公司运营战略与案例课件

1、运 营 管 理厦门大学嘉庚学院物流管理系刘威运 营 管 理厦门大学嘉庚学院物流管理系刘威课程安排专题1：运营战略运营管理介绍 运营管理的基本结构 运营战略及其定位 运营管理案例案例讨论：香港Unicon公司运营有效性与战略课程总结与反馈 2课程安排2目标利用生产/服务系统内在趋势（而非对抗它们）着重于对最终结果影响最大的问题进行分析衔接日常的操作细节到企业战略制定运营控制的各种方法把握世界级企业运营管理创新的趋势测定合适的标准来保证正确的行为S&S （Survive and Smile）3目标利用生产/服务系统内在趋势（而非对抗它们）3墨西哥梯子公司 一家处于市场领先地位的墨西哥制造商决定重新

2、调整生产铝合金梯子的生产流程。根据它所采用的销售和会计模型，这家公司原来在每架梯子上可赚45美元。生产流程再造后，每架梯子能赚82美元。当这家公司终止原来的会计系统，采用作业成本核算系统时，发现自己因官司而为梯子支付的成本远远高过其他的产品。在最后清算了所有的诉讼费用和赔偿费用后，发现事实上自己在每架梯子上损失了10美元。4墨西哥梯子公司 一家处于市场领先地位的墨西哥制造商决定重新调思考一下企业中遇到的实际情况怎么办？ 你可以采取的办法有哪些：5思考一下企业中怎么办？ 你可以采取的办法有哪些：5讨论方案放弃铝合金梯子的生意 打官司不赔钱降低成本出效益加大营销力度6讨论方案放弃铝合金梯子的生意

3、打官司不赔钱降低成本出效益加大通过创造性的金融方法和法律技巧，这家公司开始向顾客提供免费的事故保险金，而成本仅仅是每架梯子不到两美元。与此同时，公司以每年支付一笔固定费用的方式，将所有与赔偿、诉讼和投诉有关的事情交给别人去处理。解决方案7通过创造性的金融方法和法律技巧，这家公司解决方案7思考通过更好地明确真正的风险和机会所在，建立可行的业务模式比单纯地开发新产品和服务能够创造出更多的价值。 任何企业在为自己的产品、服务和所在的市场建立一种模型的时候，它们所采用的方式对其风险管理和价值创造的能力将起决定性作用。 如果把精力都花在设计新的梯子的模型和模拟新的生产过程，那就大错特错了。相反，公司应该

4、建立的是关于整个业务的运作和销售的模式。8思考通过更好地明确真正的风险和机会所在，建立可行的业务模式比1. 1运营管理1、组织观： 为对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需的直接资源的有效利用进行管理。91. 1运营管理1、组织观：9运营管理运营管理主要涉及与生产产品和（或）提供服务直接相关的活动的管理 组织财务运营营销 人力资源10运营管理运营管理主要涉及与生产产品和（或）提供 组织财务运市场环境公司战略运营战略运营管理营销战略财务战略人工厂零部件工艺流程计划与控制 运营系统物料和客户输入产品和服务输出运营在组织中的位置11市场环境公司战略运营战略运营管理营销战略财务战略人工厂零部件运营管

5、理2、运营观： 通过将投入资源转换为有形产品和无形服务的产出的过程实现附加价值的增加。12运营管理2、运营观：12价值增加输 入 Land Labor Capital 转换过程输 出 Goods Services控 制反 馈反 馈反 馈Value added13价值增加输 入 Land Labor Capit为什么要学习运营管理运营管理活动在所有的企业组织中居于核心 35%或更多的工作与运营管理有关（如顾客服 务、质量保证、生产计划与控制、工作设计、库存管理等等）企业其他方面活动（财务、营销）都与运营管理有关运营管理是一门管理科学14为什么要学习运营管理运营管理活动在所有的企业组织中居于核心1

6、1.2 运营管理的新特征1、服务业运营管理应用 占GDP比重上升2、质量定义的扩展 从有形产品与服务质量方面更全面满足客户需求。151.2 运营管理的新特征1、服务业运营管理应用15业务范式的变化大量的外协外包大规模定制短的生命周期物料成本上涨竞争加剧 运营: 怎么办?16业务范式的变化大量的外协外包大规模定制物料成本上涨竞争加剧生产优化：世界级企业精益化的科学世界级企业获利的三个主要要求17生产优化：世界级企业精益化的科学世界级企业获利的17客户服务工厂运作效率库存投资目标的冲突 世界级企业的精益化要求同时实现最大的客户服务高效的工厂运营最小的库存投资18客户服务工厂运作效率库存投资目标的冲

7、突 世界级企业的精职能依赖运营营销财务19职能依赖运营营销财务19职能部门间需要传输的信息从市场到生产从生产到市场从财务和会计到生产从生产到财务和会计各列举两项思考一下企业中会遇到的实际情况20职能部门间需要传输的信息从市场到生产从生产到市场从财务和会计价值链及其支持职能活动21价值链及其支持职能活动21运营管理的发展历史1、1900年之前-机械作坊， 单件生产2、科学管理-泰勒，甘特3、流水线装配-福特4、霍桑实验-改变工作环境影响生产率5、运筹学-二战后，定量分析22运营管理的发展历史1、1900年之前-机械作坊，1.3 运营管理的发展历史6、运营管理作为一门学科出现-20世纪50，60年

8、代，看作一个系统7、运营管理与信息技术有机结合-IT,MRP,ERP等8、服务业中的运营管理-汉堡、薯条9、制造业和服务业运营管理的融合-实现总体目标和战略231.3 运营管理的发展历史6、运营管理作为一门学科出现-思考题1、企业的三大主要职能是什么？2、什么是运营管理？3、运营管理有哪些新特征？4、运营管理的发展历史是怎样的？发展趋势是什么？24思考题1、企业的三大主要职能是什么？242. 运营管理的框架运营战略目标运营竞争的定位运营策略设计改进计划与控制输入转化资源：原材料信息顾客输入转化资源：设备人员产品服务输入输出环境环境252. 运营管理的框架运营战略运营竞争运营策略设计改进计划与控

9、设计产品和服务本身确定产品和服务的功能、性质、形状和成分的活动设计生产产品和服务的过程生产和服务过程的组织设计产品和服务26设计产品和服务本身设计产品和服务26网络设计技术装备设施布置工作设计产品和服务的设计产品概念筛选初步设计评价和改进成型实施设计产品和服务27网络设计技术装备设施布置工作设计产品和服务的设计产品概念筛选产品和服务过程的设计厂址选择确定生产能力工艺技术装备厂区布置设施布置工作设计28产品和服务过程的设计厂址选择28 计划与控制计划与控制协调供应与需求的活动产品和服务供应运营资源对产品和服务的需求客户供需协调29 计划与控制计划与控制产品和服务供应对产品和服务供需协调2制造or

10、服务？TangibleAct30制造or服务？TangibleAct30主要区别 消费者接触程度 投入的一致性 工作的劳动含量 产出的一致性 生产率测量 质量保证These differences are beginning to fadein many cases31主要区别 消费者接触程度 投入的一致性 工作的劳动含量使命/战略/策略How does mission, strategies and tactics relate todecision making and distinctive competencies?StrategyTacticsMission32使命/战略/策略How

11、 does mission, stra使命-战略-策略Mission 使命The reason for existence for an organization 组织存在的原因Mission Statement 使命的陈述A clear statement of purpose 清晰的存在声明Strategy 战略A plan for achieving organizational goals 为实现组织目标而制定的计划Tactics 策略The actions taken to accomplish strategies 用来完成战略的方法和措施33使命-战略-策略Mission 使命3

12、3战略管理过程确定组织宗旨和目标分析组织资源分析环境发现机会和威胁识别优势和劣势重新评价组织宗旨和目标确定战略实施战略评价结果34战略管理过程确定组织宗旨和目标分析组织资源分析环境发现机会和战略决策层次公司层次战略计划关心的是开发一个总体计划以有效地引导作为整体的公司定义公司的宗旨确定公司的战略事业单位(SBU)分析公司公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源确定新的业务机会关心的使SBU(或)公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择设定公司的具体目标(高质量产品,低成本,短开发周期)达到具体目标的方法功能(或产品)层次战略计划事业层次战略计划35战略决策层次公司层次关心的是开发一个总

13、体计划以有效地引导作为公司层次战略计划公司宗旨公司宗旨: 对公司对于其顾客、供应商、竞争者、雇员计划所起的作用和公司价值所作的综合性陈述。我们处于什么行业？从现在起十年后我们应该处于什么位置？我们的顾客是谁？我们的基本信念是什么？主要的业绩目标是什么（如利润、市场份额增长）？我们用哪一个作为衡量成功的标志？36公司层次战略计划公司宗旨公司宗旨: 对公司对于其顾客、公司宗旨Kellog公司致力于通过提供卓越价值营养食物产品而形成产量和利润的长期增长，并加强其世界范围的领导地位。Whirlpool在其选择的业务领域，将随着新的机会而成长，并成为不断变化的世界市场的领导者。我们将由连续质量改善的承诺

14、而驱动，并超过我们顾客的所有期望。我们将由此获得竞争优势并开发新的能力。我们将是市场驱动的、高效的和盈利的。我们的成功将使Whirlpool成为一个全世界的顾客、雇员和其他相关人员都能依赖的公司。37公司宗旨Kellog公司致力于通过提供卓越价值营养食物产品而在制定运营战略和企业战略时企业都要对企业的内部环境和外部环境进行详细准确地分析环境分析内部环境外部环境？38在制定运营战略和企业战略时企业都要对企业的内部环境分析内部环一般的业务层次战略成本领先型战略：积极构建规模效率的设施、严格控制和消减成本。差异化战略:质量、商标、卓越的性能、创新性的技术、可靠性、超级的顾客服务、快速交货。业务层次战

15、略计划的本质：采取进攻性或防御性行动在行业内占据一个有利的位置以成功处理5种竞争力量，并实现公司投资的较大收益。0%10%20%30%40%50%60%仅强调差异化(28%)差异化为主，成本次之(51%)成本为主，差异化次之(14%)仅强调成本领导(3%)39一般的业务层次战略成本领先型战略：积极构建规模效率的设施、严战略决策框架环境状况自身基础方法、手段决策目标40战略决策框架环境状况自身基础方法、手段决策目标40Corporate Strategy & Operations Strategy企业整体战略与运营战略顾客需求公司战略运营战略AlignmentCore Competencies核

16、心能力(不易模仿） 决策工艺流程, 基础结构, 生产能力41Corporate Strategy & Operation运营战略模型资料来源：Journal of Operations Management, Schroeder etc公司和企业战略外部分析内部分析战术决策宗旨特有能力目标政策结果运营战略42运营战略模型资料来源：Journal of Operatio运营宗旨是与公司战略相关的运作职能的目的，运营宗旨应说明运营目标的优先顺序运营宗旨运营目标有哪些呢？QCSFTAnything else?还有什么？D、E。43运营宗旨是与公司战略相关的运作职能的目的，运营宗旨应说明运营运营的特有

17、能力是指在竞争中某一方面运营特别突出特有能力说说你熟悉的公司的特有运营能力新运营目标新运营资源44运营的特有能力是指在竞争中某一方面运营特别突出特有能力说说你运营策略规定了企业如何才能达到运营的目标运营策略我们应该在哪些决策领域中全面制定运营策略呢？说说你所熟悉的公司的运营策略。45运营策略规定了企业如何才能达到运营的目标运营策略我们应该在哪The notion of trade-offs权衡的观念企业运营战略的关键“功能悖论”多目标决策中的相互矛盾成本 质量弹性 周期一个生产者不可能在每一个方面都做得很优秀Operations focus and trade-offsDuring the l

18、ate 1960s and 1970s, central to the concept of operations strategy was the notion of operations focus and trade-offs.An operation could not excel simultaneously on all performance measures. (cant do every thing well)46The notion of trade-offs权衡的观念Plant-within-a-plant (PWP)厂中厂在同一个公司建立不同得工厂，每一个工厂有自己得产

19、品线，实施不同的生产战略，形成不同的竞争重点。斯金纳（C. Wickham Skinner）. “The Focused Factory.” 哈佛商学评论，52, No.3(May-June,1974),pp.113-22.47Plant-within-a-plant (PWP)厂中厂5权衡处理厂中厂成本 质量交货 弹性工厂1（高质量）工厂2（高速度）工厂4（定制 ）工厂3（低成本）厂中厂 (PWP)传统办法The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill485权衡处理厂中厂成本 质量交货 弹性工厂1（高质Order Winners

20、and Orders Qualifiers订单赢得要素与订单资格要素An order-winnerAn order-winner is a criterion that differentiates the products or services of a firm from other firms. An order qualifierAn order qualifier is a screening criterion that permits a firms products to even be considered as possible as candidates for pur

21、chase.订单赢得要素区别于对手，抢到订单订单资格要素进入市场的起码标准，仅仅取得候选资格49Order Winners and Orders Quali订单赢得要素与订单资格要素的比较50订单赢得要素与订单资格要素的比较50World-Class Manufacturing世界级制造 World-class manufacturers no longer view cost, quality, speed of delivery, and even flexibility as tradeoffs. They have become order qualifiers. What are t

22、he order winners in todays market? 世界级制造商将成本、质量、速度、甚至弹性看着是基本的订单资格要素。51World-Class Manufacturing世界级制7Service Breakthroughs服务是汽车业的新卖点Service can be an “order winner”Warranty担保RoadsideAssistance沿途服务Travel Planning旅行计划LoanerVehicles中介贷款Leases租赁The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill服务才是订单

23、赢得要素527Service Breakthroughs服务是汽车业的8Customer Needs顾客需求New and Current Products新产品 与 现行产品Performance Priorities and Requirements 操作重点与要求Quality, Dependability, Flexibility, Price， and Speed, 质量、 可靠性、 柔性、 价格 、 速度 Operations & Supplier Capabilities 生产与供应（商）能力Technology 技术People 员工Systems 制度R&D研究开发CIM 计

24、算机集成制造JIT 准时制TQM 全面质量管理Distribution配送Support Platforms 支持性平台Financial Management财务管理Human Resource Management人力资源管理Information Management信息管理Enterprise Capabilities 企业能力A Framework for Manufacturing Strategy538Customer NeedsNew and CurrentAppendix: “Strategic Map” of Roth罗斯教授的“策略图”Professor Aleda V.

25、 Roth of the University of North Carolina at Chapel HillNeo-Operation Strategy54Appendix: “Strategic Map” of RTime 1920-801980-901990-9595-20002000-EpochMass Production Lean productionAgile MFGStrategic agilitypriorityCostQualityDeliveryFlexibleKnowledge factoryProcess criteriaScale efficiencyContin

26、uous improvementTime/ Quick responseScope economy / IntegrationMass personalizationSource of value-addedCapital / muscle powerLocal info. System / work teamSupply chain cross function teamProcess expertises & relationshipsIntelligent system. Communities of practicesFunction / siteBusiness processEnt

27、erprise ProcessesStrategic Map55Time 1920-801980-901990-9595-2不同年代的优势的竞争优势要素56不同年代的优势的竞争优势要素56竞争优势曲线的权衡实例57竞争优势曲线的权衡实例57制造与服务的融合战略客户活动生命周期 (CAC)58制造与服务的融合战略客户活动生命周期 (CAC)58客户活动生命周期59客户活动生命周期59Toolbox质量工艺生产能力库存劳动力。运营策略运营策略60Toolbox质量工艺生产能力库存劳动力。运营策略运策略类型策略内容战略选择质量方法培训供应商检验及防止技术管理培训及活动供应商审核工艺自动化工艺流程AM

28、T、FMS流水线能力设备规模位置投资大或小离市场远近大小、持续、临时库存数量分布控制系统高低集中、分散详细、粗略劳动力工作分类职员细、粗多少、层次策略类型、内容与选择61策略类型策略内容战略选择质量方法检验及防止技术工艺自动化AM运营战略必须与企业战略以及营销、财务战略结合起来战略组合方案营销战略财务战略公司战略运营战略62运营战略必须与企业战略以及营销、财务战略结合起来战略组合方案企业战略战略A产品模仿战略B产品创新市场情况价格敏感、成熟市场、高容量、标准化产品特点敏感、新兴市场、低容量、客户定制运作宗旨强调低成本强调新产品灵活性特有能力通过先进工艺通过产品团队和灵活的自动化运作政策先进工艺

29、、规模经济优良产品、柔性、快速反应营销战略大众销售选择性销售、新市场开发财务战略低风险、低边际利润高风险、高边际利润战略组合方案63企业战略战略A战略B市场情况价格敏感、成熟市场、高容量、标准组合产品生命周期企业战略与生命周期各阶段关键任务运营战略与生命周期各阶段关键任务引入成长成熟衰退市场占有率时间64组合产品生命周期企业战略与生命周期各阶段关键任务运营战略与生网络经济时代竞争战略旧经济与新经济的主要区别 旧的工业经济是由规模经济驱动 新经济的驱动力量是网络经济65网络经济时代竞争战略旧经济与新经济的主要区别 旧的工业经济是案例讨论要求： 小组交流 做出决策 提出运作改善方案1香港 Unic

30、on 公司66案例讨论1香港 Unicon 公司66问题与解答67问题与解答67树立质量法制观念、提高全员质量意识。9月-229月-22Thursday, September 29, 2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。12:33:0212:33:0212:339/29/2022 12:33:02 PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。9月-2212:33:0212:33Sep-2229-Sep-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。12:33:0212:33:0212:33Thursday, September 29, 2022安全在于心细，事故出在麻痹。9月-229月-2212:33:0212:33:02September 29, 2022踏实肯干，努力奋斗。2022年9月29日12:33 下午9月-229月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。29 九月 202212:33:02 下午12:33:029月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。九月 2212:33 下午9月-2212:33September 29, 2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/9/29 12:33:0212:33