供应链管理第三版课件

1、第六章 构建供应链企业联盟第一节 供应链企业联盟概述 第二节 虚拟经营策略及其实施 第三节 构筑供应链企业联盟 第六章 构建供应链企业联盟第一节 供应链企业联盟概述 第二节开章语 随着中国加入WTO，物流国际化发展进程加快，集成物流和供应链管理的深入迅速发展，合作伙伴和联盟关系越来越成为物流高级化和供应链管理关注的领域。建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是供应链管理的核心。本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择问题进行了具体阐述。 开章语 随着中国加入WTO，物流国际化发展进学习目标能正确讲述供应链中第三方物流企业与制

2、造企业、销售企业间建立物流联盟、企业联盟的理论和实践问题。 能清晰的说明供应链企业联盟物流需求方、供给方的动机与风险规避问题。学习目标能正确讲述供应链中第三方物流企业与训练学生应用供应链企业联盟的策略和方法的技能。 训练学生评价供应链合作伙伴的技能。学习目标训练学生应用供应链企业联盟的策略学习目标开篇故事开篇故事第一节 供应链企业联盟概述 三、联盟促进了企业 组织结构变革 二、联盟是为了寻求战略优势 四、联盟体现了供应链一种 组织间的作业安排 一、企业联盟及其特征 第一节 供应链企业联盟概述 三、联盟促进了企业二、联盟是为了一、企业联盟及其特征 企业联盟（Corporation Allianc

3、e）通常是指两个以上企业组织为了一定目的和利益而共同行动订立盟约所结成的一种联合或集团形式。 一、企业联盟及其特征 企业联盟（Corpor企业联盟的形式主要有合资、共同开发、定牌（OEM）生产、特许经营、相互持股等。 企业联盟和企业集团的区别在于一体化的程度。此外，联盟与兼并、收购是不同的。 一、企业联盟及其特征 企业联盟的形式主要有合资、共同开一、企业联盟及其特征 企业联盟主要的基本特征（见图6-1）。 图6-1 企业联盟的基本特征 一、企业联盟及其特征 企业联盟主要的基本特征（见图6-1）。 图6-1 企业联二、联盟是为了寻求战略优势 企业联盟作为企业间的一种联合或合作行动形式，为战略利益

4、结成的长期性的联盟，称为战略联盟。战略联盟的形式很多，如产品联盟、采购联盟、销售联盟、物流联盟和知识联盟等。物流联盟（Logistics Alliance）是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。它是实现企业供应链物流战略目标的协同、资源的互补、组织的扩展等，为寻求供应链领域制胜而建立的战略优势。 二、联盟是为了寻求战略优势 企业联盟作为企业间的一种联合三、联盟促进了企业组织结构变革 自20世纪80年代中期以来，面对迅速变化的市场和不断增加的竞争压力，产生了能够适应外部环境不断变化的新型组织结构。在供应链的企业联盟可以看作企业组织结构的一种扩展形式。 杰克韦尔奇

5、 三、联盟促进了企业组织结构变革 自20世纪80年代中期以四、联盟体现了供应链一种组织间的作业安排 联盟企业共同成功的主要体现 （见图6-2）。 图6-2 联盟企业共同成功的主要体现 四、联盟体现了供应链一种组织间的作业安排 联盟企业共同第二节 虚拟经营策略及其实施 三、虚拟企业的特点 二、虚拟企业与企业联盟 的联系与区别 四、虚拟经营策略 一、虚拟企业的含义 五、虚拟经营策略的实施步骤第二节 虚拟经营策略及其实施 三、虚拟企业的特点 二、虚拟企一、虚拟企业的含义 按照德国经济学家H.J.Bulliger的解释：“虚拟企业（Virtual Enterprise）是这样一种网络组织，由于信息技术

6、和通讯技术的高度发达，企业之间的合作关系突破了传统的合作关系，而通过网络，应用信息技术和通讯技术进行分散的互利的合作，一旦合作目的达到，合作关系便宣告解除，因此这是一种暂时的、跨越空间的合作形式。” 一、虚拟企业的含义 按照德国经济学家H.J.Bullig虚拟企业分两种形式（见图6-3）。 图6-3 虚拟企业的分类 一、虚拟企业的含义 虚拟企业分两种形式（见图6-3）。 图6-3 虚拟企业的二、虚拟企业与企业联盟的联系与区别 虚拟企业与企业联盟形式的共同点： 都是企业借助外部资源的方式； 具有关系松散、边界模糊、机动灵活、形式多样、运作高效等特点； 虚拟企业的临时性更突出，可以看作是企业联盟形

7、式的一种动态联盟。 二、虚拟企业与企业联盟的联系与区别 虚拟企业与企业联盟形虚拟企业与企业联盟形式的不同点：侧重点不同；出发点不同； 核心力不同；主导者不同。二、虚拟企业与企业联盟的联系与区别 虚拟企业与企业联盟形式的二、虚拟企业与企业联盟的联系与区三、虚拟企业的特点 虚拟经营的特点（见图6-4）。其最重要的特点是不依赖于它的实际存在方式而进行目标导向性管理。 图6-4 虚拟企业的特点 三、虚拟企业的特点 虚拟经营的特点（见图6-4）。其最重四、虚拟经营策略 虚拟企业的虚拟经营策略（见图6-5）。 图6-5 虚拟经营策略 四、虚拟经营策略 虚拟企业的虚拟经营策略（见图6-5）。五、虚拟经营策略

8、的实施步骤 虚拟经营策略的实施步骤 （见图6-6）。 图6-6 虚拟经营策略的实施步骤 五、虚拟经营策略的实施步骤 虚拟经营策略的实施步骤 （见第三节 构筑供应链企业联盟 三、供应链合作 伙伴评价与选择 二、构建供应链战略联盟 四、供应链企业间的 合作与协调机制 一、构建供应链 第三方物流供需联盟 第三节 构筑供应链企业联盟 三、供应链合作二、构建供应链战略一、构建供应链第三方物流供需联盟 供应链第三方物流供需联盟是一种动态联盟，在提供第三方物流服务期内，双方是风险共担、收益共享的利益共同体，但合同一结束，双方又变成各自追求自身最大利益的单独经营者。 一、构建供应链第三方物流供需联盟 供应链第

9、三方物流供需联 1. 供应链物流需求方动机与风险规避 （1）物流需求主体的动机生产或销售企业采用第三方物流的主要动机 （见图6-7）。 图6-7 生产或销售企业采用第三方物流的主要动机 一、构建供应链第三方物流供需联盟 1. 供应链物流需求方动机与风险规避 图6-7 生产或（2）需求主体的风险 需求主体采用第三方物流面临的主要风险 （见图6-8）。 图6-8 需求主体采用第三方物流面临的主要风险 一、构建供应链第三方物流供需联盟（2）需求主体的风险 图6-8 需求主体采用第三方物流面（3）需求主体风险回避措施需求主体构建供需联盟时回避风险可采取以下措施（见图6-9）。 图6-9 需求主体风险回

10、避措施 一、构建供应链第三方物流供需联盟（3）需求主体风险回避措施图6-9 需求主体风险回避措施 2. 供应物流供给方动机与风险规避 （1）物流供给主体的动机物流供给主体推出第三方物流服务，与需求主体结成联盟的主要动机（见图6-10）。 图6-10 物流供给主体推出第三方物流服务， 与需求主体结成联盟的主要动机 一、构建供应链第三方物流供需联盟 2. 供应物流供给方动机与风险规避 图6-10 物流供（2）第三方物流企业的风险与用户企业结成战略联盟后，第三方物流企业面临的主要风险（见图6-11）。 图6-11 与用户企业结成战略联盟后， 第三方物流企业的风险 一、构建供应链第三方物流供需联盟（2

11、）第三方物流企业的风险图6-11 与用户企业结成战略（3）第三方物流企业风险回避措施第三方物流企业可采取的风险回避的主要措施（见图6-12）。 图6-12 第三方物流企业风险回避的主要措施 一、构建供应链第三方物流供需联盟（3）第三方物流企业风险回避措施图6-12 第三方物流企二、构建供应链战略联盟 1. 供应链管理战略联盟概述供应链管理战略联盟往往基于供应链成员信息系统的集成，如ERP、BPR等。跨国公司在同供应商的创新合作时探索出三种模式（见图6-13）。 图6-13 跨国公司在同供应商的创新合作时 探索出的三种模式 二、构建供应链战略联盟 1. 供应链管理战略联盟概述图6随着中国加入WT

12、O，跨国公司进军中国市场的步伐加快。特别是那些国际著名的企业已纷纷抢滩登岸。世界500强中绝大多数都已在我国设立机构、开展业务，国际物流前10名企业中UPS、FedEx、TPG在中国都设有机构。 二、构建供应链战略联盟随着中国加入WTO，跨国公司进军中国二、构建供应链战略联（1）全球化供应链网络 全球化供应链网络对于采用它的企业的优点（见图6-14）。 图6-14 全球化供应链网络对于 采用它的企业的优点 二、构建供应链战略联盟（1）全球化供应链网络 图6-14 全球化供应链网络对于（2）构建全球供应链联盟，强化国际物流效率 图6-15 构建全球供应链联盟，强化国际物流效率 二、构建供应链战略

13、联盟（2）构建全球供应链联盟，强化国际物图6-15 构建全球三、供应链合作伙伴评价与选择 1. 供应链战略合作伙伴关系 （1）供应链合作关系概述 供应链合作关系（SCP） ，即供应商制造商关系，或称为卖主供应商买主关系、供应商关系。它可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。 三、供应链合作伙伴评价与选择 1. 供应链战略合作伙伴关 （1）供应链合作关系概述 制造商与供应商的合作关系应着眼于以下三个方面（见图6-16）。 图6-16 制造商与供应商的合作关系应着眼的方面 三、供应链合作伙伴评价与选择 （1）供应链合作关系概述 图6-16 制造商与供应商

14、的（2）供应链战略合作伙伴关系企业关系大致经历了三个发展阶段（见图6-17）。 图6-17 企业关系的发展阶段 三、供应链合作伙伴评价与选择 （2）供应链战略合作伙伴关系图6-17 企业关系的发展阶（3）基于战略合作伙伴关系的企业集成模式图6-18 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 三、供应链合作伙伴评价与选择 （3）基于战略合作伙伴关系的企业集成图6-18 基于战略（4）供应链合作关系的重要意义 速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求通过与供应商、分销商的合作，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。 三、供应链合作伙伴评价与选择 （4）供应链合作关系的重要意义

15、三、供应链合作伙伴评价与（4）供应链合作关系的重要意义图6-19 供应链合作 关系的重要意义三、供应链合作伙伴评价与选择 （4）供应链合作关系的重要意义图6-19 供应链合作 三 2. 供应链合作伙伴的评价选择 （1）建立供应链合作关系的策略、步骤建立供应链合作关系的步骤（见图6-20）。 图6-20 建立供应链合作关系的策略、步骤 三、供应链合作伙伴评价与选择 2. 供应链合作伙伴的评价选择 图6-20 建立供应链（2）集成化供应链合作伙伴的类型 合作伙伴可分为重要合作伙伴和次要合作伙伴。其他分类（见图6-21）。图6-21 根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争力对合作伙伴的划分 三、供应

16、链合作伙伴评价与选择（2）集成化供应链合作伙伴的类型 图6-21 根据合作伙（3）合作伙伴选择考虑的主要因素供应链管理环境下的合作伙伴选择，关注最多的是供应商的选择问题（见图6-22） 。 图6-22 我国企业在选择合作伙伴时考虑的主要因素 三、供应链合作伙伴评价与选择（3）合作伙伴选择考虑的主要因素图6-22 我国企业在选（4）综合评价指标体系结构及其设置原则 综合评价指标体系的层次（见图6-23）。 图6-23 综合评价指标体系的层次 三、供应链合作伙伴评价与选择（4）综合评价指标体系结构及其设置原则 图6-23 综合评价（4）综合评价指标体系结构及其设置原则 综合评价指标体系设置遵循的原

17、则（见图6-24）。 图6-24 综合评价指标体系设置遵循的原则 三、供应链合作伙伴评价与选择（4）综合评价指标体系结构及其设置原则 图6-24 综合（5）合作伙伴选择方法目前国内外较常用的方法（见图6-25）。 图6-25 合作伙伴选择的常用方法 三、供应链合作伙伴评价与选择（5）合作伙伴选择方法图6-25 合作伙伴选择的常用方法（6）合作伙伴综合评价、选择的具体步骤图6-26 合作伙伴的综合评价选择的步骤 三、供应链合作伙伴评价与选择（6）合作伙伴综合评价、选择的具体步骤图6-26 合作伙 3. 供应链企业之间合作的策略模式 根据其合作的时间长短和关系密切程度分为三种（见图6-27）。 图

18、6-27 供应链企业之间合作的策略模式 三、供应链合作伙伴评价与选择 3. 供应链企业之间合作的策略模式图6-27 供应链企四、供应链企业间的合作与协调机制 供应链集成的最高层是企业间的战略协作问题。集成化供应链管理强调企业间的合作与协调机制，特别是动态联盟的供应链。 从战略伙伴关系的企业集成模式看，宏观方面的资源配置、合作对策和委托实现机制，并没有得以体现。通过 MRPIIERP 实现中观集成，通过DRP或LRP实现工作流的集成，而要实现协商代理和合作对策的只有建立EISNDSS。 四、供应链企业间的合作与协调机制 供应链集成的最高层是企20世纪90年代以来，企业竞合经营策略成为是全球竞争趋势，合作性对策问题是目前对策论的热点问题（见图6-28）。 图6-28 企业合作性竞争经营策略 四、供应链企业间的合作与协调机制 20世纪90年代以来，企业竞合经营策略成为图6-28 企供应链管理中，如何发挥群体协商机制的作用，有三个问题需要解决（见图6-29）。 图6-29 供应链管理中发挥群体协商 机制的作用需要解决的问题 四、供应链企业间的合作与协调机制 供应链管理中，如何发挥群体协商机制图6-29 供应链管理在委托代理关系中，存在两种必须面对的代理问题：逆向选择道德风险这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以克服。 四、供应链企