现代企业绩效管理一般思路

1、现代企业绩效管理一般思路关于本课程 本课程为专职HR或企业管理人员的绩效管理指导课程，旨在向公司的各级管理人员以及人力资源部门的专职人员提供绩效管理的系统指导。 本课程包括以下三个局部: 一、管理体系 二、操作步骤 三、工具表格 特别说明： 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人开展。 第一局部： 绩效管理体系概述 第一节 绩效管理体系 第二节 体系流程第一节 绩效管理体系内容一、绩效管理的理念二、绩效管理的目的三、适用范围四、绩效管理周期五、绩效管理中各方的职责六、绩效管理中的权限分配一、绩效管理的理念 员工

2、开展 沟通 互助 导向 战略实施绩效实施指导思想： 提高员工技能实现企业目标 二、绩效管理的目的目的一：目标相匹，促进整体目标的实现目的一：公平、客观评价业绩目的三：奖励、鼓励优秀员工目的四：管理机制的转化绩效管理目的三、绩效管理体系的适用范围适用范围： 公司高层管理人员 公司中层管理人员 公司各部门专职人员备注：不适用试用期的员工四、绩效管理的周期公司以财年为一个周期部门以季度为一个周期拓展类岗位以每月为一个周期职能类岗位以一个季度为一个考核周期绩效管理周期 绩效管理中的职责划分五、绩效管理中各方的职责六、绩效管理中的权限分配权限分配原那么： 原那么一：逐层考核，主管负责 原那么二：公平表达

3、，权重细分 第一考核；第二确定；第三监督 原那么三：人事协助，异议评审 原那么四：业绩导向第一、素质能力第二权限分配第二节 绩效管理体系的流程 流程图示 第二局部： 绩效管理操作说明第一节 绩效目标方案的制定第二节 业绩跟踪和反响指导 第三节 绩效评估第四节 绩效评估结果的运用转化第五节 绩效管理系统实施的关键第一节 绩效目标方案的制定一、公司绩效方案的制定二、部门关键绩效指标的制定三、个人绩效指标的制定四、绩效考核指标的设置原那么一、公司绩效方案的制定 目的 在各部门和个人设定目标之前，传达公司的经营目标、重点、策略和公司所遵循的价值观，使所有员工对公司的经营方向和理念有一个共同的认识。 确

4、定绩效方案的流程 目标来自对企业环境的分析 内部 行业技术开展 分析原那么： 支持宗旨 顺应开展 表达需求 表达领先和超前高层确定中长期的目标高层内外部环境分析报批新财年目标高层制定新财年的目标制定新财年行动方案公司绩效目标的制定二、部门绩效方案的制定目的 公司绩效方案的分解可以帮助各部门明确它们对战略实施的支持点部门绩效方案制定的流程部门绩效指标的来源 高层下达关键绩效指标 根据部门关键职责确定的工作重点部门关键绩效指标成功实施的关键 全员参与 方案分解 畅顺的沟通量化部门绩效目标的制定传达关键绩绩效分解公司目标讨论部门的影响分解绩效指标制定绩效计划三、个人绩效指标的制定 个人绩效的界定 绩

5、效目标应该反映岗位职责最重要的局部，绩效目标应具有一定的挑战性以利于被考评者的开展。 个人绩效方案包括的内容 KPI业绩目标分解 GS工作目标设定 制定绩效目标的关键 具体的 可衡量的 可实现的 有时限的 相关的 制定个人绩效与开展目标的流程个人绩效目标的制定 个人绩效目标制定检验清单 绩效目标制定检验单四、绩效考核指标的设置原那么 具体 可衡量 可实现 相关 有时限第二节 业绩跟踪和反响指导一、业绩跟踪二、反响指导一、业绩跟踪 目的 阶段检查 方案调整 期中评估主管和下属应该完成的内容： 评审目标的完成情况 讨论开展目标的进展情况 评审的成果 确定追补或调整的方案目标业绩跟踪附表：业绩跟踪评

6、估检验单 业绩跟踪评估检验单 二、反响指导 反响指导： 帮助 问题解决 行动建议 反响与指导的关键 经理应该注意以下几点： 1、交流气氛 2、确认成绩 3、明确缺乏 4、共识 5、探讨后续行动 6、记录观察结果和相关意见 7、帮助 员工应该注意以下几点： 1、主动寻求反响意见 2、开诚布公地接受反响意见 3、与经理就绩效问题和行动方案达成共识 4、针对所需要的额外支持为经理提供反响年度绩效计划表职能类附表：反响与指导的检验清单 反馈与指导检验单 第三节 绩效评估 一、绩效评估的流程 二、绩效考核得分的计算一、绩效评估的流程主管与员工进行评估对话评估归档员工完成自我评估回忆期中评估记录和相关信息

7、汇总考核数据、信息回忆年中评估记录及其他信息对员工的业绩做出初评员工对一年的工作成果进行自我评定对完成情况达成共识根据对话对业绩评估做出必要调整如有分歧，人力资源部应跟进人力部对结果审阅并做出必要修正人力部归档所有评估及对话结果 二、绩效考核得分的计算 关键业绩指标KPI得分计算对于目标值为正数的增长类指标：KPI得分=KPI完成值KPI目标值100 对于目标值为负数的增长类指标：KPI得分=KPI目标值KPI完成值100工作目标完成效果指标计算 GS得分=100GS完成得分-210030% GS完成采用3分制：大大超出标准为3分、到达标准为2分、低于标准为1分绩效考核得分计算 绩效考核得分=

8、KPI得分KPI权重GS得分GS权重能力考核得分的计算 百分制：上级评价60%、相关评价20%、下属评价20% 得分= 下属评价得分20%+相关性评价得分20%+上司评价得分60%个人年度综合考核得分的计算得分=年度绩效考核得分70%年度素质能力得分30%绩效考核得分计算方法附、评估原那么 评估原那么 第四节 绩效评估结果的运用转化 一、薪酬回报二、培训三、职业生涯设计四、人员配置调整五、组织开展 运用转化 第五节 绩效管理系统实施的关键 一、管理者的支持与参与 二、管理团队的素质 一、管理者的支持与参与 绩效管理的根本目的不是简单地让每个员工努力地完本钱职工作，而是实现让员工看到个人对公司的影响力 管理层的重要角色尤其表达在以下方面： 充分向部门的员工传达公司的业绩目标及实现情况 协助员工制定目标，并关注如何加强团队的合作性 跟踪目标实现情况，及时向下属提出反响二、管理团队的素质 绩效管理不是通过严谨的科学推算得出预期的绩结果的过程，管理者的主观性将影响到绩效管理的效果。 绩效管理的成功要求管理者具有 娴熟的沟通能力 成熟的判断能力 严谨的方案、组织能力、分析能力、管理能力 有力的执行能力 培养开展员工的意识 绩效管理体系在一定程度上是对管理团队水平的检验，也是成败的关键。第三局部