有关的问题；5 ）对技术数据进行监督检查，要求数据与单位同

25、步；6 ）协助处理一般质量问题，参与重大质量安全事件的处理；7 ）参与现场施工检查，审查整改措施并提出意见；8 ）组织编写项目管理工作的定期报告、专项报告和总结报告，提交项目经理审核；9 ）负责项目部的后勤管理，保证项目管理的正常运行；10 ）负责项目办公用品、仪器设备的管理，保证设备的正常使用；11 ）负责项目部的数据管理（信息采集、验证、整理、发布等）；12 ）负责项目档案管理，按照法律法规和公司规定，确保工程材料符合相关要求；13 ）了解并及时提供与项目管理相关的信息，负责所有项目管理文件和资料的打印、致和接收，确保程序及时、到位、完整；14 ）督促工程师提交必要的同步技术资料，并按国家

26、和地方工程档案管理要求分类整理归档；15 ) 归档材料签章手续齐全，不合格的不能归档移交；16 ) 负责收集和整理项目管理资料，检查总承包商和监理单位的存档资料；17 ）负责项目图书的管理工作，做好图书资料的文件流通、借阅和登记工作；18) 负责图纸和文件的管理和更新，电子文件和工程照片的管理。整理有效建设文件清单，建立信息沟通系统，方便信息的收集、处理、存储、检索、传输和应用。造价合同部经理（包括造价工程师和造价人员）的职责1）掌握国家有关工程造价和造价的政策和相关规定，了解工程所用特殊材料的市场价格信息，合理计算造价；2）负责审核项目概算和结算；3）审核施工单位编制的施工图预算（清单报价）

27、和变更项目确认的项目变更价格，确保各项数据详细准确；4) 负责招标过程中工程量清单、底标的编制和工程进度款的审核确认。变更项目必须是由建设方项目经理、总监理工程师、管理方项目经理、业主签字盖章的签证表格，否则不予批准。确认;5）负责投资控制计划和各类投资分析报告的编制和审批，协助项目经理进行索赔控制，处理工程索赔；6）编制月度、季度、年度资金需求计划，并报项目经理和建设单位参考；7) 编制项目管理费用和进度支付的月报和阶段总结报告；8）建立工程款支付管理台账，更新并动态掌握工程款支付情况，并与合同价款进行对比，控制工程投资；9）协助项目经理制定投资控制工作策略；10) 同步整理归档的工程技术资

28、料，提交给项目资料员；11) 做好项目经理安排的其他工作。工程经理职责（包括专业工程师）1 ）在项目经理的领导下工作；2 ）掌握本专业的设计图纸、施工工艺和质量检验评价标准，协调本专业与其他专业的交叉技术问题，向施工单位提出合理建议；3 ）参与审查施工单位编制的专业施工方案、项目的技术改进、新技术、新材料、新工艺、新设备的使用情况，并及时提出意见和建议；4 ）参与制定详细的设计管理进度表，检查进度表的执行情况，记录实际进度及相关情况；5 ）参与设计变更、技术审批、材料替代的管理；6 ）参与编制项目部月度工作报告、运行报告、阶段总结报告；7 ）负责项目的整体质量验收和质监站的协调工作；8）参与设

29、计方案评审、初步设计评审、施工图联合评审，提出专业评审意见；9）负责本专业分包项目的招投标和技术评估；10）负责专业项目的施工质量和进度管理；11）负责组织专业材料和项目的验收；12）负责本专业工程设计变更的审核和谈判；13）负责本专业工程量的审核；14)做好项目经理安排的其他工作。各职能部门的工作流程审查参建单位企业与人员资质审查工程进度结算与工程结算收集整理工程档案与归档资料对施工全过程进行全面监管审查参建单位企业与人员资质审查工程进度结算与工程结算收集整理工程档案与归档资料对施工全过程进行全面监管(1)对施工过程实施“三控三管一协调”，对设计、总包、分包、供货商实施监督与管理(2)定期组

30、织召开各种工程会议(3)对工程设计变更和工程签证实施管理与控制工 程 施 工 阶 段组织工程竣工结算编写项目管理工作总结组织工程竣工验收工作(1)编写竣工验收报告(2)协助业主组织工程竣工验收(3)移交工程竣工资料竣 工 收 尾 阶 段建 设 准 备 阶 段(1)明确机构人员分工和岗位职责(2)熟悉设计图纸(3)协助业主组织招标工作(4)协助业主完成“三通一平”工作(5) 编制项目管理实施规划委任项目经理，组建项目部签订项目管理委托合同协助业主办理开工前期手续实 施 准 备 阶 段组织设计交底与图纸会审审查开工手续和施组设计组织召开第一次工地会议(1) 协助业主办理合同、质量、安全、节能备案手

31、续(2) 协助业主办理施工许可证(1) 协助业主策划召开第一次工地会议(2) 宣布对项目管理单位、监理单位的授权招标合同造价工作流程编制招标造价管理文件编制招标造价管理文件投资估算分析招标X围确定和计划编制设计阶段合同跟踪管理：支付申请，违约处置设计阶段合同管理报告施工阶段合同跟踪管理：支付申请，违约处置组织招标实施 施工阶段合同管理报告合同谈判签订招标采购阶段造价控制工程验收施工阶段造价控制招标文件审核设计概算审核设计阶段造价控制工程变更审核费用支付审核工程结算审核招标阶段合同管理报告项目经理(成本管理) (投标管理) (合同管理)报告和反馈设计和施工管理工作流程召开第一次内部会议，召开第一

32、次工地会议，监督监理工作交底召开第一次内部会议，召开第一次工地会议，监督监理工作交底审签工程开工审请表批准工程开工监理人员进驻施工现场，工作准备审核监理规划和监理细则审核竣工结算组织工程竣工验收和交工验收向政府相关部门办理竣工手续工程保修期的管理施工图图审单位审核组织施工图交底会议施工图阶段设计管理报告施工图预算审核按照合同与相关法律、法规规X开展施工过程中关于质量、进度、投资、安全等各项管理工作，与时整理管理资料，与时递交管理报告，与时组织阶段性工作验收整理归档管理资料，各方项目负责人在上签复意见施工阶段设计文件变更协调工作纪律1）服从上级主管领导的统一管理，及时执行上级领导的指示。2)恪守

33、和谐办公原则，待人有礼，和睦相处。3)遵守项目部工作纪律，按时上班。4）积极工作，积极工作。5)遵守法律法规，不做违法的事情。6)保持办公室整洁。7）实行休假制度。8）认真履行工作职责，做好工作任务。9）团队精神高，员工互相帮助，互相促进，共同进步。10)将“项目目标高于一切”的服务理念贯彻到工作中。11)工作上相互配合、相得益彰，不推卸、不回避。12）实行首问负责制。13)遵循按时出席会议的原则，发现管理过程中的问题，及时提出处理问题的建议，及时处理问题。14）按工作流程处理工作事务，遇到疑难问题及时向上级领导提出。15）严格执行工作报告制度。设计过程管理及时组织各个阶段的设计评审在项目设计

34、的各个阶段（包括初步设计和施工图阶段）进行定额设计，主要手段是组织各阶段的投资联审。项目管理部门通过阶段性、专业性、整体联审等方式，及时了解各专业的设计是否符合投资限额要求，以及设计的技术先进性和经济合理性是否相结合，从而提高建设项目的投资效率。 .确保项目顺利启动的先决条件1）加快完成施工图审批；2）加快完成建设单位的招投标工作；3）加快办理施工许可证、安全备案和质量监督手续；4）加快完成预算编制和工程量清单的提取。加强设计变更预控根据本项目的特点，对设计变更的控制将从以下几个方面入手：1）解决施工图联审中的各种矛盾和时间冲突；2）确定变更的原则和必要性，防止随意变更。提高设计标准、扩大设计

35、规模或超出初步设计批准的新增产能及配额以上的重大设计变更，应报业主方项目管理部门批准，不得实施。未经批准；3）设计变更应由提出单位、设计单位、管理单位和建设单位共同确认。深入审查设计预算和施工图预算由于本项目采用配额设计，各阶段的投资控制应以前一阶段的概算或预算为依据。超过设计指标的，设计管理人员应与建设单位和设计单位协调，决定是否修改设计技术指标或其他指标。只有准确的估算和预算，才能保证投资控制的成功，防止投资失控。在预算审查方面，项目管理部将落实投资控制的设计协调、管理和跟踪人员，明确任务和职责。并通过经济责任制的选择，制定并分解详细的投资计划，控制各子项目的设计限额，落实到人，分阶段进行

36、评估。坚持实事求是、严格把关的原则；坚持工程量、计价、造价、设计技术标准同步审查的原则；坚持充分协商的原则。设计评审采取多方联合评审、单独评审、集中决策等方式，采用综合评审法、重点评审法、经验评审法、分解比较评审法。初步设计概算应尽可能全面、详细，对项目建设过程中的每一步和每一个细节的设计方案都应明确明确的技术标准，以便各方以此为依据发生纠纷时的调解。设计质量评审的重点施工图审查的重点是专业审查。环境设计监测实现“环保设计”，需要注意的问题是：有效利用自然光；营造绿色环境，体现建筑与自然的协调；合理降低能耗，尽量减少能耗，提高效率，尽可能使用自然通风；使用建筑表面来改善小气候；大量使用当地独特

37、的建筑材料，以满足可持续发展的高要求，最大限度地降低运营成本。招标采购流程管理考虑到设计管理和承包结构的内容比较简单，只有初步设计和施工图设计，设计和采购方式比较明确，下面只分析总承包施工和管理的内容。该项目是一个多单元项目。在工程实施过程中，内容总承包商进行专项分包或建设单位通过招标确定分包。总采购分包项目的内容及要求见下表。总采购和分包采购的内容和要求清单序列号采购能力对分包商的要求1桩基工程承包商应具有丰富的桩基施工经验和较强的设备配套能力，并有强有力的措施保证质量和工期。2民用安装承包商应具有较高的项目管理技术水平，较强的项目组织协调能力，具有丰富的大型钢筋混凝土结构及类似工程施工经验

38、。3外饰承包人应具有丰富的建筑外装饰施工经验和较高的工程施工技术水平，并有赶工期的经验，以便合理安排工作。4装饰承包商应具有丰富的建筑装饰设计、施工经验和较高的工程施工技术水平，能更好地配合土建、安装等施工。5环境景观承建商应具有丰富的景观建设经验，能够理解设计师的设计意图和表现手法。6机电安装承包商应具备在大型研发中心安装设备的综合能力，能够合理深化各种管线的布置，充分利用有限的空间，满足建筑的功能要求。7电梯工程承包商应具备特种设备安装资质和相应的专职人员，满足公共建筑的安全使用效果，具备技术服务、质量保证、安装调试等综合能力，确保设备正常运行，满足设计要求和使用要求。8空调设备承包商应具

39、备空调设备生产授权、销售、技术服务、质量保证、安装调试等综合能力，确保设备正常运行，满足设计和使用要求。9智能弱电安装承包商应具备建筑智能化综合集成、深度设计、综合布线施工的能力和经验。10道路工程承包人应当具有市政工程建设的经验和能力。投资控制管理工作目标工程设计阶段，严格控制：初步设计概算不超过概算，施工图设计不超过概算，在设计阶段对工程设计进行审查和优化，合理使用资金，确保在保证建设单位节约投资的前提下，保证工程的质量、外观、功能。在施工招投标阶段，项目管理部门编制工程数量清单和底标，并根据该清单，加强对招投标、施工、材料、工程设备等各个环节的控制，采用新技术、新材料、新产品、新设备和先

40、进设备。管理方法，节省投资，控制成本，提高效率。 ;在施工阶段，严格控制设计变更和施工变更，审查变更的合理性，防止出现不合理的变更，并要求每次变更的项目预算作为变更决策的依据。本项目总投资目标控制在73543.1万元。工作能力编制工程量清单和底标；全过程成本控制（变更单的签证、按期完成的工程量审批、承包商付款申请的审核和报告）；审核工程竣工结算。工作方法投资控制的方法是按照动态控制原理，以控制周期理论为指导，在项目进度全过程中将计划值与实际值进行比较，发现偏差时采取纠正措施。从设计阶段、招标阶段、施工阶段采取措施。下面将详细分析项目实施各阶段投资控制的任务和措施。设计阶段的投资控制设计阶段是投

41、资控制最关键的阶段。设计阶段投资控制的基本工作原理是动态控制，即通过使用计算机辅助手段，对各种设计文件中的相关投资部分进行分析，动态跟踪投资计划价值和实际价值。并进行比较。当实际值大于计划值时，分析偏差原因，并向设计人员提出修正建议，使项目设计在保证项目的前提下充分考虑项目的经济性质量，使工程总投资控制在计划总投资之内。设计投资控制的主要任务是：在可行性研究估算的基础上，协助业主对总投资目标进行分析论证；总投资根据初步设计文件进行切块分解，细化。它的执行在设计过程中受到严格控制。必要时及时提出调整投资总额切片的建议；协助业主制定设计阶段资金使用计划并控制实施。必要时，对上述方案提出调整建议；对

42、初步设计概算和施工图预算提出意见，与设计人员讨论并提出调整意见，要求设计深化严格控制在确定的投资方案价值内；对设计图纸在设计、施工、材料、设备等方面进行必要的技术经济比较，发现设计可能突破投资标的，协助设计人员提出解决方案；采用价值工程的方法，在充分考虑项目功能满足的情况下，进一步挖掘节约投资的潜力；采用极限设计的方法，要求设计方案的投资控制在业主的预期之内；在设计过程的各个阶段，对投资计划价值和实际价值进行动态跟踪和比较，并按月、季、年提交各种投资控制报告；从经济分析中严格审查设计变更以满足业主的要求。招投标阶段的投资控制1、审核概算和施工图预算（概算由设计单位编制）；2、审核招标文件、合同

43、文件中与投资有关的条款；3、审核分析各投标人的投标价格；4、参与合同谈判。施工期投资控制1、项目总投资目标分析论证（在可行性研究的基础上，进行详细分析论证）；2. 将项目总投资分解，分解计划，在项目实施过程中控制其执行。在项目实施过程中，必要时及时提出调整总投资和划分方案的建议；3、编制项目实施各阶段、年、季、月的资金使用计划，并控制实施。必要时，对上述方案提出调整意见；4、审核项目概算、预算、底标；5、严格控制设计、施工单位提出的设计变更和签证，对必要的变更签证进行经济分析，区分变更的经济性、可行性和实用性，严格审查使用变更，为变更提供必要、经济的资料.咨询建议和控制报告；6、对专项方案在设

44、计、施工、工艺、材料、设备等方面进行必要的技术经济比较论证，挖掘节约投资、提高项目经济效益的潜力；7、使用专业的投资控制软件，每月比较投资计划价值和实际价值，并提供各种报表； 8、材料设备供应（包括暂定材料）可以通过质量和价格比较，合理确定生产供应厂家；9、审核施工组织设计和施工方案，合理使用施工措施；10、审核招标文件、合同文件中与投资有关的条款；11、严格按照合同约定进行工程款审核；12、审查、处理各类工程索赔中的资金相关事宜；13、审核竣工结算并提供咨询意见；14、按照合理的工期组织施工，避免不必要的加急费用。投资控制工作流程图全过程投资控制流程图根据业主目标和设计文件，编制工程量清单、

45、标底根据业主目标和设计文件，编制工程量清单、标底（项目管理）以合同条款形式将工程造价分解到相关责任单位（项目管理）以合同条款形式将工程造价分解到相关责任单位（项目管理）在施工过程中按进度对工程完成情况进行检查（监理、项目管理、业主）在施工过程中按进度对工程完成情况进行检查（监理、项目管理、业主）达到付款节点时查验申请方依据，并签署审核意见（监理、项目管理）达到付款节点时查验申请方依据，并签署审核意见（监理、项目管理）审核并批复付款申请（业主）（PM）工程竣工时组织对竣工文件的审查，以完全满足竣工条件（监理、项目管理）业主审批结算报告并安排后续付款（业主）审核并批复付款申请（业主）（PM）工程竣

46、工时组织对竣工文件的审查，以完全满足竣工条件（监理、项目管理）业主审批结算报告并安排后续付款（业主）竣工时对施工方结算报告进行审核，呈报业主竣工时对施工方结算报告进行审核，呈报业主(监理、项目管理)施工期间工程设计变更的投资控制工作流程细节设计单位的设计变更设计单位的设计变更施工单位提出的工程变更业主提出的工程变更监理审查业主审查项目管理审核设计单位提出设计变更业主审查修改否项目管理评估工程变更费用与工期项目经理审核业主认可总监、造价师与施工单位协调变更费用与工期业主确认监理签发设计变更项目管理部施工单位监理单位建设单位进度控制管理工作基础项目管理合同工作目标1、履行项目管理职责，控制项目施工

47、进度，确保按照业主合同要求正常完成项目竣工日期；2、尽可能通过合理组织，积极协调，优化合同工期，及时向业主提供进度报告；3. 将已经发生或未来可能发生的对工期或工期造成不利影响的事件通知业主，并比较进度计划，发现存在或可能存在的偏差，调整计划并提出措施报告给业主。业主参考。工作能力进度控制的工作内容主要包括三类工作。第一类是分析影响项目进度的因素，提出咨询方案；第二类是进度目标计划工作；第三类是进度控制工作。影响进展的因素分析项目管理顾问团队将分析影响每个项目建设过程进度的关键因素并提供建议，包括：1、在工程招投标过程中，合理的承包方式和合同结构；2、在项目招标过程中，选择合适的承包商；3、设

48、备招标过程中，A的设备采购清单和供应商选择；4、施工准备；5、施工方案；6、设备系统的全面调试和准备；7、设计过程与项目招投标过程的协调；8、设计过程和设备采购过程的协调；9、设计过程与施工过程的协调；10、项目招投标和设备采购与施工的协调；11、土建工程与安装工程的协调；12、土建、装修工程的协调；13、安装工程和装修工程的协调；14、安装工程和设备系统调试的协调。进度目标规划编制论证建设项目总体进度目标的相关文件。本文件用于明确客户审核后的总体进度目标。在此基础上编制各项实施工作的计划，指导或控制项目的实施。展示整体进度目标根据建设项目性质计算，参照国家和地方建设工期指标，参照同类项目实际

49、进度编制；根据本建设项目工期要求编制。项目实施阶段项目总体进度目标规划的编制根据业主对总工期的要求，制定项目实施阶段（招投标、施工、竣工验收、开工准备）的总体进度计划和阶段性进度计划。根据各建设阶段，编制建设进度网络方案，找出各建设阶段的关键线路和里程碑事件；根据施工参与单位，明确各施工单位的分工目标计划，确保里程碑事件的完成，最终确保项目总体目标的实现；根据各个工种，保证土建、土建安装、安装装修、安装设备供应等同一专业和不同专业工种的衔接或交接；按时间，将建设进度计划分解为年度、季度、月度工作计划；编制主要设备供应计划、资金来源计划和阶段性资金使用计划，确保进度目标的实现；准确及时掌握施工阶

50、段各项资源动态（各类工种人力、施工设备、重大施工技术措施、重大设备材料供应、资金使用情况等）并向施工单位报告及时。项目实施阶段项目总体进度目标规划的调整为满足向业主反映工程实际进度目标的要求，督促施工单位利用规划工具合理加快施工进度，必要时可编制不同用途的计划和方案。一些计划同时进行。进度目标控制设计阶段进度控制设计阶段进度控制的效果将对项目过程的实施产生重要影响。例如，过分强调缩短设计周期会导致设计质量低下，严重影响施工招标和施工安装的顺利进行，不仅直接影响工程工期目标，还影响工程质量和投资。因此，在保证项目的安全性、可靠性、适用性和经济性的前提下，力求合理安排设计方案工期。设计进度控制的方

51、法首先，检查设计单位编制的日程安排的合理性和可行性，是否有各种不利因素（如节假日、人员流动等）的余地要实施有效的进度控制，除了确定进度的总体目标外，还需要明确各个层次的目标。定期召开进度控制组会议，检查设计工作的实际完成情况，与设计进度进行对比分析。一旦发现偏差，立即督促设计单位分析原因，加快进度。必要时应调整或修订原进度计划。满足整体设计进度控制要求。设计进度控制措施对施工单位对设计合同中各阶段设计成果的需求时间，审查设计单位的进度计划，特别注意对各设计单位、各专业的统筹规划。例如，幕墙等详图的绘制时间不得晚于总进度的节点时间，并应留有联合审稿的余地。要求设计单位采用先进的通信设备，如移动通

52、信、网络等，使各单位之间的设计情况等问题能够及时沟通，加快设计进度。分析影响进度的关键环节，跟踪关键环节，确保满足关键日期。组织技术接口和设计联合评审会议，协调设计进度。设计费的拨付与设计进度挂钩，分阶段拨付。在月度项目管理报告中反映和分析设计进度。建设阶段进度目标控制主要包括：1、审核施工方和材料设备供应商提出的进度计划和供应计划，并检查、监督和控制其执行情况。在项目实施过程中，将进度计划值与实际值进行比较，每月、每季度、每年提交各种进度控制报告。3. 审查进度计划：对项目建设各阶段有关单位编制的进度计划进行审核，是进度控制的任务之一。进度评审以进度目标规划为基础。审查各阶段进度计划中各项活

53、动的重叠关系是否科学合理，审查进度计划中完成的关键路线、里程碑事件和重点活动的可行性和可靠性。现有资源能否保证计划的完成，存在哪些风险，分析影响进度计划实现的因素，提出预控措施，并向业主报告。施工方和供方编制的进度计划应作为履行合同的文件。进度计划报业主和监理后，项目管理方应组织对各项计划进行审查，形成会议纪要，报业主批准。 ，并作为各单位计划实施、控制和检查的依据。4、进度数据对比：在实施、控制和检查各种进度计划时，收集信息、分析和比较数据、用数据说话是非常重要的。项目管理方将通过数据分析检查各项进度的控制，分析影响进度的原因，找出并纠正实际进度与目标计划进度的差距，并采取纠正措施。此外，将

54、特别关注一些重点单元项目和细分项目，以便将它们与其他单元项目、细分项目以及各专业工种之间的接口联系起来，详细分解其日程安排，并收集信息不时。掌握数据，分析完成进度计划的可靠性，建立和完善进度信息系统。积极向有关单位收集进度信息数据并获得其支持，同时向业主和监理单位提出要求，建立有关单位提供进度信息的制度，以便以形成较为完善的进度控制体系。5、进度计划的调整进度计划一旦形成，各种活动和过程的控制就必须按照这个计划进行。进度计划完成后，就不是一成不变的了。毕竟，日程安排是提前进行的。随着施工的进行，各种因素的干扰也越来越大，工期规划也需要相应调整。进度计划的调整是进度控制实施中非常重要的一步。进度

55、计划必须符合项目的实际情况和业主的需要，并且易于控制。进度计划的调整必须随着客观条件的变化而不断修正。工作流程图图 1：总体流程图是是提出修改意见是否提出总工期要求（业主）总工期论证（项目管理部负责）编制总进度计划（项目管理部负责）收集资料，包括设计、政府方面的工作情况、项目的主客观条件、项目进度有关的资料等业主审批总进度计划目标分解（项目管理部负责）设计进度计划编制（设计方负责）前期手续办理计划与竣工验收计划编制（项目管理部负责）施工计划编制（施工方负责）供货计划编制（供货方负责）各责任主体执行，项目管理部、监理进行监督、纠偏,必要时进行调整,定期汇报业主项目管理部审批项目监理部审批图2：施

56、工动态控制循环图施工进度计划的执行施工进度计划的执行对其他有关进度计划的调整对其他有关进度计划的调整了解施工进展情况（现场调查和数据采集）了解施工进展情况（现场调查和数据采集）提出新的施工进度计划，即调整后的施工进度计划提出新的施工进度计划，即调整后的施工进度计划否施工进度数据的否施工进度数据的分析处理提出更改措施提出更改措施分析此偏差产生的原因与其对后续施工活动产生的后果实际值与计划值的分析此偏差产生的原因与其对后续施工活动产生的后果实际值与计划值的比较确定是否产生确定是否产生施工进度偏差是是质量控制管理工作基础项目管理合同等项目合同文件。设计文档。相关法律法规如下：中华人民共和国建筑法建筑

57、工程质量管理规定建筑工程施工质量验收标准（ GB50300-2013 ）实施工程建设强制性标准的监督规定住房建设工程质量保证办法住房建设工程和市政基础设施工程见证抽样检验规定建筑工程监理规程（ GB/T50319-2013 ）建筑基础工程施工质量验收规程（ GB50202-2002 ）混凝土结构工程施工质量验收规程（2010年版）（ GB50204-2002 ）砌体结构工程施工质量验收规程（ GB50203-2011 ）建筑装饰工程质量验收规程（ GB50210-2001 ）建筑给排水及供热工程施工质量验收规程（ GB50242-2002 ）通风与空调工程施工质量验收规程（ GB50243-2

58、002 ）建筑电气工程施工质量验收规程（ GB50303-2002 ）屋面工程质量验收规程（ GB50207-2012 ）建筑地面工程施工质量验收规程（ GB50209-2010 ）人防工程建设及验收规范（ GB50134-2004 ）电梯工程施工质量验收规程（ GB50310-2002 ）建筑幕墙工程质量验收标准（ DBJ04/T284-2010 ）建筑物防雷工程施工及质量验收规程（ GB50601-2010 ）房屋建设工程和市政基础设施工程竣工验收暂行规定 （建智2013171号）工作目标竣工之日，严格施工程序，进行专业、分项工程验收、隐蔽作业验收，分别向业主出具质量验收通行证，确保工程质

59、量竣工验收合格。工作能力审核建设单位提交并经监理单位批准的开工报告、施工组织设计、施工技术方案和质量计划；根据国家法律、法规、规章和强制性规定，监督建设、供应单位的工作；材料和设备的质量验收；对各个施工环节进行监督，确保子项目和子项目的质量要求得到满足；发布质量隐患整改指导意见；及时、合理地处理现场发生的质量事故。质量控制措施及职能分工施工质量控制的本质是在施工全过程中对施工单位的工作进行指导、检查和监督的项目管理和监督的管理活动。因此，对施工单位的全过程工作进行了描述，并设置了控制点进行检查和监督。同时，施工单位必须对工作全过程的合规负责，对因检查不合格而减少的工作不承担任何责任。工程设备和

60、材料采购的质量控制采购产品的质量直接影响项目的使用效果。在采购工程设备时，项目管理的重点仍将放在质量控制上，以确保采购的工程设备和材料符合工程的质量要求。方法和手段如下。招标采购建立健全工作制度，用制度规范采购管理行为，建立相应岗位责任制。选择合格供应商的条件：供应商提供的产品必须通过质量认证机构的质量认证，确认符合使用要求；确认供应商的质量保证能力；价格合理，服务很好。加强对合格供应商的评价和管理，包括年度合同执行情况，如供货质量、合同履行次数、准时交货率、交货批次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等。 ，为避免采购质量风险打下基础。品管功能划分表品管功能划分表阶段质量工作各单位职责评论施