东风汽车集团绩效考核指标体系设计

1、中北大学课程设计报告学生姓名：名单附后 学号：名单附后学院：信息商务学院专业：工商管理题目东风汽车集团员工绩效考核指标体系设计扌旨导教师：李向荣 职称：讲师2014年5 月19 日目录 TOC o 1-5 h z 一背景资料分析3.二公司的组织结构4. 公司具体岗位的绩效考核指标体系设计 5（一）总经理 绩效考核体系的设计 5.绩效考核的流程 5.绩效考核的原则5.绩效考核的周期6.绩效考核的主体6.绩效考核的方法7.6 .总经理（季度）绩效考核量表 8.（二）车间主任绩效考核体系的设计 12公司的组织战略 1.2绩效考核主体 12绩效考核的周期 1.2绩效考核表12评价指标体系 13（三）公

2、司员工绩效考核体系的设计 15绩效考核的方式1.5绩效考核的指标体系151）业绩指标及标准1.62）能力态度指标及标准 16举例：物资部员工能力态度指标考核标准 16课程设计总结18东风汽车公司员工绩效考核指标体系设计一、背景资料分析东风汽车公司是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业 （集团） 总公司、中 国长安汽车集团股份有限公司一起被视为中国综合实力最强的四大汽车企业集 团之一。其前身是 1969 年始建于湖北十堰的 “第二汽车制造厂”，经过三十多年 的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为 主）、襄阳（以轻型商用车、乘用车为主） 、武汉（以乘用车为主） 、广

3、州（以乘 用车为主）四大基地。除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、 河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业。 其业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、校车、汽车零部件和汽车装备。公司总部设在“九省通衢”的武汉。主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、 发动机及汽车零部件和 汽车水平事业。公司现有总资产 732.5 亿元，员工 12.4 万人。 2008 年销售汽车 132.1 万辆，实现销售收入 1969亿元，综合市场占有率 达到14.08%。在国内汽车细分市场，中重卡、SUV中客排名第一位，轻卡、轻 客排名第二位， 轿车排名第三位。 2008年公司位居中国企

4、业 500强第 20 位，中 国制造企业 500 强第 5 位。经过 39 年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能 力与市场营销能力， 东风品牌早已家喻户晓。 在科学发展观的指引下， 公司的经 营规模和经营质量快速提升， 公司也相应确立了建设 “永续发展的百年东风， 面 向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，提出了“打造国 内最强、国际一流的汽车制 造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可 持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。如今，公司 12 万多员工正在为这一愿景和事业梦想而努力奋斗。展望未来，东风公司一定 会在新的发展阶段，

5、为广大用户提供更多的优质产品和服务，为社会、为国家、 为中国汽车工业做出更大的贡献。东风公司构建了完整的研发体系， 在研发领域开展广泛的对外合作， 搭建起 全系列商用车、 乘用车、 校车研发平台及其支撑系统， 进一步完善了商品计划和 研发流程。东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力瞻望前程，东风公司已经确立了 “建设一个永续发展的百年东风， 一个面向 世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风”的发展定位。公司将紧紧抓 住中国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇，力争通过五年的奋斗，实现产销规模、经营效益和员工收入三个翻番， 企业综合实力稳

6、居行业 领先，东风品牌跻身国际。把东风建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国 际竞争力的汽车集团。二、公司的组织结构东风汽车集团股份有限公司拥有14家附属公司、共同控制实体及其它拥有 直接股本权益的公司，包括与日本日产汽车公司合资的东风汽车有限公司 （包括 东风商用车公司、东风日产乘用车公司、东风汽车股份有限公司等子公司）、与法国PSA合资的神龙汽车有限公司（包括神龙、标致双品牌）、与日本本田合资 的东风本田汽车有限公司等。技术中心 盍用设备厂技术中心 盍用设备厂动力设备厂 东凤堰、特种商用车有限公司 东凤越野车有限公司 东凤汽车财S有曜公司 东凤汽车武汉招标咨询有限公司 中国东凤汽车工业进

7、岀口有限公司 东凤电动车篤胆粉有眼公司 本田汽车中国有限公司 东凤本田汽车零部件有曝公司 东凤本田S动机有限公司 东凤本田汽车有限公司 东凤日产柴汽车有限公司 神龙汽车有限公司 东风汽车有隈公司东凤汽车集团股份有限埜司三、公司具体岗位的绩效考核指标体系设计（一）总经理绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的部门绩效考核指标根据公司的战略目标、 业务流程及部 门的职责制定。 相应的考核周期、 考核标准、 考核方式也都要既科学又符合公司 的实际情况，尽可能地为部门员工认同。绩效考核的流程（1）设立公司战略目标根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公 司战略目标。结合上年度实施绩

8、效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。公司战略目标由公司经理会议研讨并负责拟定， 在每年的 1 月 1 日之前 完成并公布。（2）绩效指标来源依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。总经理 KPI 考核指标的来源：依据公司经理会议确定的公司战略镜像分解；总经理重点的职能；工作过程中，需要加大力度进行工作改善的内容等；岗位 KPI 从总经理承担的战略指标分解得到的， 依据岗位职责确定关键 结果领域并进行指标衡量。能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。（3）绩效指标汇总建立集团综合管理部在每年 12 月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类 指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟

9、通， 确定后制订出考核指标作为下 年度对各公司总经理考核的依据。（4）考核指标及指标值的调整 当公司战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时， 需要提交绩效指标变更申请，经经理会议研究通过，董事长批准后方可变更。绩效考核的原则 绩效考核有八大原则：1）公平原则2）严格原则3）单头考评的原则4）结果公开原则5）结合奖惩原则6）客观考评的原则7）反馈的原则8）差别的原则那么，在东风汽车有限公司的绩效考核中的原则是：1）与公司战略一致原则。从公司战略出发,对目标进行层层分解，结合员工 的岗位职责，确定每个员工为实现公司的战略目标而承担的职责， 解决公司战略 与具体业务脱节的问题；2）透明公开原则

10、。本次绩效考核将考核内容、考核流程、考核结果对所有员工透明公开，并进行持续的沟通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来；3）客观考核原则。所有的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据， 避免主观判断；4）过程与结果结合。既对结果进行考核,同时对取得结果的过程及行为进行 考核；5）量化与非量化结合原则。根据考核内容,我们采用量化考核与定性评价相 结合的方法，但对定性评价确定严格的评价标准。绩效考核的周期经过人力资源部的深入调研，针对东风汽车有限公司的实际情况和业务性 质，绩效管理委员会确定公司的考核周期为季度考核。季度考核时间：（1）第一季度（1月1日-3月31日）考核时间为4月1日至4月15

11、日（2）第二季度（4月1日-6月30日）考核时间为7月1日至7月15日（3）第三季度（7月1日-9月30日）考核时间为10月7日至10月25日（4）第四季度（10月1日-12月31日）考核时间为1月4日至1月20日绩效考核的主体绩效考核主体是组织绩效考核人， 合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近 距离观察其工作的机会，同时要公正客观。主体可分为主管考评、自我考评、同 事考评和下属考评。考核主体可分为主管考评、 自我考评、 同事考评、下属考评还有外部专家考 核。 即“360 度考评方法”。具体方法： 1）公司成立总经理绩效考核

12、小组，负责总经理绩效考核工作的组织实施， 由董事长直接领导。2）考核小组成员由董事长领导， 集团综合管理部负责考核数据的统计工作。绩效考核的方法（1）总经理绩效考核 公司绩效考核为季度考核，对公司当年的业绩指标进行考核。在季度结束 后 5 日内完成。公司考核的考核主体为总经理绩效考核小组， 由总经理绩效考核 小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。 总经理绩效考核分数作为总经理绩 效工资发放的依据。（2）绩效评分 绩效评分是针对总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用 100 分制体系来标明总经理的绩效等级； 绩效任务目标是通过对战略公司目标多维度进行分解考核的绩效任务， 通过定量和定性考核

13、的方式进行考核。评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自 评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。绩效考核分数计算绩效考核成绩=刀KPI指标得分（3）绩效等级评定 绩效等级： 集团在季度及年终分两次对总经理的绩效评定等级。 绩效等 级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理 工作绩效的整体表现；绩效等级评定流程等级评定依据：总经理季度、年度绩效考核最终结果；等级评定的时间：总经理季度绩效等级的评定工作在季度绩效考核结束后两 周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；评定人：由集团董事长会同总经理绩效考核

14、小组评定绩效等级；评定方法：总经理绩效考核小组通过 0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：季度绩效考核9总分（X）0 X1009080 XV8070 XV7060 XVX V 60绩效评定等级优异良好合格改进调整（4）绩效成绩考核结果绩效考核周期结束，考核人在考核表上签字生效，总经理绩效考核小组将考 核结果作为计算绩效薪酬的依据提交财务部核算总经理绩效工资。季度考核资格认定。出现下列情况之一，不计发当期绩效薪酬：年度考核成绩低于70分；全年被重大投诉次数超过4次（含4次）以上的；严重违反公司制度

15、；任职时间少于3个月的；在绩效考核中弄虚作假的；被公司解除劳动合同的；出现严重失职行为的。6.总经理（年度）绩效考核量表被考核人姓名职位总经理部门考核人姓名职位部门项目指标分 值绩效目标值考核 得分财务 管理投资回报率7考核期内目标达到%以上。营业额 年增长 率2根据公司规划，达到符合的增长率。生产率 （人均产值）7考核期内人均产值达到万元生产率 （人均纯利）7考核期内人均纯利达到万元。全面预 算管理7考核期内全面预算管理控制有效性达到%。超岀一项扣1分。节能 创新环 匕匕 厶冃节保4考核期内节能达到营业额的3%以上。具有有效证明收回资金，甲方认可，差 1%扣1分。创新管 理2让社会、客户、员

16、工感动，按年度营业额目标计算每10万元为1次。少一次绩效扣 0.5分。市场新市场 开发3考核期内市场增长应符合战略要求。客户 管理客户流 失率4考核期内客户流失率控制在 _0_%以内。流失一个客户 扣1分。客户投 诉4投诉按年度营业额目标计算每300万计1次，按投诉处理。超岀1次扣奖金3000元。客户满 意度根据客户满意度应达到，否则计0分人力 资源 管理员工持 证率2考核期内达到%。差1%扣1分。员工职 业生涯 发展规 化2考核期内员工职业生涯发展规划达到100%。并符合战略需要。普通员 工离职 率3考核期内控制在_10_%以内。超岀1%扣1分，并在负激 励内增加5000元。关键员 工离职

17、率3考核期内控制在 _1_%以内。超岀计 0分，同时负激励10000 元。人才培 养2符合公司规定的1+2+2要求，否则计0分人员培 训3季度培训计划按期进行。按照部门上报的培训计划考核， 少一次扣1分。或达不到指标要求每超1%扣1分。资信 管理运营资 质4考核期内相应资质是否完成，没完成扣除绩效分值，并 负激励10万兀，升一级奖励五万兀。管理方面认证4考核期内管理方面认证是否落实。每2年一个认证，按照原有认证日期计算。安全 管理物安全4物品损失价值计算。损失 2万元以上算重大事故。2万元 以下为一般事故（一般事故一次 1分，重大事故一次 2 分）人身安 全4考核期内没有人身安全事故，人以伤残

18、等级和损失价值 计算。1-4级为重大事故，5-10级为一般。（一般事故一 次1分，重大事故一次 2分）企业 形象 品rlrh牌、 信誉 损失一般事 件（2次1分）2甲方员工有意见或团队人员违规行为影响范围小。甲方主管有意见或团队人员违规行为影响一般的。甲方项目经理有意见或团队人员违规行为影响较轻。重大事 件（每次1分）3高级经理有意见或团队人员违规行为影响比较大，给公 司发展造成阻碍。部级经理有意见或团队人员违规行为影响严重，对公司 发展非常不利。信息 管理行政信 息管理（信息 不规范100项扣1分）2公司系统内部目的为行政传达的一切文字资料、电子邮 件、文件、传真。具体信息管理表现为上传下达、平级 传送的行文管理、资料管理、档案管理，归属于日常行 政管理。市场信 息管理（信息 不规范50项扣1分）4客户购买公司产品的电话、传真、函件、电子邮件；公 司、客户之间业务沟通电话、传真、文件、函件、电子 邮件；客户公司公开的资料；市场人员收集的客户秘密 资料；销售中心情报人员传呈的报告、资料；针对客户 的分析报告等。网络、报刊、杂志和各种信息渠道收集的行业性文章、 资料；竞争对手资料、文件、报告；