浅论知识型经济的管理

1、程 序 公 正正 -论知识识型经济的管管理W.Chan Kim aand Reenee MMauloiigne 在伦敦,一位妇女开开车违规拐弯弯,警察给了她她一张罚款单单。这位妇女女提出抗议，说说是没有禁止止拐弯的路标标；警察指着着一个路标，它它已弯曲变形形，并且从路路面上难于看看到。这妇女女怒不可遏，决决定诉诸法律律。法庭听取取她陈述的这这一天终于到到来，而她几几乎迫不及待待地要申诉自自己的意见。但但她才刚刚开开始自己的陈陈述，这时法法官突然止住住了她，并且且决断性地做做出了对她有有利的判决。这位妇女对对此有何感受受？得到了开开脱？胜诉了了？满足了？不是这样。她她觉得失望，并并且深深地不不快

2、。“我来此是为为了求得公正正，”她抱怨说，“但那位法官官根本就没有有让我说明情情况。”换句话说，她她虽然喜欢这这一结局，但但她不喜欢造造成这一结局局的过程。 经济学家们为为了其理论上上的目的，假假定人们对其其自身私利进进行盘算，主主要是受这种种盘算的驱使使，人们都是是最大程度地地发挥利用效效率。这就是是说，经济学学家们假定人人们都集中关关注于结局。这这一假定在很很多经济理论论与实践中得得到应用。例例如，这个假假定已植根于于经理们传统统采用的手段段中，用来控控制与推动雇雇员们的行为为从物质质刺激体制到到组织结构。但但这一假定是是经理们应该该重新加以审审视的，因为为我们大家都都知道，在生生活中，这

3、种种假定并不总总是正确的。人人们确实关心心结局，但是是像上述述的那位伦敦敦妇女他他们也关心那那产生这一结结局的过程。他他们想要知道道，他们有自自己的发言权权，他们有自自己的观点，即即使被拒绝，但但却要得到考考虑。结局是是重要的，但但一点也不比比产生这一结结局的过程更更重要一些。-380程序公公正深刻地影影响着雇员的的态度与行为为，它们对良良好的业绩表表现很重要。它它建立起人际际间的信任，并并摆脱思想的的禁锢。 对对于经理们来来说，关于程程序公正的思思想变得空前前的重要了。各各个公司正为为从生产型经经济转化成为为知识型经济济而斗争。对对于这些公司司，程序公正正表现为强有有力的管理手手段在知知识型

4、的经济济中，创造价价值越来越依依靠思想观念念与革新。程程序公正深刻刻的影响着态态度与行为，它它们对良好的的业绩表现至至关重要。它它建立起人际际之间的信任任，并摆脱思思想的禁固。有有了它，经理理们在获得有有关雇员的自自愿合作的情情况下，能够够实现最吃力力而困难的目目标。缺乏程程序公正，即即使雇员们可可能赞同的结结局，实现起起来却可能很很困难我我们称之为EElco的一一家电梯制造造厂在这方面面的经验足可可作为例证。良好的结局，不不公正的程序序 年代后期期，由于办公公楼建设过热热，使美国一一些大城市的的空房率达到到20，造成成电梯业销售售直线下降。国国内市场对其其产品的需求求缩小,Ellco知道,它

5、不得不改改进其经营.该公司决定定用分散经营营的方法来取取代总揽式的的生产制造系系统,这样做将使使各自我运作作的小生产单单位取得优越越的业绩。在在电梯业要倒倒闭的情况下下，高级管理理层觉得，企企业的改造必必须以最短的的时间完成。 在分散经营的的小生产单位位缺少技术力力量，Elcco保留了一一个技术咨询询公司，为公公司的转型制制订了一项周周到的计划。Elco要求顾问们加速工作，并使对雇员造成的扰动减少到最低程度。这个新的生产体制将首先在Elco的切斯特工厂实行，在这家工厂里，雇员们的关系极好，以至工人们在1983年取消了他们自己的工会。随后，Elco将把这一程序推广到High Park 工厂，在该

6、工厂，有一个强大的工会，它也许会抵制这项改变，或任何其他改变。 在一位备受爱爱戴的工厂经经理的领导下下，切斯特工工厂在一切方方面都是模范范营运。来访访的客商对雇雇员的知识与与热情，总是是留下如此深深刻的印象，以以致负责营销销的副总裁把把这家工厂视视为Elcoo的最佳推销销手段。他说说，“就让顾客们们和切斯特工工厂的雇员们们谈谈好啦！当他们离去去时，就会深深信不疑：买买一台Elcco的电梯是是项明智的选选择。” 但是，19991年元月的的一天，切斯斯特工厂的雇雇员们来到工工场时，却发发现工厂里有有一些陌生人人。这些穿深深色西装、白白衬衣，打领领带的人们是是些什么人？他们不是顾顾客。他们每每天出现

7、在工工厂，并且互互相低声交谈谈。他们不与与雇员们交往往。他们在人人们背后逗留留，做纪录，并并画一些奇怪怪的图表。于于是谣传四起起，说在雇员员们下午回家家以后，这些些人会丛集工工厂场地上，围围着人们的工工作台窥看，并并进行激烈的的讨论。 在这时期中，工工厂经理日益益经常地不到到厂里来。他他正化更多的的时间留在EElco的公公司总部与顾顾问们开会-开会会时间有意安安排在工厂之之外，以避免免分散雇员们们的注意力。但但工厂经理不不来工厂，却却产生了相反反的效果。随随着人们变得得焦虑不安，不不知道为什么么工厂的头头头似乎正在把把他们抛弃，谣谣言机器更高高速开动起来来。每个人都都开始深信，顾顾问们将缩小小

8、工厂的规模模。他们确信信自己即将失失业。工厂经经理总是不在在，-显然他是要要避开他们-又不不做任何解释释，他们认为为，这只能意意味着，资方方“正试图蒙蔽蔽我们。”在切斯特工工厂，信任与与责任心迅速速恶化了。很很快，人们拿拿来了有关全全国各地其他他工厂在顾问问们的帮助下下已被关闭的的剪报。雇员员们认为自己己眼看就要成成为又一次资资方追求时新新的受害者，并并对此十分愤愤慨。 事实上，Ellco的经理理们无意关闭闭工厂。他们们想要减少浪浪费，把人们们解脱出来，去去提高质量，并并为新的国际际市场生产电电梯。但工厂厂的雇员们不不可能知道这这些情况。周 全 的 计计 划-380 1991年33月，资方把把

9、切斯特玫的的雇员召集到到一间大房子子里。在顾问问们第一次在在工厂出现的的三个月之后后，第一次把把他们正式介介绍给工厂的的雇员。同时时，资方向雇雇员们公开了了在切斯特厂厂进行改变的的周详计划。在在持续30分钟的会会见中，雇员员们听到了他他们那历史悠悠久的工作方方式将要废除除，并代之以以一种名叫“多孔式制作作”的体制。没没有任何人解解释，为什么么需要进行这这种改变，也也没有任何人人确切地说出出，在这种新新体制下，期期待雇员们做做什么。经理理们并不打算算掩饰这些问问题，只是觉觉得他们没有有时间去做详详尽的介绍。 雇员们发愣似似地默默坐着着，经理们误误把这种沉默默当成了雇员员们的认可与与接受。他们们忘

10、记了，在在过去几个月月里，他们化化了多长的时时间才接受这这所谓“多孔式制作作”的主意，以以及由此而来来的变化。会会见过后，经经理们感觉良良好，相信雇雇员们已同意意参与这项变变革了。他们们认为，有了了这样一群极极好的职工，新新体制将一定定能顺利实施施。 有了周全的计计划，资方迅迅速对工厂进进行重组。当当职工问及，这这新的布局所所要达到的目目标是什么，回回答是“达到效益方方面的好处”。经理们没没有时间去解解释，为何需需要改进效益益，并不想要要职工为此操操心。但是由由于职工们对对他们将面临临的新情况，缺缺乏知识方面面的理解，有有些职工来上上班的时，真真是开始感觉觉很厌烦了。 经理们告诉职职工，今后将

11、将不再评估他他们个人的业业绩表现，而而是评估其小小生产单位的的业绩表现。他他们说，工作作快速与较有有经验的工人人将不得不对对较慢的较缺缺经验的同事事的怠慢进行行补救。但他他们未多加解解释。经理们们没有说清楚楚，将指望这这新体制如何何工作。 在变革过程中中缺乏信任，职职工只能看到到它的消极面面，他们开始始在相互之间间表现出他们们的担心。爆爆发出多起打打斗事件。 事实上，这新新的小单位生生产安排，为为职工们提供供巨大的好处处。例如，比比较容易安排排他们的休假假期，给他们们提供拓宽生生产技能及从从事较多工作作种类的机会会。但在变革革过程中缺乏乏信任，职工工只能看到它它的消极面。他他们开始在相相互之间

12、表现现出他们的担担心与怒气。在在工厂场地爆爆发出打斗事事件，因为职职工们拒绝帮帮助那些他们们称之为“不能完成自自己工作的懒懒汉”的人，或拒拒绝帮助那些些把别人的帮帮助解释为多多管闲事的人人。这些被帮帮助者的回应应是：“这是我干的的活，你守好好你自己的工工作岗位。” 切斯特工厂的的模范劳动集集群陷于瓦解解。在这家工工厂经理的事事业生涯中，第第一次出现雇雇员拒绝依照照他的吩咐去去办事，“即使你炒我我的鱿鱼”也拒绝去干干安排的任务务。职工们觉觉得，他们不不再能信任那那位曾经十分分享有威信的的经理，所以以他们绕开他他，直接到公公司总部去找找老板投诉意意见。工厂经经理于是宣布布，这新的多多个小生产单单位

13、分散生产产的规划，将将允许职工们们做为自主经经营的生产小小组行事，并并宣布废除监监事这个角色色。他想象要要把切斯特厂厂办成未来工工厂的典范；在这样的工工厂里，职工工们将被授权权成为企业代代理人；他原原指望人们将将对他的这个个设想做出欢欢欣激动的反反应。但事与与愿违，这简简直把职工们们搞糊涂了。他他们对于在这这样的新环境境中如何把事事情做好，一一无所知。没没有了监事，如如果库存材料料短缺或出了了机器故障该该怎么办？授授权于职工是是否意味着生生产小组可以以有权决定加加班费，有权权决定翻工这这样的质量问问题，或有权权购买新的车车床？因为不不清楚如何把把事情办好，职职工感觉这变变革肯定要失失败。改 革

14、 暂 停停 到了19911年夏天的时时候，生产成成本指标及质质量指标都不不断下降。雇雇员谈论要恢恢复工会。最最后，毫无办办法，工厂经经理给ELCCO的产业心心理学家打电电话，说：“我需要你的的帮助，我对对工厂失去控控制了。” 心理学家在雇雇员中进行了了一次民意调调查，以了解解问题之所在在。雇员们抱抱怨说：“资方不关心心我们的想法法和我们提的的意见。”他们觉得，公公司对作为个个人的他们很很不够尊重，对对待他们的态态度，好象不不值得让让他他们了解公司司的业务情况况。“他们不想费费心告诉我们们，我们的公公司将如何发发展，以及这这种发展对我我们雇员将有有何影响。”他们觉得十十分的糊涂和和猜疑：“我们不

15、知道道，资方究竟竟指望我们在在这些小生产产单位里干些些什么？” 什 么 是 程程 序 公 正？ 正义、公正正，多少世纪纪以来一直是是作家与哲学学家所写所论论的主题。但但直到70年代中期期才出现对公公正程序的研研究，即，两两位社会科学学家，Johhn W. Thibaaut 与Laureens Waalker,把他们对哲哲学公正的兴兴趣与对程序序公正的兴趣趣结合起来进进行研究而开开始的。他们们集中注意法法律范畴的公公正，寻求理理解，是什么么使人们信任任某一法律体体制。以便他他们在不受胁胁迫强制的情情况下遵守法法律。他们的的研究结果确确定地表明：人们关注造造成某一结局局的程序公正正，其关注的的程度

16、不亚于于对结局本身身的关注。随随后研究者，如如Tom RR.Tyleer与E.Alllen liind等，其其研究结果表表明，程序公公正的力量超超越不同文化化与社会环境境而存在。 十多年以前前，我们在对对跨国大公司司的战略决策策进行研究中中，就发现了了企业管理中中公正程序的的问题。这些些大公司中的的许多高级行行政人员对于于其当地分公公司的经理们们的行为感觉觉失望与困惑惑。那些经理理们为什么这这样经常地不不把信息与主主意告诉行政政人员？为什什么他们要破破坏执行他们们自己已同意意执行的计划划。在进行调调研的19家公司中中，我们发现现了程序方式式，态度与行行为之间的联联系。相信自自己公司的处处事程序

17、是公公正的，这类类经理展现出出高度的自信信与对责任的的承诺，这转转而产生出积积极的合作。反反而言之，当当经理们觉得得缺乏程序公公正，下面的的人员就对主主意与意见隐隐而不宣，并并拉后腿。 在随后的现场场调研中，我我们探讨了程程序公正在其其他业务状态态中的关系-例如如，在改造过过程中的企业业，在生产革革新方面，以以及在公司与与供应商的伙伙伴关系方面面。（请参见见插入材料“理解在VW所发生的的非理性行为为及在SNll出现的情况况”）有些公司司寻求发掘利利用忠诚的经经理人员与雇雇员们的能量量与创造性；对于这样的的公司来说，从从对程序公正正进行研究中中所得出的中中心思想是：当遵守程序序公正原则的的时候，

18、各个个个人就非常常可能信赖并并与体制放心心进行合作-不论论他们个人从从该体制中是是获益还是失失利。 程序公正是是对一项基本本的人性需要要的回应。我我们所有的人人-不论论我们在公司司中扮演何种种角色-都希望作作为一个人而而得到看重，而而不是总体地地作为“人员”或“人力资产”来对待。我我们希望由于于我们的才智智而得到尊重重。我们希望望自己的主意意，意见得到到认真考虑，而而且我们想要要理解在某种种特定决策后后面的理论依依据。人们对对于公司决策策程序所传达达的信息是很很敏感的。这这样的程序能能揭示一家公公司是愿意信信赖职工的，是是愿意寻求他他们的意见的的-或者者就揭示出与与此相反的意意向。附文：理解在

19、VVW所发生的的非理性行为为以及在SNNI所出现的的情况 各项经济理论论很好地解释释了人类行为为的理性的一一面，但这些些理论却未能能满意地解释释，为什么人人们面对积极极的结局，却却做出消极的的反应。公正正程序为经理理人员提供了了一项有关行行为的理论，它它解释-或有助于于诠释-在缺乏程程序公正的情情况下，会出出现似乎令人人困惑的非经经济的，或非非理性的行为为。 让我们看看看在Volkkswageen身上发生生的情况。11992年这这位德国汽车车厂主正在向向墨西哥的PPueblaa 扩展自己己的汽车制造造设施，这是是他在北美的的唯一生产汽汽车的厂址。德德国马克对美美元的增值，正正在价格上把把这位德

20、国汽汽车厂家挤出出了美国市场场。但在北美美自由贸易协协定于19992年成为立立法以后，他他在墨西哥具具有良好经济济效益的生产产设施，具有有良好的能力力以重新夺取取庞大的北美美市场。 1992年年夏天，需要要敲定一项新新的劳工协定定。由VW与工会的的总书记所签签订的协定，包包括慷慨地给给雇员提薪220%，VW以为工人人们会高兴了了。 但是工会的的领导人没有有让雇员参与与有关合同条条件的讨论。新新的协定对雇雇员们有何影影响，为何有有必要更改一一些劳动规章章，在这些方方面，工会领领导人与雇员员之间的交流流工作做得很很不好。工人人们不理解其其领导人做出出这些决策的的依据。他们们有被出卖了了的感觉。 当

21、7月211日，雇员们们开始大规模模的罢工，它它使公司蒙受受的损失，估估计每天多达达一千万美元元。这是VWW的资方完全全没有料到的的。8月21日，约3000名抗议者遭遭到警犬的袭袭击。政府被被迫介入，以以结束暴力冲冲突。Vollkswaggen有关进进入美国市场场的计划被打打乱了，它的的生产情况被被弄得一塌糊糊涂。 与之成为对对比的是SNNI局面的扭扭转。SNII是信息技术术方面一家最最大的欧洲供供应商。（称称Siemeens-Niixdorrrf Infformattionsssgetemme）它建立立于19900年，当时西西门子（Siiemenss）接管了陷陷入困境的NNixdorrf计算机

22、公公司。SNII到1994年把把职工人数从从520000人裁成了355000。这这家公司弥漫漫着焦虑与担担心。 在19944年，新任命命的总管Geerhardd Schuulmeyeer走到工人人中去，与尽尽可能多的工工人谈话。在在一系列大小小会议上，涉涉及的人数总总计110000多人，Schhulmeyyer希望与与工人们分担担自己艰难的的使命。把每每一个人都吸吸收进来，以以扭转公司的的局面。他讲讲话一开始，就就给SNI的局面面描绘了一幅幅惨淡、真实实的图景：这这家公司尽管管新近努力削削减开支，仍仍处于亏损状状态。需要进进一步的削减减。而且每一一项业务必须须表现出生机机，否则就要要被淘汰。S

23、Schulmmeyer定定下清楚而严严格的关于如如何作出决策策的制度。然然后，他要求求人们自告奋奋勇，提出主主意。 在三个月之之内，最开始始的那30个人的自自告奋勇提意意见小组大为为扩展，另外外又包括进去去75名SNI的行政政人员和3000名雇员。这这一共4055名的变革者者代表很快就就变成10000人，然后后是30000人而后成了了9000人，因因为他们累进进式地招录其其他人来帮助助挽救这家公公司。在整个个这一过程中中，就影响经经理们及雇员员们的决策，向向他们两方面面都同样征求求意见，他们们两方面也都都懂得，将如如何作出决策策。所出主意意将推销给那那些愿意推行行并供应资金金的经理人员员。如果

24、一项项建议没有经经理人员采纳纳，就不付诸诸实施。虽然然有20%30%的主意意建议遭到拒拒绝，但雇员员们认为这过过程是公正的的。 人们自告奋勇勇地参加进来来-大都都是在业余时时间，常常干干到半夜。只只有两年多一一点的时间里里，SN1实现了了欧洲公司历历史上引人注注意的改造。尽尽管SN1的累计计亏损达200亿德国马克克，到19995年，这家家公司已经有有了盈余。在在此同时期中中，雇员们的的满意值几乎乎翻了一倍，尽尽管此时仍在在进行激进的的困难的变革革。 Volksswagenn的汽车厂尽尽管经济形势势上扬，它的的雇员们为何何要造反？在在面对如此令令人泄气的经经济状况下，SNl又怎样扭转了它的营运业

25、迹？问题不在于这两家公司做了什么，而在于他们是如何去做的。这些事例表明了程序公正的巨大力量-做出决策及执行决策的公正性。程序公正深刻地影响着人们的态度与行为，它们对于优秀的业绩表现是至关重要的。三 项 原 则则 在我们所调研研过的企业管管理的各种情情况中，我们们曾要求人们们指出程序公公正的基础是是什么。而不不论我们是在在对高级行政政人员，或是是对基层车间间工人进行调调研，都一致致出现了相辅辅相成的三面面原则，即：吸收参加，解解释，以及明明晰地表明有有何期待与要要求。 接触吸收意旨旨：向职工个个人征求意见见，允许他们们对彼此的想想法与认定提提出评论反驳驳意见，以这这种方式来吸吸引他们参加加与他们

26、有关关的决策。吸吸收参加，传传达资方对职职工个人及其其想法的尊重重。鼓励提反反驳意见使每每个人的思想想更敏锐，并并建立起更良良好的集体智智慧。这一原原则使资方能能做出更佳的的决策，并使使所涉及的人人员对执行这这些决策表现现出更大的责责任心。 解释意旨：所所涉及并影响响到的每个人人应理解，为为什么要做出出这样的最后后决策。在做做出某项决策策时，决策者者是怎样想的的-对此此做出解释，将将使大家深信信，经理们考考虑了他们的的意见，并且且深信，这些些是公正客观观的决策，是是符合公司的的整体利益的的。做解释工工作将使雇员员们信任经理理的意图打算算，即使他们们自己的意见见遭到拒接也也是这样。这这样做也可以

27、以起到提高认认知的强有力力的回馈作用用。 明晰地了解有有何期待，这这要求一旦做做出了某项决决策，经理们们应清楚地提提出新的游戏戏规则。虽然然这种期待可可能要求很高高，雇员们应应该彻底了解解，将依据何何种标准来对对他们的表现现做出评判，来来对他们的失失职做出处罚罚。新的目标标与里程碑是是什么？谁该该负何种责任任？为了实现现程序公正，是是什么样的新新规则与新政政策，并不那那么重要，更更重要的要让让人们清楚地地理解。当人人们懂得对他他们有何期待待与要求，则则投机钻营，用用人唯亲就会会最大程度地地减少，而职职工们就可集集中注意力于于手头的工作作。 请注意，程序序公正并不表表示决策时的的多数同意。程程序

28、公正并不不是要努力去去实现和谐，或或者是去调和和每个个人的的意见，需要要或利益，以以通过妥协赢赢得人们的支支持。程序公公正使每种想想法都有机会会得到考虑，但但是是这些想想法的优点长长处-而不是多数数人的意见-促成成做出某项决决策。 程序公正也不不同于车间工工场的民主。实实现程序公正正并不意味着着经理们丧失失在做出决策策，建立政策策与程序方法法方面所享有有的特权。程程序公正所追追求的是最佳佳建议或方案案，而不在于于它是一个人人或许多人提提出来的。我 们 的 事事 情 真 搞 得 一 团 糟 Elco的经经理们在切斯斯特厂违背了了程序公正的的所有这些基基本原则。他他们未能把雇雇员们吸收参参加直接对

29、他他们造成影响响的决策过程程中来。他们们不去解释为为何用那样一一种方式做出出决策，不去去解释那些决决策对雇员们们的职业与工工作方法有何何影响。而且且他们忽视了了一点，即向向职工们说清清楚，在多孔孔式制造体制制下，对他们们有些什么希希望与要求。在在缺乏程序公公正的情况下下，切斯特工工厂的雇员们们干脆拒绝对对工厂的改造造。 在心理学家完完成民意调查查的一星期之之后，资方邀邀请雇员们开开会，以200人为一组。雇雇员们猜测经经理们要不是是打算假装，似似乎从未搞过过民意调查，要要不就是指责责雇员们对工工厂不忠诚，因因为他们发牢牢骚，表不满满。但令他们们惊愕不解的的是，会议伊伊始，经理们们就不折不扣扣的坦

30、陈民意意调查结果，并并宣称，“我们是错了了，我们没有有通过适当的的程序。”雇员们难以以相信自己的的耳朵。在房房间的后排，有有人悄悄地说说，“他们究意在在说些什么？”在以后的几几星期里，在在20多次会议议上，经理们们后复地承认认错误。一位经理说说，“开始时，没没有一个人准准备相信我们们所说的话。我我们把事情搞搞得太糟了。” 在后续的会议议上，资方让让雇员们知道道，公司业务务的暗淡前景景，以及可供供选择的出路路有限。如果果不削减开支支，Elcoo将不得不提提高产品价格格，而高价位位将更进一步步使销售萎缩缩。那将意味味着更多地减减少生产，甚甚至或许要停停产搬家。听听到这里，人人们点头。雇雇员们看到了

31、了公司所处的的困境。这样样一来，公司司的经营困难难就成了他们们的困难，而而不只是资方方的困难了。 但仍然存在着着担心：“如果我们帮帮助削减开支支，并学会了了生产电梯，质质量好一倍，时时间却减一半半，这不是要要自己砸自己己的饭碗吗？”作为对这种种想法的回应应，经理们描描述了他们打打算向美国以以外的地方增增加销售的策策略。他们还还宣布了一项项政策，称之之为“赞成行动的的时期”，内容是：将不因为雇雇员所做出的的任何改进而而裁减任何一一个人。取而而代之的是，雇雇员们可以利利用由此而解解脱出来的时时间，参加交交叉培训课程程，目的在于于教给他们以以技能，在其其他任何领域域工作将需要要的技能。雇雇员也可以充

32、充当解决质量量问题的顾问问。此外，资资方同意，在在经营情况好好转以前，不不以新的雇工工来取代下岗岗的雇员。然然而同时，资资方明白指出出，如果公司司营业情况继继续恶化，它它保留裁员的的权利。 创造与共享知知识的活动既既不能对人进进行监督，也也不能强迫行行之。只有在在人们情愿合合作的情况下下才能发生。 雇员们可能不不喜欢他们所所听到的话，但但他们理解其其意思。他们们开始看到，对对于Elcoo的成功，他他们与资方都都有责任。如如果他们能改改进质量，提提高生产效率率，Elcoo就能给市场场带来更多的的价值，并防防止进一步销销售流失。为为了给雇员们们以信心，相相信自己不是是在受人误导导，资方保证证把销售

33、、成成功、市场趋趋势等方面的的数据，定期期地向职工报报告-这是重建信信赖与责任的的第一步。 Elco的经经理们不能收收回过去的错错误，但他们们可以延揽雇雇员参加未来来的决策。经经理们问雇员员，他们为什什么认为新的的多孔式制造造小组不能发发挥作用，以以及如何补救救。雇员们建建议在材料堆堆放地点，机机器安放位置置，以及完成成任务的方法法方面进行改改变。他们开开始共享知识识。当他们这这样做的时候候，对生产小小组重新进行行了规划组织织，业绩表现现稳定上升，常常常远远超出出于顾问们原原来的预期。随随着信任与责责任心的恢复复，关于恢复复工会的谈论论现也听不到到了。 High PPark的好好转 与此同时，

34、资资方对在Ellco的High Park工工厂引进新的的工作方法感感觉担心，这这家工厂不像像切斯特工厂厂，它原来就就有抗拒变革革的历史。该该厂的工会很很强大，在那那里的一些雇雇员有长达225年的老资资格。而且，这这家工厂的经经理是一位不不熟悉公司情情况的年轻工工程师，以前前从未管理过过工厂。情况况似乎对他很很不利。如果果变革在切斯斯特工厂产生生了敌意，人人们可以想象象，在Higgh Parrk工厂的局局面将变得更更加糟糕得多多。 但是资方的担担心并未成为为现实。当顾顾问们来到该该厂，年轻的的经理把他们们介绍给全体体雇员。在一一系列全厂范范围的会议上上，公司行政政人员公开讨讨论工厂的经经营状况，

35、及及正在下滑的的公司销售与与利润。他们们解释说，他他们去参观了了别家公司的的工厂，看到到了多孔式制制造体制给提提高生产率可可能带来的效效益。他们宣宣布了上述“赞成行动时时间”的政策，以以安定雇员们们怕被解雇的的合理的担心心。在Higgh Parrk 工厂，经经理们鼓励雇雇员们帮助顾顾问们规划新新的多孔式制制造小组，鼓鼓励他们积极极地商讨辩论论。于是，由由于扬弃了老老一套的工作作方式，经理理们与雇员们们共同努力来来研发新的工工作方式，并并确立小生产产组的责任。 每天，Higgh Parrk工厂的经经理等待预期期会发生的问问题，但未发发生问题。当当然，存在过过一些挑刺与与抱怨，但即即使当人们并并不

36、喜欢这些些决策，却觉觉得得到了公公正的对待，所所以心甘情愿愿地参加最终终扭转工厂的的经营局面。 三年以后，我我们再度来到到当地一家很很受欢迎的餐餐馆，与Chhesterr及High Patk这这两工厂的雇雇员进行了交交谈。他们现现在全都相信信，多孔式的的制造体制是是一项比较好好的工作方式式。Highh Parkk的雇员怀着着敬仰的心情情谈到他们工工厂的经理，而而且对Elcco的经理们们为了转型为为多孔式制造造体制所遇到到的困难表示示同情。他们们的结论是，这这是一段必不不可少的，有有价值与积极极意义的经历历。但切斯特特工厂的雇员员，当描述EElco的经经理们怎样对对待他们时，怒怒形于色。（见见附

37、文：不公公正所付出的的代价）。对对于他们，就就像对于那位位受到错误罚罚款的伦敦妇妇女一样，程程序公正和结结局一样的重重要-如果不是更更重要一些的的话。附文：不 公 正 所 付 出 的 代 价 从历史上说来来，为了在组组织机构中建建立公正程序序而订立的政政策，主要出出自于对雇员员拖怨与闹事事所做出的反反应。但这时时才拿出政策策为时已晚。当当各个个人为为违背程序公公正而如此激激怒起来，以以致被迫走向向了有组织的的抗议，此时时他们提出的的要求常常大大大超出了合合理的范围，而而发展成为一一种愿望；要要实行理论家家们所称的报报复性的公正正-他们们不仅要恢复复程序公正，而而且也寻求对对违反这一程程序的人施

38、以以惩罚，有所所发泄，以此此来补偿这一一不公正程序序所表达的对对他们的不尊尊重。 雇员们对资方方缺乏信任，努努力要订立一一些政策，一一些十分繁锁锁的，灵活的的，而且常常常在行政管理理权限上带有有压缩性的政政策。他们想想要确实保证证，经理们绝绝不再有权做做出不公正的的决定。在义义愤之下，他他们可能试图图把不公正地地强加于他们们的决策顶回回来，即使这这些决策本身身是很好的-即使使这些决策对对公司的竞争争力是持批评评态度的，或或对工人自身身是有利的。这这就是程序不不公正可能激激起的情绪上上的反作用力力。 有些经理把程程序公正视为为可恶，视为为对其管理自自由的限制。这这样的经理必必须懂得，是是违背程序

39、公公正的原则将将最严重地损损害公司的业业绩。由此带带来的征罚，代代价是昂贵的的。知 识 型 经经 济 中 的 程 序 公 正 程序公正听来来可能显得是是软性的问题题，但理解它它的价值所在在，对于那些些试图使自己己的公司调整整适应知识型型经济的要求求的经理们是是至关重要的的。传统的生生产要素是土土地，劳力与与资本。知识识与之不同，它它是闭锁在人人们头脑里的的资源。创造造与共享知识识，这是一些些不可触摸的的活动，既不不能监督，也也不可向人们们强迫求之。只只有在人们自自愿合作的情情况下，才能能发生这种活活动。如诺贝贝尔奖金得主主，经济学家家Frieddrich Hayckk 所言，“实际上每个个个人

40、都拥有有其独有的信信息”，这只有在在“他积极合作作“的情况下，才才可加以利用用。获得这种种积极合作，很很可能将是今今后几十年间间，管理工作作中的关键问问题之一。（见见附文“程序公正是是知识工作的的关键”。） 在本世纪之初初，Fredderivkk winsslow TTaylorr 开始研究究，如何通过过控制个人的的行为并强迫迫雇员依循雇雇主的指令，以以此来形成提提高效益与表表现一贯的管管理手段，当当时他心里考考虑的可不是是自愿合作。例例如，传统的的管理科学，以以Fayloor的工作方方法与所费时时间的这项研研究为基本依依据，鼓励经经理人员优先先关注资源的的划拨，创立立经济刺激与与酬报制度，监

41、监控并衡量职职工的业绩表表现，操纵组组织机关，以以划定权限。这这些常规的管管理使用的杠杠杆今天仍可可发挥作用，但但它们与鼓励励积极合作没没有什么关系系。事实上，这这些杠杆是在在结局公平的的范畴里运作作，或者是在在社会科学家家所称的分配配公正的范畴畴中运作，其其中的心理过过程是：当人人们获得了理理所应得的补补偿（或获得得理所应得的的资源，或在在机构等级中中获得地位）他他们将对此结结局感觉满意意。他们将作作出回报，不不折不扣地履履行其对公司司的义务。而而程序公正所所产生的心理理过程是完全全不同的。程程序公正建立立起信赖与责责任心，这两两者产生自愿愿合作，而自自愿合作驱动动人们的业绩绩表现，导致致人

42、们去共享享知识，发挥挥他们的创造造性，从而超超越职责要求求而工作。在在我们研究过过的各种管理理状况中，不不论是从事何何种任务，我我们都始终观观察到这种精精神动力在发发挥作用。（见见图示：“导致良好业业绩表现的两两个互相补充充的途径”）。 现在让我们看看看马里兰洲洲Bethllehen 钢铁公司的的Sparrrow Pooint 分分部，这是一一个负责营销销，销售生产产与财政管理理的业务单位位。19933年以前，这这个有1066年历史的部部门一直在以以传统的命令令与控制的作作风在进行管管理。要求人人们去做所吩吩咐要做的事事-既不不超越，也无无不足-资方与雇雇员把他们自自己互相视为为对头。 那一年

43、（即11993年）Bethhlehemm钢铁公司引引进一种新的的管理模式，它它与上述部门门的传统模式式是如此不同同,以致Tayllor-他他100年以前前实际上是这这家公司的顾顾问工程师-如果他他得知,他是不会予予以承认的。这这种新的管理理模式旨在激激起雇员们积积极的责任感感,以使他们相相互之间以及及他们与资方方之间共享知知识与思想主主意。这也意意味着鼓励他他们积极主动动去完成任务务。用Toee Roseel的话来说说，-他是该部门门五个工会之之一的主席-“这样做全是是要吸引雇员员参与，要决决策得有理有有据，以及要要一套明确的的规章要求。”在这个部门，吸吸引雇员们在在三个层面上上参与决策和和实

44、施决策。在最上层是一个个联合领导小小组，由高级级经理与五个个雇员代表组组成，它处理理全公司范围围内出现的问问题。在部门层面上是是各行业分工工的小组，由由督导这一级级管理人员与与来自工厂各各不同行当的的雇员组成。这这些小组处理理日常的营运运问题，如顾顾客服务，生生产质量与后后勤等。还有特别解决问问题雇员小组组，它们集中中处理在车间间工场所出现现的良好机会会或障碍。 在在每一个层面面上，各同一一小组的成员员互相公开辩辩论自己的主主张，想法。以以这种方式，雇雇员们确信，对对于可能将影影响他们的决决策，他们自自己的观点将将得到公正的的听取。除了了涉及重大变变革，或涉及及大量资源供供应的责任问问题以外，

45、各各个小组可自自行决策和执执行决策。 附文：程 序 公 正 对 知 识 工 作 是 至 关 重 要 的 不难看出，程程序公正在工工厂基层所发发挥的作用，在在工厂里违背背程序公平的的原则，其后后果可以十分分明显地表露露出来，如罢罢工，怠工，高高次品率等。但但程序公正对对于专业与管管理工作的质质量甚至具有有更大的影响响。这是因为为，革新是对对知识型经济济的关键挑战战，而革新要要求交换思想想，这又转而而依靠互相信信任。行政管理人员与与专业人员很很少搞所谓的的罢工纠察线线，但是如果果你没有赢得得他们的信赖赖，他们常常常留一手，不不与你充分合合作-也不畅所欲欲言提建议。在在知识工作中中，漠视程序序公正，

46、将以以大量丧失良良机为代价，其其表现形式是是，你将埋没没很多好的主主意，或不能能抓住人们的的首创主动性性。例如：建立一个综合生生产小组来研研制一种主要要的新产品，因因为这生产小小组中包含来来自公司各个个领域的代表表，它应该生生产较为创新新的产品，少少一些内耗，短短一些设计到到投产的周期期，以及较低低的成本。这这小组碰头，但但人们拉它的的后腿。例如如，在一个为为电脑制造者者研制一种新新的工作台站站的部门，行行政管理人员员费心地安排排传统的管理理杠杆。他们们敲定了一项项很好的物质质刺激计划。他他们规定项目目的范围与结结构划拨出适适当的资源财财力。但是却却从未实现人人人所想要的的信任，思想想意见交流

47、，与与责任承诺。为为什么呢？在在这个项目进进行的初期，生生产小组中的的制造部门与与营销部门的的代表建议，制制造一台原型型机，但驱动动这个项目的的强有力的设设计工程组对对此建议置之之不理。随后后，问题暴露露出来了，因因为产品设计计难于制作，而而且应用软件件不足。小组组成员中的制制造与营销部部门的代表一一直很清楚这这个问题的存存在，但是他他们保持消极极，不去与强强有力的设计计工程师们交交流这方面的的担心。相反反，他们等待待着，直到问问题暴露出来来-到了了这个时候,问题的补救救已是代价高高昂。两家公司建立起起一个合资企企业，它为双双方提供明显显的利益但是是在这以后，他他们各打自己己的算盘，这这使得这

48、两家家公司的联合合给双方都只只能造成有限限的好处。例例如，一家欧欧洲工程集团团的中国合资资伙伴对这领领域中的关键键信息隐而不不宣，未能提提出报告指出出，客商在安安装伙伴公司司的产品时遇遇到了问题，并并把客商提供供对产品特性性说明的要求求搁置起来。为为什么中国人人未能充分合合作呢，尽管管这样做意味味着损害他们们自身的企业业？在建立这种伙伴伴关系的初期期，中国人觉觉得，他们在在关键产品生生产及营运决决策方面，被被排斥在外了了。使事情更更糟糕的是，欧欧洲人从不向向中国人解释释他们是根据据什么逻辑来来决策的。就就像中国人对对关键信息隐隐而不宣，越越来越失望的的欧洲人则以以延缓向中国国人转让迫切切需要的

49、管理理技术知识作作为你来我往往的回应。两家公司建立了了一种供应商商之间的伙伴伴关系，以此此来实现以低低成本来提高高产值。他们们同意，像一一家公司一样样，以亲密无无间的方式行行事。但供应应商似乎把更更多的精力用用来发展其他他的客户，而而不是用来加加深他们之间间的伙伴关系系。例如，一一家消费品制制造商，一直直延误为一家家主要的食品品零售商按装装一种联合电电子消费者反反应数据系统统。这种系统统将使合作伙伙伴双方都大大大改进其存存货清单管理理。但这两家家供应商都太太过于审慎，而而不愿投资。为为什么会这样样呢？这家零零售商过去有有过这样的记记录：不加解解释就放弃供供应商的某些些产品。而消消费品公司无无法

50、理解这零零售商用来“选择指定供供应商”的含糊标准。 分配公公正 程序序公正传统手段资源划拨经济刺激地位提升公平程序能吸收参加解释清晰的规章要求求 管理理手段信任与责任心“我觉得人家看看重我的意见见”对结局满意“我得到理所应应得” 态度 自愿合作“我将超出职责责要求而工作作。”强制合作“我将做吩咐我我做的事情” 行为超出了预期的要要求主动首创创附合要求 业绩表现 自愿合作作情况下，业业绩表现的前前缘 强强制合作情况况下，业 绩表现的前前缘 高 优秀秀 业绩绩表现 非非良好的 合合作 良良好有些经理人员仍仍然相信，知知识就是力量量，并相信他他们只有对自自己的所知隐隐而不宣，才才能保存知识识的力量。上述附文以前提提到的马里兰兰州那家钢铁铁公司的所引引述的部门使使用了许多方方法与巧思来来保证，使雇雇员们能够理理解，如何做做出的决策，以以及如何实施施这些决策。例例如，他们有有一个布栏，在在上面发布决决议，并做出出解释，让并并非直接有关关的雇员们能能够理解，正正在干些什么么，和为什么么要这样干。此此外，在700多次历时4小时的研讨讨会上-人数不等等由以50个到250个雇员员的集会，讨讨论该部门发发生的变化，了了解正在研究究考虑中的新新主意，并弄弄清楚，变革革将如何影响响雇员们的作作用和责任。季季度性的新闻闻篇报，逐月月的工作报告告，让该部门门5300名