产品管理体系

1、产品线管理体系能够给企业带来什么? 一.概述在中国企业业快速发发展的今今天，多多品牌、多多产品已已经成为为了企业业发展壮壮大的一一个重要要战略，而而产品线线管理体体系的引引入是帮帮助企业业成功实实施产品品多元化化战略的的有效机机制。厂商引入产产品线管理体体系，以以帮助其其更好的的进行多多产品线线的高效效管理。在在负责对对产品进进行全面面地管理理，包括括战略和和战术计计划的制制定，同同时保证证能够被被得到实实施，产产品线经经理必须须能够推推动所负负责产品品的发展展和推进进，使之之能够逐逐步达到到公司设设定的目目标，是是决策和和执行的的关键角角色。一个卓越的的产品线线经理应应该具有有如下职职能和作

2、作用：全全面管理理产品，从从营销策策略的制制定到推推广活动动的策划划及组织织实施；为产品品的销售售目标、市市场份额额、利润润指标的的同步增增长负责责；为公公司业务务的发展展寻找新新的市场场潜力和和机会；在公共共关系、财财务、预预算、生生产计划划、销售售预测、规规章制度度、销售售人力资资源等方方面具有有丰富的的经验和和系统的的管理流流程二、产品管管理体系系是对产产品从战战略制定定到战术术实施的的全面管管理实行产品线线管理体体系，是是希望能能够由专专门的人人员分别别对各个个系列产产品线进行全全面的管管理，而而非单一一的研发发、试制制、推广广、销售售某一个个环节上上的管理理。完整的产品品线管理体体系

3、应该该包括市市场环境境分析和和研究，制制定产品品规划和和绘制产产品路线线图，引引导技术术人员进进行研发发，制定定合适的的价格策策略，组组织相关关员工共共同将产产品推向向市场，支支持销售售团队完完成销售售目标，确确保产品品供应链链的顺畅畅运行。而而产品线线经理正正是这一一体系中中，确保保产品的的战略制制定到战战术实施施能够被被顺利执执行的关关键人员员1、产品线线经理确确保产品品的开发发是追随随市场导导向的在很多企企业中，开开发一个个新产品品的提议议往往是是由技术术部门提提出的。而而技术人人员所追追求的往往往是技技术上的的唯美，他他们通常常认为技技术是产产品成功功的根本本因素。事事实上，产产品成功

4、功的关键键在于满满足了客客户的需需求，这这样才能能给企业业带来利利益的增增长因此此，产品品线经理需需要将关关注点向向外投射射到客户户和市场场，通过过对市场场的详细细分析和和研究，与与客户的的深入接接触，了了解并挖挖掘出客客户的真真正需求求，同时时还需要要对市场场竞争情情报进行行研究，找找出竞争争对手的的优势和和劣势，以以帮助企企业建立立和强化化自身的的竞争优优势。在在进行了了综合研研究之后后，产品品线经理首首先要共共同为公公司制定定出产品品路线图图，确定定产品组组合的结结构，之之后产品品线经理在在此基础础上对各各自负责责的产品品制定产产品发展展规划，包包括这个个产品在在公司整整个产品品线中的的

5、位置是是什么；与其他他产品的的互补性性如何；该产品品的生命命周期有有多长；如何将将产品导导入市场场和退出出市场等等内容在在产品立立项和开开发过程程中，产产品线经理充充当的是是客户和和技术人人员之间间的桥梁梁，需要要以市场场的观点点来引导导技术人人员进行行最适合合的开发发，而不不是最优优秀的开开发2、产产品线经理确确保定价价策略的的平衡性性定价策策略是财财务与营营销之间间的重要要界面，成成本定价价法所追追求是保保证产品品的利润润率，但但往往忽忽视了产产品需求求的价格格弹性，使使企业失失去了一一些获利利机会。市市场定价价法更注注重的是是提高市市场占有有率，这这种方法法虽然能能够更好好得顺应应市场的

6、的变化，但但对于产产品的获获利能力力则较少少关注。由由于产品品线经理理与各个个职能部部门之间间都保持持着沟通通，因而而能够更更好地寻寻找到财财务和营营销之间间的平衡衡。定价策策略的制制定应当当遵循33C模型型的定价价原则，即即对成本本（coostss）、客客户（ccusttomeers）和和竞争（ccomppetiitioon）这这三个关关键因素素进行综综合考虑虑3、产产品线经理引引导员工工将产品品向市场场推广在产品线经经理所有有的职能能当中，最最重要的的就是如如何将产产品成功功推向市市场，从从盈利中中体现产产品的价价值之所所在。在新产产品推出出之初，由由于销售售人员对对于新产产品不了了解，而

7、而且用户户对于新新产品的的接受程程度也会会比较低低，所以以会导致致销售人人员更愿愿意销售售成熟的的产品，因因此向销销售团队队提供产产品培训训是十分分必要的的。而且由由于产品品线经理对对产品的的了解程程度要远远远超过过销售人人员，由由产品线线经理向向经销商商和用户户提供产产品培训训的效果果也会更更好。在为销销售人员员、经销销商和用用户提供供的培训训中，重重点要放放在产品品能够为为用户解解决什么么样的问问题；产产品的运运用会使使用户获获得什么么样的利利益；它它与其他他品牌的的产品相相比有哪哪些更好好的地方方；而不不是炫耀耀产品本本身拥有有什么先先进的技技术和优优越的性性能当然然，培训训不但要要向销

8、售售人员、经经销商和和用户提提供，还还需要使使客户服服务、售售前售后后技术支支持、以以及其他他与客户户有所接接洽的人人员参与与培训，使使公司内内的每一一个相关关人员都都为产品品在市场场上的成成功推广广做好准准备。针对客客户服务务和技术术支持人人员的培培训则更更注重产产品性能能、使用用方法和和可能出出现的常常见问题题总之，引引导、鼓鼓励和支支持与产产品推广广相关人人员的工工作是产产品线经理的的一个至至关重要要的工作作内容4、产产品线经经理支持持销售策策略的制制定和执执行销售团团队在工工作过程程中，往往依依靠个人人能力对对市场进进行开拓拓，得到到的市场场支持相相当小。因此产品品线经理理在产品品推广

9、的的过程中中需要更更多的与与销售团团队互动动，为销销售目标标能够顺顺利完成成提供全全方位的的支持工工作。除了产产品培训训之外，还还需要向向销售团团队提供供对于目目标用户户的分析析，潜在在用户具具有哪些些特征，如如何采用用有效的的销售手手段开发发用户。在用户户分析的的同时，产品线经理还需要向销售团队提供竞争对手的信息，同对方产品的性能比较，价格比较等通过综合分析，产品线经理应协同销售团队共同制定营销目标和营销策略。在销售团队执行营销策略时，产品线经理要提供销售支援材料（产品资料和价格表等）和市场推广活动等支持活动，还需要跟踪分析执行情况，并及时调整策略总之，在成功制定和执行营销策略上，产品线经理

10、发挥着支持作用5、产产品线经经理保证证产品供供应链的的顺畅运运行在很多多企业当当中，真真正决定定库存水水平的并并非是销销售人员员，而是是与并不不直接面面对用户户的生产产计划人人员，他他们根据据以往的的运作经经验，而而非市场场的变化化情况来来确定库库存水平平，当面面临市场场情况的的变动时时就可能能到成库库存的积积压。因此，当当销售人人员成功功将产品品推向市市场后，为为了保证证产品能能够按时时交付给给用户，产品线经理此时需要关注的一个重要问题，就是维持库存量在一个合理的水平。库存水平过低，会导致产品无法按时交付而失去用户；但库存过多，则会降低资金利用率，同时也可能造成物资积压。销售人员站在保证交货

11、周期的角度考虑，经常会进行过于乐观的销售预测，因此产品线经理不能完全依照销售人员提供的销售预测确定库存水平，而需要综合销售预测和以往的库存周转情况进行分析，以设定合理的库存水平五、产产品线经经理需要要具备的的素质和和能力当产品品线经理理要完成成从产品品的战略略制定到到战术实实施过程程中的一一系列职职责时，相相对于其其他职位位来说，他他更需要要一些特特殊的素素质和综综合的能能力1、创创业家的的心态与其他他职位有有所不同同的是，产品线经理需要通过其他人执行他的计划，而偏偏他对这些人又没有直接的管理权限。对此，产品线经理此时应该以一种创业家的心态去工作，把产品管理视同一个虚拟公司所做的企业管理。2、

12、协协调沟通通能力正是由由于执行行产品线线经理计计划的人人员并非非其下属属，因此此更加需需要产品品线经理理具备沟沟通力和和影响力力，以确确保其他他人达成成他的计计划在沟沟通中，面面对不同同的沟通通对象，产品线经理需要调整其风格和沟通方式，以保证与不同类型员工的有效沟通通过影响力建立自己的亲密战友，获得他们的支持与承诺；通过与其他人员共同制定策略，以寻求他们的共同感和支持；通过向销售团队提供顾问支持，建立信任感和工作动机总之，产品线经理就是要说服、鼓励和激发他人共同朝着目标迈进3、项项目管理理能力：由于产产品线经经理所扮扮演的角角色与项项目经理理有一定定的相似似性，都都是需要要横跨组组织内的的各项

13、职职能的，因因此项目目管理能能力也是是产品线线经理所所必须具具备的能能力由于于企业的的财务和和人力资资源都是是有限的的，可能能会碰到到必须进进行取舍舍的情况况，因此此产品线线经理必必须懂得得如何合合理安排排各项资资源由于于产品线线经理的的工作涉涉及到多多个层面面和不同同类型的的人员，因因此找到到合适的的人员，并并且持续续激励他他们，以以使他们们能够帮帮助自己己完成目目标也是是相当重重要的总总之，产产品线经经理需要要合理安安排有限限的资源源来使自自己顺利利达成目目标4、敏敏锐的市市场感觉觉：由于产产品线经经理的重重要职责责就是使使产品为为企业带带来利润润，并保保持产品品的竞争争优势，因因此，作作

14、为一个个产品线线经理必必须具备备敏锐的的市场感感觉，通通过市场场变化的的表现能能够分析析和发掘掘出潜在在的原因因通过市市场调查查、分析析、定位位等手段段寻找到到自己的的优势和和劣势，进进一步分分析出机机会和威威胁之所所在，在在分析的的基础上上制定战战略，并并通过在在产品、价价格、渠渠道、促促销、公公关、服服务这些些因素上上的战术术配合，使使产品能能够保持持长久的的竞争优优势六、总结综上所述，为解决企业在实施多产品管理时遇到的各种问题，可以通过引入产品管理体系来解决。通过产品线线经理对对市场环环境的研研究和分分析，制制定出更更加有可可行性的的产品发发展规划划而在产产品推向向市场的的过程中中，销售

15、售团队也也能够从从产品线线经理那那里获得得更加多多的指导导和支持持总之，产品线经理能够通过跨职能部门的管理，使产品的运营能够更加顺畅，更具有竞争优势，并给企业带来更多的利润自十多年前前，华为为、中兴兴就引入入了产品品线管理理方式和和矩阵式式管理架架构相结结合的模模式。华为公司的的指导性性文件“华为基基本法”中，对华华为的管管理描述述如下： 在在设计中中构建技技术、质质量、成成本和服服务优势势，是我我们竞争争力的基基础。建建立产品品线管理理制度，贯贯彻产品品线总经理对对产品负负责，而而不是对对研究成成果负责责的制度度。因为为如果不对对产品负负责任，就就不会重重视产品品商品化化过程中中若干小小的问

16、题题，而只只重视成成果的学学术价值值，就会会使研究究成果放放置无用用，这就就是我国国火箭做做得好，打打火机造造得不好好的根源源。紧紧紧抓住产产品的商商品化，一一切评价价体系都都要围绕绕商品化化来导向向，以促促使科技技队伍成成熟化。我我们的产产品线经经理要对对研发、中中试、生生产、售售后服务务、产品品行销.负负责任，贯贯彻了沿沿产品生生命线的的一体化化管理方方式。这这就是要要建立商商品意识识，从设设计开始始，就要要构建技技术、质质量、成成本和服服务的优优势，这这也是一一个价值值管理问问题。中兴通讯也也是采用用产品线线总经理理与矩阵阵式管理理模式结结合的方方式进行行运作。矩阵式管理理 矩阵式管理理

17、是指通通过产品品线为线线索的纵纵向联系系和职能能部门横横向管理理相结合合管理方方式，更更加高效效地实现现企业的的工作目目标。这这种组织织结构是是在克服服单项垂垂直式组组织结构构缺点的的基础上上形成的的，其最最大的优优点就是是信息线线路较短短、信息息反馈较较快、提提高工作作效率而而降低成成本，强强化组织织的应变变生存能能力。 矩阵阵管理主主要适合合于大中中型企业业或业务务发展迅迅速、业业务范围围涉及比比较广泛泛和繁杂杂的企业业，这是是由于矩矩阵式管管理本身身的特点点所决定定的。当当企业发发展到一一定规模模或阶段段时，必必然会出出现产品品多元化化、市场场更加分分散、业业务更加加繁杂、部部门更加加庞

18、大的的结果，日日常运营营中各种种各样的的事务会会交叉影影响。如如果企业业的组织织结构没没有及时时得到调调整，仍仍然采用用金字塔塔型的职职能式管管理体制制，企业业的运营营就可能能会发生生紊乱：内部信信息传递递缓慢、客客户的请请求无人人顾及、新新产品研研发的机机会错失失、部门门之间步步伐不协协调等问问题会逐逐一出现现。 而而一些企企业财务务以产品品或以服服务来划划分的事事业部管管理方式式虽然可可以加快快市场反反应速度度，提高高企业运运作效率率，但又又会导致致企业资资源分散散、企业业资源不不能共享享、各职职能专业业能力下下降等问问题。矩阵管理恰恰好能够够弥补对对企业进进行单一一划分带带来的不不足，把

19、把各种企企业划分分的好处处充分发发挥出来来矩阵阵结构则则通过横横向及纵纵向的管管理方式式，通过过跨职能能部门的的设立，强强化彼此此间信息息的流通通，更加加灵活、有有效的地地协调各各项不同同业务的的发展。 从企业运营营的角度度看，矩矩阵管理理有三大大优点： 一是是人力资资源得到到充分利利用； 二是是工作效效率得到到很大提提高。企企业可以以在最短短的时间间内调配配人才，组组成一个个团队，把把不同职职能的人人才集中中在一起起，解决决一些复复杂的高高难度问问题； 三是是员工的的综合才才能得到到煅炼。由由于员工工能有更更多机会会接触自自己企业业的不同同部门，对对提升其其综合才才能有帮帮助。 矩阵阵管理有

20、有效运行行的关键键是防止止出现组组织上的的权力真真空，在在矩阵式式管理，经经常出现现一些纵纵向跨越多个个部门的的产品线线团队，这这些团队队灵活、高高效，有有极强的的战斗力力，由于于这个职职能团队队的成员员来多个个部门，各各自有不不同的部部门领导导者，同同时作为为整体的的产品线线团队同同时又受受产品线线上级管管制，在在这其中中最经常常出现问问题就是是不同部部门及上上级的过过多干预预导致团团队有责责无权。 要避免免出现这这种权力力真空，一一般可采采用强矩矩阵、弱弱矩阵的的变通方方式；强强矩阵是是在项目目期间职职能部门门把人派派到项目目组，项项目组成成员的绩绩效完全全由产品品线经理理进行考考核，项项

21、目组成成员只对对产品线线经理负负责，也也就是说说在项目目期间项项目组成成员只有有一个上上级产品线线经理；而弱矩矩阵是对对一些辅辅助的项项目任务务可以与与职能部部门经理理采取签签合同书书的方式式把任务务外包给给职能部部门，职职能部门门再把任任务分配配给部门门员工，这这时承接接任务的的员工也也只有一一个上级级部门门经理，部部门经理理对产品品线经理理负责；这样就就有效避避免了矩矩阵管理理带来的的多头管管理造成成的问题题。 一一个企业业要有效效实现向向矩阵管管理转变变，最需需要解决决的问题题有三点点： （一）有合合适的产产品线经经理产品线经理理是对产产品的市市场成功功和财务务成功最最终负责责的责任任人

22、，由由于平时时直接归归产品线线经理管管辖的人人很少，产产品线经经理为了了完成使使命就需需要进行行跨部门门资源调调用，这这就对产产品线经经理的跨跨部门协协调能力力提出了了很高的的要求；（二）企业业有科学学的战略略管理体体系 企业有有非常清清晰战略略规划，并并且有相相关机制制保证公公司战略略指标层层层分解解到各产产品线、区区域和职职能部门门，这样样可以避避免矩阵阵式管理理带来的的混乱；（三）各组组织有清清晰合理理的考核核和利益益分配机机制 有了了清晰合合理的考考核和利利益分配配机制，就就可以有有效避免免企业内内部的权权力和政政治斗争争。 下一些资料料供参考考：产品线经理理的定位位与职责责 近近年来

23、，经经常会看看到或听听到一些些讨和争争论：什什么样的的人适合合当产品品线经理理，什么么样的产产品线经经理才是是一个好好的产品品线经理理，产品线线经理真真难找。在在我看来来，要回回答好这这些话题题，首先先要明确确产品线线经理的的定位和和职责。 产产品线经经理制起起源于宝宝洁。119277年，公公司推出出一种佳佳美牌（ccamaay）香香皂，但但销售业业绩较差差。刚好好公司新新启用的的一名叫叫麦古利利的年轻轻人在一一次会议议上提出出：如果果公司的的销售经经理把精精力同时时集中于于cammay香香皂和llvorry（宝宝洁的一一种老牌牌香皂）的的话，那那么caamayy的潜力力就永远远得不到到充分发

24、发掘。同同时，他他提出了了“braand mann”(品牌牌人)的的概念,一个品品牌人应应该有一一个销售售小组的的帮助，每每一个宝宝洁品牌牌应当当当做一个个单独的的事业在在经营，与与其它品品牌同时时竞争。麦麦古利赢赢得了宝宝洁高层层的支持持。同时时他的成成功表现现使公司司认识到到产品管管理的巨巨大作用用。之后后，宝洁洁便以“产品管管理体系系”重组公公司体系系。这种种管理形形式为宝宝洁赢得得了巨大大的成功功；同时时，亦成成为全球球产品管管理的典典范。 从从宝洁的的案例里里，我们们可以看看到产品品线经理理制的核核心就是是产品线线经理的的角色定定位：产产品线经经理就是是一种产产品的“总经理理”，对产

25、产品的市市场成功功负责，各各个部门门应围绕绕产品线线经理来来开展工工作。产产品线经经理的这这种定位位，弥补补了传统统的以职职能形式式的营销销使各职职能部门门都竞相相争取预预算，而而又不对对产品的的市场成成功负责责任所存存在的缺缺陷。这这也是产产品线经经理制管管理模式式竞争力力所在。产品线经理理既然要要对产品品的市场场成功负负责，所所以他就就要负责责从产品品开发到到产品上上市以及及上市后后的产品品生命周周期管理理。具体体来说产产品线经经理的职职责主要要有：产产品规划划、新产产品开发发组织与与协调管管理、产产品的生生命周期期管理。工工作内容容会涉及及到市场场、研发发、生产产、财务务、项目目管理等等

26、。产品品线经理理经常要要与公司司高层、市市场部、开开发部等等职能部部门打交交道，需需要取得得他们的的支持与与配合，但但是产品品线经理理又没有有指挥各各职能部部门的权权利，所所以产品品线经理理需要有有高超的的沟通艺艺术和影影响能力力。 产产品线经经理制的的管理模模式在被被传播和和借鉴的的过程中中，许多多企业依依据自身身的实际际情况对对这种管管理模式式进行了了完善或或简化。主主要体现现在对产产品线经经理的定定位上，有有些企业业将产品品线经理理定位为为一种产产品的“总经理理”，对所所负责的的产品或或产品线线的经营营绩效负负有最终终责任。负负责提出出产品构构想、产产品开发发、并把把最终产产品销售售到顾

27、客客手中。我我把这种种定位的的产品线线经理叫叫“重量级级产品线线经理”，如本本田、宝宝洁等公公司的产产品线经经理。有有些企业业则将产产品线经经理定位位为“售前支支持或协协调者”，主要要负责产产品的市市场销售售支持和和协调工工作，我我把他叫叫着“轻量级级产品线线经理”。至此此，或许许会有人人说，第第二种产产品线经经理的定定位不对对，不是是严格意意义上的的产品线线经理，而而我却认认为这些些企业很很聪明，很很会借鉴鉴。况且且，管理理本身就就没有对对错之分分，只有有合适与与否。现现在很多多人在争争论产品品线经理理的职责责或什么么样的人人能够胜胜任产品品线经理理（包括括一些培培训讲师师），但但往往都都是

28、讲不不清。其其原因就就是忽视视了一个个现实：企业对对产品线线经理的的定位不不一样，虽虽然都叫叫产品线线经理，有有的定位位是一个个产品的的总经理理，有的的定位是是一个产产品的协协调人或或售前支支持，就就笔者了了解，现现在很多多企业的的产品线线经理的的定位都都是“轻量级级产品线线经理”。不同同的定位位肯定就就会有不不同的职职责和任任职要求求，当然然也会有有不同的的结果。所所以我们们再讨论论产品线线经理的的职责时时，最好好要先明明确一个个假设。 在在明确产产品线经经理的定定位与职职责之后后，我们们就可以以明确产产品线经经理的任任职要求求了。下下面主要要介绍“重量级级产品线线经理”的任职职要求。 “重

29、量级级产品线线经理”的任职职要求主主要有知知识技能能与素质质两部分分构成。知知识技能能主要包包括：项项目管理理、业务务/产品品、开发发、市场场营销、团团队管理理、流程程管理等等方面的的知识、经经验和技技能。素素质方面面主要有有：组织织、沟通通、决策策、创造造力、影影响力、奉奉献精神神、目标标驱动等等要求。可可以看到到，对一一个重量量级的产产品线经经理的要要求是非非常高的的。所以以很多企企业在感感慨：找找一个合合格的产产品线经经理真难难。对此此我建议议：可以以用2个个人共同同承担产产品线经经理的角角色（一一个人负负责市场场与协调调、一个个人负责责技术），同同时着手手自己培培养产品品线经理理。自己

30、己培养有有诸多优优势：比比较认同同企业文文化、容容易与职职能部门门沟通、了了解企业业的业务务或产品品等。 有有了一个个满足任任职资格格要求的的产品线线经理，公公司的产产品管理理是不是是就一定定能够取取得成功功呢？答答案显然然是“不一定定”。原因因很简单单，这就就象一粒粒好的种种子能否否变成一一棵参天天大树，需需要取决决于土壤壤和管理理一样的的道理。所所以，企企业在寻寻找合格格的产品品线经理理的同时时，必须须要建立立适应产产品线经经理制的的管理模模式。如如建立以以产品市市场成功功为导向向的绩效效考核机机制，将将各职能能部门的的利益与与产品的的市场表表现结合合起来，以以利于产产品线经经理开展展工作

31、；调整组组织结构构，以适适应矩阵阵式管理理；明确确产品线线经理的的职责、权权限、培培养和激激励办法法等。对对大多数数企业而而言，这这些管理理上的改改进比找找到一位位合格的的产品线线经理更更重要、更更急迫。http:/m/bllog/useer1/rennch/inddex.htmml （转转载自）产品线经理理职责、角角色、素素质自19277年，美美国PG(宝宝洁)公公司出现现第一名名产品线线经理(Prooducct MManaagerr)以来来，产品品管理(Prooducct MManaagemmentt)制度度逐渐在在越来越越多的行行业得到到应用和和推广，并并且取得得了广泛泛的成功功。最近，

32、国内内多家领领先企业业相继采采用产品品线经理理管理模模式，走走出了产产品研发发的“象牙塔塔”，使产产品的研研制开发发有的放放矢，快快速地满满足客户户的需求求。20003年年开始启启明星辰辰公司成成立了PPMO（PProdductt Maanagger Offficee），开开始引入入产品线线经理概概念，但但是由于于机构人人员配备备不足，产品线经理的定位不够，使得产品线经理的职责主要是负责产品的发布、产品市场推广以及竞争产品资料的收集分析等，没有充分体现产品线经理的价值，2004新年于始，启明星辰对PMO进行改革，将PMO改为PMC（Product Manager Center），这不仅仅是一个

33、名字的改变，这是由原来的办公室晋升到中心，这是公司对产品管理工作的重视程度的变化，不论从人员配备还是职责分工都赋予了新的内容，那么，产品线经理的真正含义是什么呢？以下是专家对产品线经理所作的一个概括性的、比较全面的阐述：产品线经理理（Prroduuct Mannageer），又又称品牌牌经理（BBrannd MManaagerr）。是是企业守守门员、品品牌塑造造者、更更是营销销骨干。它它既是一一套完善善的营销销运作制制度，更更是博大大精深的的营销操操作。举举凡产品品从创意意到上市市，所有有相关的的研发、调调研、生生产、编编预算、广广告、促促销活动动等等，都都由产品品线经理理掌控。产品线经理理的

34、职责责一般来说，产品线经理是负责并保证高质量的软件产品按时完成和发布的专职管理人员。他的任务包括倾听用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做各种复杂决策，保证开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品线经理全权负责产品的最终完成。另外，产品线经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料以及研究产品的发展趋势等。产品线经理理的角色色在产品管理理中，产产品线经经理是领领头人，是是协调员员，是鼓鼓动者，但但他并不不是老板板。作为为产品线线经理，虽虽然针对对产品开开发本身身有很大大的权利利，可以以对产品品生命周周期中的的各阶段段工作进进行干预预，但从从行政上上讲，并并不像一一般的经经理那样样

35、有自己己的下属属，但他他又要运运用很多多资源来来做事，因因此如何何做好这这个角色色是需要要相当技技巧的。如果把软件件产品开开发当做做赛艇运运动，在在最前面面擂鼓喊喊号的是是产品线线经理，他他不但要要每个参参与者都都使足力力气，而而且要协协调所有有的参与与者，将将他们的的力气往往一处使使，他还还要保证证所有人人的方向向都是一一致的，都都知道朝朝那个方方向走，不不能出现现有人用用力不对对的情况况。产品线经理理的素质质同程序员不不一样，产品线经理主要是同人打交道，要组织处理好很多复杂的关系和工作。所以做好产品线经理并不是一件容易的事情，很多方面的素质培养是必不可少的。协调沟通能能力：产产品线经经理要

36、协协调好各各种关系系，包括括研发、测测试、文文档、市市场、销销售等部部门的人人，在保保证品质质的情况况下如期期的推出出产品。任任何事情情都是靠靠人实现现的，所所要协调调的主要要是人力力资源，绝绝不能因因为要完完成一个个OEMM的项目目而占用用所有测测试人员员的时间间。不同同部门的的沟通并并没有多多大的区区别，但但不同部部门的LLeadder做做事方式式可能不不一样，因因此一方方面要看看对方配配合的程程度高低低，同时时要学会会在恰当当的时候候和恰当当的人谈谈恰当的的问题，只只有解决决好问题题才能有有效的将将事情向向前推进进。尤其其是在没没有下属属关系的的情况下下，人与与人的互互动上，要要做的非非

37、常好，能能够把自自己的想想法非常常好的表表达给其其他人，说说服这些些人配合合去做事事。对事务优先先级的控控制：产产品线经经理的工工作是相相当琐碎碎的，要要处理各各种各样样的关系系和进度度，不像像其他的的工作都都有自己己专注的的方向，专专业的领领域。所所以如何何在一天天之内高高效的做做事就显显得尤为为重要。要有市场感感觉：围围绕市场场调查、市市场细分分、目标标市场、市市场定位位，通盘盘考虑产产品、价价格、渠渠道、促促销、公公关、服服务这些些因素是是开展营营销工作作也是产产品管理理的一项项很重要要的工作作。所谓谓市场感感觉，更更为重要要的是如如何能够够通过市市场现象象去生成成一些战战略，而而不是对

38、对方降价价自己也也降价，对对方做广广告自己己就做广广告。所所谓战略略，就是是从产品品定位、用用户定位位、价格格和竞争争对手入入手，了了解各自自的强项项和弱项项，找到到机会在在哪里，威威胁在哪哪里，并并进行分分析，制制订未来来的战略略。这些些素质不不是通过过看市场场宣传和和汇报就就能够获获得的，它它需要很很多的信信息反馈馈分析，要要靠经验验和感觉觉。具备一定的的抗压性性：作为为一个产产品的负负责人，产品线经理的压力是很大的。尽管在某些公司，产品的成败不一定和产品线经理的收益挂钩，但如果某些方面考虑不周，做出来的母盘存在问题，造成整批产品销毁，给公司带来巨大损失，或者因为某些原因没有和一些人员沟通

39、好或者安排好时间，结果造成问题，产品无法如期交付，产品线经理还是有“罪魁祸首”的感觉，这些都是压力所在。主动做事与与合作：产品线线经理需需要有独独立解决决问题的的能力和和动力，要要把产品品看做自自己的孩孩子，怀怀着热情情和激情情去做事事。这种种热情决决定他是是主动的的，而不不是被动动的去做做事，是是为了不不断提升升自己的的价值和和能力。参考资料http:/wwww.pdmmu.ccn产品线经理理三大职职责 与营销销经理不不同，产产品线经经理不仅仅负责产产品的营营销，还还要涉足足产品的的整个生生命周期期管理。主主要有三三大职责责： 一是分分析市场场。即进进行相关关产品的的市场调调研，为为产品的的开发、营营销策划划以及随随后的一一系列营营销活动动提供准准确的市市场研究究信息，同同时还需需与产品品开发部部门进行行密切沟沟通。 二是确确定产品品的定位位、目标标、战略略。为新新上市的的产品做做出合理理的市场场定位，给给出预期期市场份份额分析析，并预预先定出出计划达达成的战战略目标标。 三是制制定产品品整套营营销策略略和计划划，如产产品的定定价、广广告、分分销渠道道等。产产品线经经理要与与营销部部门