XXXX年11月《采购与供应关系管理》串讲问题及详细答案

1、2012年11月采购与供应关系管理串讲问题及详细答案2011.11第1章 采采购与供供应关系系定义与与分类第2章 关关系和过过程利益益相关者者第7章 企企业社会会责任第9章 供供应商评评估 第10章 供应商商评估的的有效性性第12章 对等贸贸易第13章 更换供供应商的的风险和和成本第14章 外包过过程第15章 管理和和维持外外包关系系第17章 国际环环境中的的关系第18章 多级关关系第20章 测量关关系和发发展2012.10第1章 采采购与供供应关系系定义与与分类（考考核内容容一致）第3章 战战术关系系中的挑挑战第5章 电电子采购购对关系系的影响响第6章 生生命周期期与冲突突管理 第7章 企企

2、业社会会责任（考考核内容容一致）第10章 供应商商评估的的有效性性（考核核内容不不一致）第11章 公共部部门采购购过程的的限制第13章 更换供供应商的的风险和和成本（考考核内容容一致）第14章 外包过过程（考考核内容容不一致致，增加加了外包包活动的的工作程程序）第16章 企业文文化对关关系的影影响第20章 测量关关系和发发展（考考核内容容一致）2011考考核122章，220122考核111章，四四章考核核内容完完全一致致，一章章只是增增加了内内容，一一章完全全换题第1章 采购与与供应关关系的定定义与分分类1、关系图图谱关系的分类类：战略略关系和和战术关关系共同命运关系共同命运关系伙伴型关系战略

3、联盟外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系松散关系 紧密关系买方/卖方关系图谱2、关系的的定义与与相互的的区别关系类型定义表现（理解解、记忆忆）对立关系adverrsarriall reelattionnshiip买方和卖方方都在给给定的供供应机会会中寻求求各自地地位的最最大化，甚甚至不惜惜损害对对方冲突、对立立和很低低的信任任度松散型关系系armss-leengtth rrelaatioonshhip买方不频繁繁地从供供应商处处进行购购买，数数量不大大，或不需需要进一一步发展展关系无论供应商商如何优优秀，（对对于买方方来说）争争取更加加紧密的的关系没没有任何何意义，

4、只只在需要要时才使使用该供供应商交易关系transsacttionnal rellatiionsshipp关系注胜任任的供应应商向买买方交付付低价值值、低风风险的产产品或服服务的普普通交易易的成功功完成这些交易的的成功完完成是公公司业务务运行的的标志。在在此情形形下形成成对立关关系将会会对买方方不利。较紧密战术术关系closeer ttactticaal rrelaatioonshhip与胜任的供供应商之之间的关关系，这这样的供供应商注注重低风风险交易易的成功功，协调调其他（二二级）供供应商对对低风险险产品和和服务的的供应。更紧密的战战术关系系的优势势在于值值得上游游和下游游进行适适时的投投资

5、我们的一般般需求都都由他们们管理单一供应源源关系singlle-ssourrcedd reelattionnshiip采购组织与与某供应应商针对对某范围围的特定定产品所所形成的的排他性性协议，通通常在特特定时间间段内拥拥有固定定的单位位价格。种关系为买买方和卖卖方提供供了规模模经济的的好处外包关系outsoourccingg reelattionnshiip在外包关系系中，采采购组织织通过商商定的标标准、成成本和条条款的合合同，将将这些服服务的日日常运作作转包给一一个外部部组织。这是一种战战略决策策，应用用供应商商的专业业技术，而而不是自自行完成成服务或或者生产产产品。战略联盟关关系strat

6、tegiic rrelaatioonshhip两个组织为为了双方方的利益益而协同同作业以以提供产产品和服服务的关关系。组组织之间间就全部部服务或或产品组组合，可可能在某某个特定定地理区区域，针针对特定定市场或或防御原原因相互互联合。买方可能成成为联盟盟的一部部分，然然而他们们可能面面对着一一个联盟盟，在某某些情况况下他们们可能并并没意识识到他们们正面对对着一个个联盟。伙伴型关系系partnnersshipp reelattionnshiip买方与卖方方之间的的一个长长期关系系的承诺诺。这种种长期关关系是建建立在相相互信任任和明确确的双方方商定目目标上。以共担风险险和分享享回报为为根本基基础，共

7、共同实现现的目标标有：持持续发展展、提高高竞争地地位、杜杜绝浪费费、加快快革新、市市场扩张张、利润润增长。共同命运关关系co-deestiiny rellatiionsshipp战略关系，相相关组织织为了双双方的利利益共享享商业所所有各方方面的命命运。这这种关系系完全依依赖于信信任，双双方组织织都相互互依存，以以至于共共同成功功或失败败。表现特征：组织可可能是供供应链中中的合作作伙伴，或或是供应应商协会会的成员员。所有有这些组组织将共共同投资资，共同同成功或或失败。一荣俱荣，一一损俱损损，赖以以生存3、供应定定位模型型供应定位是是一种分分析产品品、工作作、原材材料和服服务的工工具，许许多不同同

8、类型的的组织用用这种工工具来确确定战略略战术，使使其采购购团队得得以在组组织内部部或供应应链中运运作，从从而实现现组织的的目标。xx轴体现现组织的的相对成成本：组组织在货货物、工工作、物物料和服服务的总总花费中中对某物物品所处处位置的的评估。y轴体现风风险、脆脆弱性、风风险发生生的可能能性：采采购组织织在采购购中使用用特定商商品和供供应源时时的内部部和外部部风险。风险、脆弱性、风险发生的可能性风险、脆弱性、风险发生的可能性战略关键黄战术利润蓝战术获取绿战略安全红低高高相对成本象限风险可获得性总开支品项应对策略管理目标（主主旨）管理原则具体方法战略关键高低高最少寻求双方利利益最大大化建立战略联联

9、盟或伙伙伴关系系，追求求双方利利益最大大化持续改进双双方的目目标、关关系价值值和做法法的认同同和企业业管理框框架 战略安全高低低确保供应安安全寻求可获得得性限制制的最小小化开发备选供供应源或或产品将特殊产品品变为通通用产品品建立安全库库存或寄寄销存货货发展紧密关关系，提提供更高高的供应应安全战术利润低高高交易和利润润驱动（从市场竞竞争中获获得好处处）重点在于和和供应商商的短期期承诺，保保持供应应商选择择的灵活活性1、把供应应商充分分引入竞竞争2、招投标标战术获取低高低大量低价值以最少的关关注、最最小的不不便和最最低的成成本，确确保在需需要时的的可获得得性不必花太大大的精力力，只需需以最少少的关

10、注注、最小小不便和和最低成成本确保保产品的的可获得得性简化采购成成本过程程，系统统化、程程序化采采购，采采用采购购卡、网网络采购购目录、互互联网、框框架合同同、系统统外包、订订单支票票、电子子反向拍拍卖。第3章 战术关关系中的的挑战3.2卖方方对关系系的看法法：供应应商偏好好供应商偏好好supppliier preeferrenccingg有助于于采购组组织理解解供应商商如何看看待他们们及他们们的需求求。1、供应商商偏好模模型（站在供应应商角度度评价采采购组织织）买方的吸引力买方的吸引力核心盘剥躁扰开发客户价值供应商偏好（感知）模型y轴代表卖卖方对采采购组织织吸引力力的评估估（吸引引力）x轴代

11、表卖卖方从采采购组织织获得的的销售收收入/业业务规模模（客户户的相关关价值）2、吸引力力与客户户的相关关价值使得采购组组织具有吸引力力的因素素使得采购组组织没有吸引力力的因素素拥有最新新的技术术 客户相相关利益益业务扩展展可能性性 信息/需求模模式的持持久性道德行为为 财务完完善 良好的公公众推广广 良好的的安全习习惯 确保支付付 订货量量大缺少商机机机敏性性/ 判判断力 长期合合同按时支付付 准备倾倾听有威望的的组织 专业态态度赢利性合合同 很少起起诉 将卖方推推荐给其其他人傲慢 官僚无理要求求 频繁改改变交付付时间表表 政策的变变化影响响供应商商 决策单单元不清清晰或复复杂 无力决策策 延

12、迟支付付 长的支付付期 从不让让供应商商把事情情办好不展示“全景” 不遵守守承诺繁琐的责责任条款款和条件件 计划不不周频繁二次次投标请请求 短期合合同客户对供应应商产生生更强吸吸引力的的五种方方法：1、付款款及时，准准时全额额付款；2、购买供供应商的的朝阳产产品（新新开发的的产品）；3、供应应商开发发（提供供技术支支持，现现场支持持，资金金支持）；4、信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算）5、帮供应商介绍业务吸引力采购组织织、与销销售组织织沟通的的采购人人员直接接导致了了吸引力力和非吸吸引力的的一些因因素。某些因素素与采购购组织没没有联系系，采购购组织无无法改变变他们。采购组织

13、织的吸引引力随着着时间变变化。3、供应商商偏好的的四个象象限供应商眼中中的客户户类型客户 吸引力力价值业务规模销售组织的目标行为可能的现象象核心客户高大寻求发展紧紧密关系系如果出现威威胁，销销售组织织努力保保持与这这些客户户的业务务关系及时回电话话，被邀邀请参加加新产品品测试，被被邀请参参加新产产品设计计可开发客户户高可大可小，未来有潜力力将采购组织织推入核核心领域域做任何可以以赢得业业务的事事情及时回电话话可盘剥客户户低较大保持业务希望有业务务，仅为赢得得业务而而保持努努力对买方没有有优惠和和太大兴兴趣销售组织失失去业务务采购组织另另寻货源源躁扰客户低小结束业务可能会终止止合同不回电话，或或

14、联系不不到销售售人员 对采购组织织有限的的关注第5章 电电子采购购及其对对采购供供应关系系的影响响电子采购：电子供应源源搜寻：知识、规规格、投投标选择择/招标标、谈判判与评估估、合同同电子购置：选择与与请购、授授权、订订单、接接收、支支付1、电子采采购的定定义电子采购（EE-puurchhasiing）：1、是是指商品品和服务务的电子子购买过过程，包包括从认认定采购购需求到到支付采采购货款款的全部部过程，也也涵盖了了迟延付付款这一一类活动动，例如如合同管管理、供供应商管管理与开开发等。22、在采采购活动动的全部部流程中中运用所所有的相相关电子子技术来来提高内内外部客客户的服服务，而而且在不不同

15、的情情况下要要使用不不同的相相关技术术和工具具。在整整个采购购周期中中电子技技术的使使用2、电子采采购工具具与关系系类型的的联系并没有正确确的关系系类型，也也不存在在某一种种工具适适用于所所有的采采购关系系，当然然电子邮邮件和搜搜索引擎擎是例外外。电子反向拍拍卖是为为竞争关关系而设设计的。在一个给定定的供应应商关系系中，采采购组织织必须采采取那些些他们认认为最为为合适的的行动和和举措。关系类型选择供应商商采购过程收货和支付付对立关系电子拍卖系系统和电电子投标标系统由一位采购购团队成成员用采采购卡进进行一次次性的购购买就已已足够发票电子邮邮件系统统松散型关系系同上同上，采购足够频频繁，电电子目录

16、录也是有有用的发票电子邮邮件系统统交易关系支出数额超超过流程程成本，电电子拍卖卖才是合合适的；简单的电子子投标流流程电子目录、采采购卡电子收付系系统、XXML发发票、发发票电子子邮件系系统较紧密的战战术关系系电子投标系系统；电电子反向向拍卖系系统电子目录、采采购卡电子收付系系统、XXML发发票、发发票电子子邮件系系统单一供应源源关系电子拍卖系系统；电电子投标标流程；电子目录、采采购卡电子收付系系统、XXML发发票、发发票电子子邮件系系统外包关系电子投标系系统、电电子拍卖卖系统电子收付系系统、XXML发发票、发发票电子子邮件系系统战略联盟、伙伙伴关系系、共同同命运关关系建立合作关关系方面面，协作

17、作发展论论坛；共共同投标标，发展展自身业业务电子交易标标准化发票：采购购方软件件标准化化3、电子采采购供应商商视角供应商如何何看待买买方？供应商如何何看待电电子采购购？一、供应商商如何从从电子采采购中获获得好处处？1、交易成成本，提提供了快快捷、准准确、相相对安全全的交易易方式发票，付款款，订单单直接给给客户，进进入客户户网站，信信息在系系统内及及时更新新，最新新的发货货信息给给客户2、订单会会主动抵抵达供应应商。供供应商通通过网络络引擎搜搜索，邀邀请供应应商加入入，供应应商省去去了自我我推销二、供应商商喜欢电电子反向向拍卖系系统吗？对供应商来来说有以以下一些些优势：1、可以看看到竞争争者的出

18、出价2、有不止止一次的的机会出出价3、获取的的信息可可以在以以后使用用4、结束后后，采购购方会向向已选定定的供应应商购买买CIPS的的总结：优势：对竞竞争者的的报价做做出反应应，竞争争者报价价的可视视性，谈谈判过程程的简化化，同等等水平竞竞价平台台的建立立，提高高竞争力力的内在在激励缺点：客户户仅着眼眼于价格格，精力力放在节节约成本本方面，长长期的竞竞争力被被削弱，价价格被迫迫降低，采采购方占占据支配配权三、供应商商使用电电子过程程来促销销产品和和服务电子邮件、网网站（订订单）不利：设计计和维护护网页和和电子文文件需要要成本，适适用市场场交易模模型需要要支付交交易费用用，某些些供应商商的竞争争

19、优势不不在价格格方面 小结电子采购并并不是一一个可以以治愈采采购流程程中所有有弊病的的良药。它它只是为为采购机机构提供供了许多多提高效效率的机机会。第6章 采采购关系系生命周周期以及及冲突管管理1、采购关关系生命命周期三个核心阶阶段：起起始，协协商一致致，交付付起始阶段是是个发现现的过程程，在其其中交易易双方发发现对方方，以及及他们的的需求和和渴望。协商一致阶阶段是个个双方就就某一具具体交易易和要求求达成共共识的阶阶段。交付阶段中中，只要要双方都都觉得必必要，供供应商便便会交付付所需之之物。每一阶段都都有一些些典型次次序，可可能不同同或不需需要一、起始阶阶段谈崩：卖方方确定了了他们最最积极的的

20、目标，买买方更好好的知道道了在市市场上可可以得到到什么1、卖方开开发供应应物：通通过识别别市场机机会，创创造产品品和服务务2、卖方等等待被发发现：网网站上的的企业名名录，推推销电话话3、买方有有需求：意识到到这一点点或被卖卖方的介介绍打动动4、卖方创创造需求求：提供供满足需需求的解解决方案案5、买方指指定规格格：技术术专家6、卖方提提出条件件：开始始于他们们考虑和和客户建建立关系系。提出出条件的的技巧：短缺、折折扣、优优惠价格格截止期期限等7、卖方售售卖：所所有开放放渠道推推销，使使决策者者们知道道好处8、买方搜搜寻：搜搜寻供应应商，通通过条件件限制9、卖方提提出条件件：部分分是为了了与卖方方

21、抗衡：出价太太高，资资质太低低，更好好出价10、严肃肃的讨论论：买方方与有限限的几个个供应商商二、协商一一致阶段段双方都希望望达成一一个可以以实现双双方目标标的协议议，而且且可以双双方面临临的风险险尽可能能的降低低11、买方方询价：加强对对筛选流流程的控控制12、卖方方报价：可以主主动报价价13、谈判判：也有有可能被被当作是是询价的的替代过过程14、标题题协议：就某些些重要问问题达成成一致，细细节留待待下一步步讨论15、细节节协议：签署正正式协议议。133、144、155可以合合并16、实施施：从着着手进行行交付计计划的工工作开始始，协议议生效。具具体行动动包括：通知内内部客户户，与供供应商一

22、一起做出出商业计计划，确确定流程程。三、交付阶阶段供应商按照照协议一一致的要要求交付付17、初始始交付：双方努努力。协协议的清清楚程度度，计划划阶段的的成果如如何，涉涉及的利利益相关关者，都都会影响响初始交交付。18、调整整：协议议是否清清楚，可可能需要要谈判；双方人人员彼此此磨合，提提高效率率19、持续续交付：继续订订货、发发货、收收获、支支付20、持续续改进：“如果果-会怎么么样”，带带来变更更。长期期的协议议必须意意识到变变更的必必要性，事事先约定定清楚成成本和收收益的分分担问题题。21、业务务开发：卖方谋谋求进一一步的、更更持久的的合作22、延伸伸：双方方的合作作期限被被延长23、完成

23、成：产品品和服务务的供给给已经完完成24、隐性性终止：共给完完成，但但双方保保持良好好关系，下下一次回回合作。25、彻底底终止：无论出出现什么么状况，都都不会再再合作。举例说明采采购关系系生命周周期和关关系图谱谱1、进行中中的伙伴伴型关系系在持续的合合作伙伴伴关系中中，双方方很少会会进行第第一阶段段的步骤骤。如果果有合作作的开发发计划，可可能会进进行一个个严肃的的讨论。在在协商阶阶段，会会涉及到到关于成成本和收收益如何何分摊的的谈判、细细节协商商以及计计划等步步骤；在在交付阶阶段，会会涉及到到初始交交付、调调整和持持续交付付等步骤骤。理解解这个模模型的关关键，在在于意识识到这个个周期会会在交付

24、付阶段重重新开始始，通过过不断提提高，或或通过共共同寻求求发展机机会。2、新的更更紧密战战术关系系也许会从112点（卖卖方报价价）处开开始，它它有可能能只是交交付阶段段中业务务开发机机会的一一个衍生生品。双双方进行行洽谈之之前，都都会进行行具体分分析。一一个完整整的询价价流程也也许不必必要，但但会在协协商阶段段完成大大部门协协商工作作。在交交付阶段段，双方方都会投投入时间间和精力力，以便便顺利实实施。2、了解你你在采购购关系生生命周期期中的位位置通过询问你你自己、内内部客户户和供应应商，将将有助于于你更精精确的理理解自己己所处的的采购关关系所在在的位置置1、短期合合作的供供应商存在着机会会，同

25、时时存在着着风险采购者会认认识到需需要在早早期阶段段与内部部客户一一起来合合作达到到目标。双方之间的的关系是是竞争性性的，互互利的。供供应商会会很关心心采购方方的需求求是否真真实，而而采购方方则会十十分关注注供应商商的供给给能力。2、长期合合作的供供应商问题的关键键在于共共同扩展展机遇。采采购方可可以询问问供应商商，是否否向222步（延延伸）迈迈进。这这意味着着将风险险的中心心转移，双双方的关关系做出出更进一一步的发发展。3、想要替替换的供供应商采购方认为为再也没没有下一一次了，供供应商的的可能使使采购方方收益的的计划也也许还在在文件夹夹中。双双方的关关系已经经退回到到第188步（调调整）。如

26、果我们想想要评价价我们到到底处于于采购关关系生命命周期的的哪一个个环节，必必须询问问所有利利益相关关者的看看法。3、 在采采购关系系中，有有一些冲冲突是无无法避免免的。冲突可以以以不同的的方式表表现出来来。1、在对立立关系中中，冲突突意味着着最恶劣劣的状况况。双方方的信任任程度会会非常低低2、在战略略联盟关关系中，冲冲突有可可能以讨讨论的形形式出现现，讨论论双方如如何合作作，已在在市场站站稳脚跟跟或扩大大市场份份额。合合作关系系比某个个具体交交易要重重要的多多3、在伙伴伴关系中中，双方方有可能能因为如如何分配配成本和和利润展展开讨论论。家庭庭内部的的冲突冲突会在不不同的关关系中出出现，它它的具

27、体体结果也也会各不不相同将冲突保持持在可控控制的范范围内。确确定问题题，解决决冲突4、解决采采购关系系中的冲冲突的流流程冲突的解决决流程1、获取事事实。以以事实为为依据，谈谈判才能能成功。需需要理解解：对方方是否本本可避免免；情况况是否无无法控制制；自己己是否有有责任2、评估当当前情形形。眼界界放宽，邀邀请利益益相关者者参与。开开始制定定计划和和目标。评评估成本本以及冲冲突引起起的后果果，对产产品和服服务供应应商的影影响。3、考虑关关系情形形。在关关系图谱谱中的具具体位置置。围绕绕关系评评估关键键性和合合约条款款问题。另另一方的的行动是是否想改改变关系系4、确定目目标。对对目标的的完美性性、现

28、实实性和退退路进行行评估，考考虑所有有可能性性。让利利益相关关者参与与，尽力力理解对对方及其其目标。5、接触。沟沟通，注注意沟通通方式6、解决方方案。各各种方式式，肯定定行为及及情感说说服方法法是值得得推荐的的。6.5采购购关系终终止的原原因履行完毕自自动解除除除外，其其它很严严重。从当事人的的感受出出发来讨讨论第7章 企企业社会会责任1、企业社社会责任任的十个个方面（1）环境境责任组织所运行行的环境境和我们们需求的的影响。（有有良好环环保记录录的组织织，再循循环或利利于环保保的商品品，战术术获取对对成本影影响不大大）（2）人权权确保我们的的雇员和和供应商商的固有有同样享享有基本本人权。国际劳

29、工组组织：自自由结盟盟和集体体谈判权权；消除除抵押劳劳动和强强制劳动动；禁止止童工；消除雇雇用和职职业歧视视（3）机会会平等平等酬劳、平平等选拔拔方式和和平等待待遇（有有动力，人人类不能能歧视）（4）多样样性和供供应商多多样性通过考虑来来自不同同背景的的供应商商（带有有偏见或或成见的的决定应应该被限限制，激激励变化化和成长长，可获获取收益益）（5）公司司治理廉洁和公开开，一旦旦和供应应商的关关系存在在引发组组织严重重财务问问题的风风险，必必须报告告（基本本原则）（6）可持持续性使用再利用用材料，或或用可循循环或可可再生的的资源制制成的材材料（为为子孙后后代）（7）社会会影响环境、安全全、健康康

30、（商业业活动的的总体目目标应有有益于社社会）（8）道德德规范和和商业道道德道德，不能能偏颇；规格、数数量（有有些界限限不能逾逾越，有有些行为为不可为为之）（9）生物物多样性性用同一环境境中不同同动物和和植物的的数量表表明，必必须主动动避免减减少物种种数量（对对动植物物的影响响降到最最低限度度）（10）社社区影响响组织的变化化对社会会的影响响：迁离离？（相相关措施施，提前前通知，社社区、组组织）2、对企业业社会责责任的看看法有人支持有有人反对对。支持者认为为人权是是基本权权利，保保护环境境人人有有责，我我们没一一个企业业都是环环境的利利益相关关者，应应该保护护环境，平平等对待待每一个个员工、每每

31、一个供供应商。遵遵循职业业道德和和社会道道德。反对者认为为企业追追求的是是利益的的最大化化，如果果考虑社社区、环环境以及及其他因因素，就就会增大大企业的的成本，并并给企业业带来不不便。3、企业社社会责任任对采购购与供应应关系的的影响？关系图谱中中的所有有关系都都应该使使用同样样的社会会责任采取措施了了解供应应商的社社会责任任以避免免本公司司陷入违违反企业业社会责责任处境境客户能影响响供应链链要求供供应商提提供与企企业社会会责任有有关的活活动情况况工会的作用用政府立法以以及领先先的竞争争对手的的影响企业社会责责任没有有选择的的余地，它它是一种种挑战，是是企业必必须长期期履行的的责任和和义务。采购

32、人员必必须影响响内外利利益相关关者，努努力改进进组织在在这一重重要领域域的立场场。第10章 供应商商评估的的有效性性1、三个评评估成果果确定的的领域：有力的证据据对目前绩效效的感觉觉对未来可能能发生的的绩效的的感觉有力的证据据供应商目前前绩效的的有力统统计数据据是最佳佳指标，即即该供应应商沿袭袭以往绩绩效为你你的采购购组织提提供商品品和服务务。制造零件的的供应商商应该能能够提供供统计数数据，证证明自己己有按照照客户提提供的数数据进行行制造的的能力，如如统计程程序控制制、缺陷陷率和百百万分零零部件(PPMM)等指指标电脑硬件供供应商能能够提供供为客户户供货，有有多少台台机器出出现“箱即损损”(D

33、OOA)外包服务供供应商能能够提供供为现有有客户降降低成本本的统计计数据采购咨询公公司应该该能够提提供帮助助客户节节省采购购开支的的实例供应商应该该能够提提供有关关其财务务状况的的统计数数据，包包括营业业额、利利润、库库存周转转、投资资回报率率。电子技术使使快递公公司能够够提供货货物的准准时的抵抵达时间间，使用用无线射射频识别别技术（RRFIDD）和卫卫星跟踪踪技术可可以显示示指定包包裹在任任一时间间的位置置库存状况和和库存周周转是可可以测量量的供应商使用用电子数数据交换换(EDDI)标标准或软软件配置置与现有有客户实实现界面面连接，实实际上就就是证明明只要你你的组织织使用适适当的软软件协议议

34、，供应应商同样样可以与与你进行行界面连连接对现有绩效效的感觉觉服务供应商商，如餐餐饮、清清洁、培培训或旅旅行社可可以依据据一套结结构标准准进行评评估采购组织人人员在供供应商评评估期间间与供应应商人员员进行会会面组织进行供供应商评评估时，应应该了解解在为我我们提供供商品和和服务的的过程中中，供应应商内部部利益相相关者的的关系及及其管理理团队的的领导方方式在评估过程程中，通通过检验验供应商商的采购购过程和和采购团团队，我我们可以以了解供供应商与与其自身身供应商商的关系系供应商提供供的设备备和维修修政策等等情况能能够表明明制造和和服务组组织的可可靠性供应商也为为其他客客户服务务，其中中一些客客户会做

35、做出有利利于供应应商的评评价对未来可能能发生的的绩效的的感觉可以询问供供应商目目前和以以往的投投资方案案，作为为了解未未来投资资的参照照，设置置时对业业务的影影响在有关人员员培训和和发展的的问题上上，包括括企业继继承人计计划，评评估者能能够判断断出服务务供应商商是否有有能力满满足其不不同供应应商不断断变化的的需求对供应商组组织里人人员态度度的考虑虑是一个个非常主主观的测测量方法法供应商可能能有自己己的路线线图计划划，希望望其商品品和服务务在未来来能够有有所发展展。2、影响供供应商对对供应商商评估看看法的因因素1）获得业业务的利利益2）所获得得的有关关整个供供应商选选择过程程的信息息3）所获得得

36、的有关关供应商商评估过过程的信信息4）对采购购组织和和有关人人员的了了解5）以往供供应商评评估的经经验6）给他们们的为评评估做准准备的时时间7）评估访访问的时时间安排排8）建议更更换时间间时，采采购组织织的反应应9）供应商商用于评评估可能能产生的的成本10）供应应商对于于获得业业务的把把握11）供应应商必须须分享的的机密的的范围3、评估后后供应商商的感觉觉 我们如何看看自己的的表现？我们是否有有公平的的机会表表现自己己？那些地方本本来可以以做的更更好？采购组织的的人员是是如何对对待我们们的？我们是否想想得到这这个业务务？我们能否与与对方合合作？我们是否清清楚对方方需要什什么？我们学到了了什么，

37、可可以应用用于该过过程下一一个阶段段的谈判判中吗？我们是否愿愿意进行行下一个个阶段？对于下一次次评估我我们能有有什么改改进？ 如果果供应商商在评估估后总是是倾向于于寻找自自身方面面的原因因，就说说明认可可采购方方的工作作与评价价；反之之如果更更多是抱抱怨采购购商的种种种问题题，那采采购商就就必须意意识到有有些地方方确实可可能值得得改进了了4、供应商商评估对对双方关关系发展展的影响响是相互互的1、如果评评估强调调的重点点是采购购组织能能从供应应商身上上得到什什么，就就不可能能形成紧紧密或信信任的关关系2、如果潜潜在供应应商拒绝绝向采购购组织透透露信息息，也无无法形成成紧密和和信任关关系3、如果双

38、双方互相相感兴趣趣，准备备分享信信息，可可能发展展密切关关系4、如果把把供应评评估用作作开发和和发展双双方利益益的手段段时，会会收获另另一种关关系：买买卖双方方为了共共同利益益通力合合作第11章 公共部部门采购购过程的的限制公共部门采采购人员员有义务务认真对对待公共共支出，要要体现出出资金的的价值或或证明资资金的价价值已经经被体现现出来。公公开招投投标被视视为选择择供应商商的首选选方式和和基础。1、公共部门过程与私营部门过程的对比一、区分公共部门和私营部门1、公共部门：政府当局，包括政府部门、当地政府、英国国民健康机构和信托公用事业公司的公用事业职能没有竞争，也包含在采购法规中2、私营部门：所

39、有其他组织，慈善机构也被视为私营部门二、欧盟立法的基本概念1、欧盟内部有自由市场，所有的供应商竞标的机会均等2、规定公共部门的需求公告和供应商投标的最短期限3、如果低于规定阀值，可以不按照程序进行，但是必须遵循协议的基础：公开、透明和公平待遇原则。4、如果需求高于阀值，就必须遵循程序。5、不遵循程序可能意味着合同搁置或赔偿损失。三、对比类似采购情形1、是否提供过服务的供应商机会均等；熟悉的供应商考察宽松2、重新选择供应商时即使已做出突出贡献也会机会均等；只与该供应商进行密切合作3、合同不会因双方认为有必要就能正常延期；双方同意即可延长合同4、即使发现紧急的超低价格的采购机会，也需要通过程序允许

40、其他供应商参与；可以抢先获得供应5、不能排除外地供应商；使用当地供应商有利，不会考虑外地供应商6、即使需求时间要求紧张，也要按程序进行，纠错也困难；必要时可在一周内解决问题四、对关系的影响很难建立类似伙伴关系的密切工作关系通过竞争机制，公共部门采购组织给人以冷漠的感觉11.2公共部门组织能够使用的采购途径四种程序：公开程序、限制程序、谈判程序、竞争性对话程序三个工具：框架协议、电子拍卖、动态采购系统中央采购机构一、基本概念1、阀值了解限制公共部门组织的内容即可，公用事业使用不同的阀值组织必须遵循；不允许拆分以规避2、欧盟官方公报公告公告在公报上保留期限必须不低于一定的天数，潜在供应商可以与采购

41、组织联系。如选用预先指示性公告（PIN），时间表可以进一步减少。PIN公告指的是采购组织在下一个财政年度会继续考虑合同。不是需求公告，而是提醒留意公告3、合同授予标准应授予报价最低，或最具经济优势的投标者（MEAT）MEAT指尽管有些供应商的报价较高，但其可提供更高的总体质量，或对采购组织总体成本条款较为有利，因此也可以此为基础进行选择。欧盟公告应提供选择标准以及采购组织对每项标准的重要程度的判定，如果无法实现，合同授予标准应按其重要性程度由强到弱递减列出。可以包括环境因素4、选择投标者首先对于限制程序，应至少有5个投标者，谈判和竞争性对话程序，应有3个投标者。其次，应规定投标者的最少数量，并

42、且必须足以引起真实竞争。第三，如果发现有人有组织犯罪、贪污、欺诈等行为，应将其排除在投标者之外。二、欧盟流程1、公开程序是一个单步骤过程，所有供应商应在法律规定的时间内投标。2、限制程序分两个步骤进行，供应商在投标前应提前取得资格。要求供应商提供资格预审的文件，然后选择极少的供应商，展示标书3、谈判程序只使用公共部门，公用事业机构可自由进入谈判程序无法使用限制方法：只有一个供应源在以公开或限制程序发出公告后，未收到合适的投标者的投标出现紧急情况需要替换部分产品，而且现有产品应与现有的产品集成使用尚未知晓详细要求4、竞争性对话程序仅适用于公共部门，公用事业机构常常使用谈判程序。用于大而复杂的项目

43、，通过与所选供应商的对话、讨论和谈判，明确解决方案，以满足采购组织的要求。发出公告，列出合同主要条款，指出江使用竞争性谈判话程序。评估标准为MEAT与供应商们进行几轮对话，淘汰不能满足要求的供应商对话结束时要求留下的供应商提供标书并进行评估授予合同三、欧盟程序使用的工具1、框架协议framework agreement:一致认可的协议，其中列出了可以在随后的框架订单阶段应用的合同条款，而且可以用于向已选择的供应商进行重复采购，该供应商届时将能满足采购组织的要求。一般不超过4年，可以与所有方法联合使用，公告应规定计划的时限过程：发出公告，例如使用限制方法，寻找某种产品和服务的供应商，签署框架合同

44、随后使用限制程序，在框架合同中授予一至两个供应商，同意在需要供应时的供货条款。之后，需要对框架合同下有具体要求，即框架订单。如果合理，框架订单可以在框架协议的最终期限之后延续。2、电子拍卖在对投标者进行全面的初步评估后使用电子设备所进行的反复的处理过程，可以报出新价格，和/或有关投标者某一方面的价值，使他们通过自动评估方式排出顺序。用于公开或限制程序，框架协议或动态采购系统公告应声明标的的所有方面都应在最初评估阶段做出评估只有价格和数量因素可以在拍卖阶段通过计算公式做出表述。对于知识服务的供应，不鼓励使用电子拍卖。过程：使用同一程序进行邀标，并做出全面初始评估。同时通过电子方式邀请成功的投标者

45、参加拍卖。应对拍卖的相关细节以及日期和时间做出声明如采用最经济优势标准，发出要求的同时应附有一个对投标者全面的初步评估和在拍卖中用来决定自动更新排名的数学公式应在声明中提供相关信息在拍卖的每个阶段，应适时提供信息让供应商了解自己的排序，并宣布参加者的数量。但不透露供应商的身份3、动态采购系统基本上是一个电子框架协议，供应商通过意向性投标进入协议，随后的框架合同取决于每种情况的竞争性投标。对普通采购使用的完全电子处理过程过程：使用公开过程并发布公告供应商可随时注册对产品和服务进行意向性投标。当出现具体要求是，将发出简单公告，所有供应商均可据此在15天内做出意向性投标评估供应商新的意向性投标根据标

46、准授予合同4、中央采购机构CPB，联盟为小型公共部门组织提供采购服务。可通过中央采购机构对采购进行管理公共部门机构仍有责任确保遵守相关法规11.3符合和违反现有法规的情况一、欧盟采购法规的益处1、透明意味着可以看到钱用在何处，合同授予了哪家。原则是将过程和机会对供应商透明。2、所用的时间和整个过程确保供应商的选择通过预先并（希望）深思熟虑的标准来进行。3、对需求广而告之这一事实意味着对此感兴趣的供应商均有机会进行投标。4、目前的步骤意味着采购组织可用几种不同的方式。5、对供应商保持信息畅通，其可以获知参加投标并了解了要求，不会出现突袭6、预先做好计划和组织的公共部门组织不会临阵慌乱。7、供应商

47、均得到充分的机会了解其投标项目的所有特性。8、检查和对比有利于消除优先倾向，确保在欧盟范围内的自由市场。9、过程是道德的，并将环境问题列入评估标准。10、过程有助于道德关系。二、法规的缺点1、程序繁琐，否则提出需求的时间可缩短2、合同结束时需重新投标，导致不能和供应商发展紧密关系3、程序繁琐，在人力和系统资源方面的成本更高4、与供应商无法建立一个长期的关系，以及提供大量的相关业务，被视为盘剥5、（不能直接或优先选择供应商导致）公共部门组织为给定的某个要求所需支付的更多6、投标所需费用和时间导致很多中小企业无法参加7、卖方不会将稀缺资源给公共部门客户8、公共部门的灵活性有限小结欧盟采购程程序基于

48、于竞争性性投标使使用的几几种不同同程序各各种程序序均有应应用阀值值向供应应商公告告需求程程序的透透明性坚坚持考虑虑所有供供应商各各种程序序需要的的时间法法庭认为为没有遵遵循程序序时，其其裁定合合同无效效或核定定赔偿的的能力采采购程序序上，是是否遵守守欧盟指指令会有有不同的的做法：1、时时间：如如果不遵遵守，在在给定条条件下为为供应商商提出需需求的时时间可缩缩短2、成成本：遵遵守该程程序在人人力和系系统资源源上的成成本更高高3、出出于对各各方公平平起见的的选择和和要求：私营部部门会选选择只发发展一个个供应商商，而不不是卷入入更多的的组织中中。在公公共部门门中所有有组织都都要提高高自己的的认知度度

49、，并且且公平参参与投标标。（11）固定定期限：私营组组织认为为适当，可可以保持持持续关关系；公公共部门门必须划划定期限限。（22）选择择标准：私营部部门不一一定告知知投标人人选择标标准，而而公共部部门必须须告知。第13章 更换供供应商的的风险和和成本1、识别更更换供应应商可能能存在的的风险1.组织的的核心活活动陷于于停顿，因因为新供供应商的的交付情情况是：根本无法交交付交付质量无无法达到到相应的的水平无法将货发发至正确确的地点点无法以满足足我们需需求的方方式发货货上述风险或或许是更更换供应应商有关关的最大大风险。2.组织之之间的接接口部分分出现系系统或程程序故障障。3.学习曲曲线：新新的供应应

50、商与采采购组织织之间可可能在许许多信息息传递及及文件收收发方面面发生错错误，导导致采购购进程的的拖延。4.关系问问题：新新的供应应商不清清楚采购购组织的的生产小小组与前前任供应应商之间间所达成成的非正正式默契契。5.成本：新的供供应商尽尽管做出出了承诺诺，但却却可能无无法达到到其所承承诺的最最低成本本。6.总持有有成本：更换供供应商以以后企业业反而增增加了成成本开支支，这是是无法准准确预测测的。2、更换供供应商的的成本：成本范例采购过程成成本供应商选择择、招投投标、拜拜访、测测试设备备样品。参参加演示示会和会会议的时时间。与与用户团团体沟通通淘汰成本先前设备保保修，新新的供应应商是否否处理此此

51、问题?删除桌桌面上与与原供应应商网站站的链接接。专门门为我们们的组织织所保留留的存货货的移交交或处理理引入成本建立与新网网站的链链接、批批准书和和用户IID。更更新新设设备上的的内部IIT资源源或合同同供应商商。向相相对应的的人介绍绍主要的的供应商商代表交易成本更新双方网网站上的的文件和和记录。与与用户链链接的成成本中心心、上传传目录内内容至采采购组织织的网站站学习曲线成成本供应商员工工了解信信息技术术的选择择和标准准，了解解组织所所在地和和优先用用户减少更换供供应商成成本的策策略(1) 转转移给供供应商：理想的的情况是是采购组组织将成成本和风风险转移移给供应应商。对对于新供供应商，风风险转移

52、移的重点点是合同同的关键键交付事事项，并并在关键键绩效指指标KPPIS当当中予以以反映。谨谨慎的供供应商可可能将转转换成本本包括在在当前的的合同价价格中，旨旨在合理理地促使使第一家家供应商商在采购购组织转转换供应应商的工工作中提提供帮助助。 (2)共共同分担担成本：若成本本可以识识别，则则在某些些情况下下，分担担成本是是比较合合适的选选择，若若成本反反映的是是资产或或是产权权，则必必须就未未来的所所有权达达成明确确的合同同共识。与与收益价价值相等等的回报报，包括括服务，作作为更换换的一部部分，我我们承担担的部分分可以含含我们的的人力资资源或设设备，从从而降低低供应商商成本。(3)应急急计划 ：

53、除保保持谨慎慎外，采采购组织织利用资资金或筹筹划安排排人力或或其他资资源，以以供转换换期间使使用。 (4)沟沟通：沟沟通是一一项至关关重要的的策略。沟沟通必须须涉及利利益相关关者，包包括供应应商和采采购团队队。要了了解新供供应商的的绩效情情况，尤尤其是细细微差别别和特别别之处。第14章 外包过过程1、组织为为什么要要外包？外包的的原因和和收益一个组织保保留提供供服务的的责任，但但与一个个外部组组织签订订包含双双方同意意的标准准、成本本和条件件的合同同，把日日常服务务的提供供转移给给外部组组织。 (1)供供应商能能为我们们省钱，在在我们的的能力之之上。供供应商更更大的采采购规模模产生规规模效应应

54、；供应应商更加加专业，成成本更低低。(2)该领领域不是是我们的的核心领领域： 非核心心外包后后，组织织可以集集中精力力做自己己的核心心业务。(3)提高高净资产产回报率率：减少少企业的的固定资资产(4)技术术的快速速更新使使采购组组织更喜喜欢：供供应商内内部专业业人士会会更好地地开发资资源以满满足不断断的客户户化的业业务需求求，同时时降低了了采购组组织的风风险。(5)我们们需要更更好的服服务：更更多的资资源，更更好的技技术，更更专业的的知识，更更多数量量和多样样化，更更多经验验(6)提供供一站式式的全面面解决方方案(7)我们们组织不不可能获获得有效效管理该该业务领领域的必必要技能能。 2、外包范

55、范围1.首先确确定核心心业务与与非核心心业务， 2. 其次次要确定定有哪些些业务可可以外包包3.非核心心业务可可以外包包，核心心业务不不可以外外包。4.组织外外包的典典型的非非核心业业务可能能有：餐餐饮、安安保、IIT、现现场维修修、内部部邮件服服务、旅旅行、文文具、车车辆和货货运。有有些组织织还将下下列业务务外包：法律、人人力资源源、财务务和采购购。3、外包活活动的工工作过程程在外包情况况下，在在过程初初期投入入的时间间会在外外包周期期内产生生意外的的收获。1、战略分分析区分核心业业务与非非核心业业务，应应该包括括主要利利益相关关者和董董事会或或管理团团队甚至至是组织织所有者者2、选择外外包

56、目标标领域决策过程包包括：供应定位位分析，特特别强调调风险；评估目标标领域的的问题可可以在外外包前纠纠正的程程度；了解哪一一种情况况的投资资回报率率更高，是是将该领领域留在在组织内内部还是是外包出出去；明确外包包项目的的目标，如如何测量量，由谁谁负责测测量；清晰的项项目计划划，包括括利益相相关者的的介入和和结束；清楚的表表述该领领域与核核心过程程如何相相连，在在何处相相连；考虑其他他的选择择方式，如如内部服服务水平平协议、管管理层收收购或合合资；考虑其他他选择方方式的财财务、税税收、法法律问题题；与受该过过程影响响的组织织内部其其他成员员进行沟沟通。3、需求的的规格必须基于对对当前形形势的充充

57、分了解解规格必须：清楚明确确；包括主要要绩效指指标的测测量标准准；认识到现现存问题题并予以以强调；描述拟与与供应商商建立的的关系；反映机密密和安全全问题；确定组成成外包合合同所必必须的许许可证问问题和合合同转让让；考虑合同同的条款款的条件件。规格必须说说明有一一个供应应商而不不是一个个部门提提供服务务，必须须注明变变更和开开发过程程。还有规格起起草人利利益冲突突问题。4、供应商商选择严格挑选，包包括供应应商评估估、招标标过程或或在规格格基础的的进行谈谈判需要考虑的的因素：供应商感感受矩阵阵分析和和市场管管理矩阵阵分析；市场对我我们的需需求是否否感兴趣趣？与潜在供供应商分分享悬而而未决的的问题领

58、领域；评估两个个组织之之间的文文化；与供应商商分享足足够的信信息，使使之为我我们提供供最佳服服务：现现有成本本和需求求的可变变性；供应商进进行现场场考察，与与用户和和现有的的服务提提供者沟沟通；供应商与与自身供供应商的的关系；挑选标准准不应简简单地以以价格为为基础MEEAT最最具经济济优势的的投标与供应商商讨论起起正常的的绩效测测量指标标；适当的条条款，包包括终止止方法。5、执行与与回顾由富于竞争争的挑选选过程转转向通力力合作的的过程沟通渠道的的畅通至至关重要要，应与与供应商商联合组组成工作作组讨论论以下问问题：合同管理理过程；移交计划划；工作实践践的变更更；程序的变变更；跨越外包包期限的的项

59、目情情况；与其他业业务和供供应商的的联系；雇员问题题6、实施过过程中关关系的管管理是一个供应应商而不不是一个个部门第16章 企业文文化对关关系的影影响16.1文文化对供供应链关关系的影影响一、文化的的内容信仰：信仰仰会影响响我们的的行为方方式，但但信仰不不是事实实习惯：随着着时间的的推移，习习惯会发发展成为为好的或或坏的行行为意见：一个个企业如如何对待待给与他他的意见见决定着着它的未未来价值观：员员工的价价值观会会直接影影响他的的采购和和供应关关系二、各种企企业文化化的特点点以及对对企业关关系的影影响1、官僚型型文化一个以层级级为主要要特色，坚坚守固有有的规则则和繁文文缛节，并并且不想想改变的

60、的企业人们珍惜并并依赖于于长期的的关系，并并且会质质疑新人人、新观观点和新新供应商商2、家长型型文化可能是小型型的家族族企业，企企业由父父母亲式式的人物物管理，主主要的决决策也由由这个人人做出供应商和父父母亲式式的人物物达成协协议，而而采购经经理则被被授意做做书面工工作。3、进攻型型文化进攻性企业业是一个个随时准准备迎接接挑战或或投入战战斗的组组织外部关系以以缺乏信信任为特特点，通通常会发发现处于于关系图图谱敌对对的一端端。采购购组织往往往会像像从供应应商那里里得到尽尽可能多多的利益益而不想想给与任任何回报报。4、懒散型型文化容忍个人主主义并缺缺乏明显显动力。技技术专家家不太关关心商业业和关系