建筑企业项目人员的激励约束机制

1、.项目人员的激励与约束机制-概念项目是建筑公司生产经营的载体，项目管理是建筑公司管理的基石。作为项目建设的主体，激励和约束的及时性、有效性和充分性直接影响项目建设的结果和效果。形成“能者、庸者、庸者”的用人机制，建立健全以寻人、用人、培养、激励、留住人才为主要内容的人力资源管理激励和约束机制。一、项目人员激励约束现状及问题分析项目人员的激励和约束与项目管理模式密切相关。目前，建筑公司的项目管理模式主要有两种：（一）承包方式：承包人是与公司有劳动关系的自然人，公司与公司之间存在合同关系；项目的生产要素由公司或承包商配置；公司较少参与项目的生产经营，承包商相对独立。生产经营权；根据合同约定交接完毕

2、后，工程的损益由承包方控制和承担。在该模型中，项目经理分为临时代理和长期代理两种。（2）目标责任制模式：项目经理为公司员工，与公司存在授权授权管理关系；项目的生产要素由公司配置，公司参与项目的生产经营，项目经理有权授权生产经营。根据公司出具的目标责任书和工程造价，组织施工，接受奖惩。我们公司采用这种模式，是项目管理的发展方向，但是还有很多需要改进的地方。不同经营管理模式下激励约束的现状及问题图案类型激励约束的现状主要问题合约模式激励约束的对象（对象）分为两类：承包商和其他项目人员。承包商。主要激励措施：内容承包商签订合同并保持政策连续性。限制措施：风险抵押、收款管控、印章管控、重要环节审批、派

3、员现场监督、加强过程检查、解除劳动关系等。其他人员。承包商而不是公司的激励约束。主要激励措施：物质奖励等 主要约束措施：物质处罚、回公司或解雇等。承包商。公司对承包商的约束力较弱，往往能包盈不包亏。其他人员。一是激励和约束措施基本以金钱为基础，简单而“粗暴”。二是项目部还存在“搭便车”现象，有损私利和私利。三是缺乏归属感。目标责任模型激励约束的对象（对象）分为两类：项目团队和其他项目人员。项目团队。激励措施：物质激励、精神激励、工作晋升等约束条件：风险押金、行政约束、纪律约束等。其他人员。激励措施：以物质激励为主，精神激励为辅。约束措施：行政约束、纪律约束等。项目团队。有两个极端：权力太小，事

4、事求指示，效率低下；权力太大，自己做事；激励不足，忽视约束。其他人员。激励和约束相对简单。目前的总体情况是，虽然已经建立了项目人员的激励约束机制，但要建立完善的激励约束机制还有很长的路要走。2、项目管理特性对激励和约束的要求建筑产品的特点（固定性、多样性、体积大、成本高）决定了建筑生产的特点（流动性、露天、定制化生产、生产工艺复杂、生产周期长、生产成本高）；施工生产的特点决定了生产组织的特点（团队因项目而变化，需要连续均衡生产，业主全过程参与，受自然环境影响较大，开放的生产组织体系，成本管理困难）；针对生产组织的特点提出了激励约束机制。五项基本要求，即：目标明确、授权充分、过程控制、量化考核、

5、及时激励。同时，不同类型的项目提出了各自的要求。不同类型项目的特点及激励约束重点类型项目特色激励与约束监管特点和影响环境特征和影响拆除特点和影响地质/设计特征和影响社会资源供给特点住房项目区域管理；各种检查较多。其中大部分位于城市；该网站已关闭；与外界有很多接触；建设周期短。业主负责，项目基本不参与；将对建设产生阶段性影响。地质条件主要影响基础施工；设计变化较少。劳动力、设备、周转物资等资源丰富，市场化程度高。主要调动项目组，特别是项目经理的积极性。新能源项目地域管理为主，行业管理为辅；检查有很多种。其中大部分位于农村；该网站未关闭；与外界有很多接触；建设工期中等。红线外的项目由红线业主负责；

6、对施工影响很大。地质条件影响全线建设；有很多设计变化。劳务、通用设备、周转物资等资源丰富，专用设备租赁商较少。主要调动项目的积极性，尤其是项目团队。市政工程区域管理；各种检查较多。基本位于市区；场地相对封闭；与外界有很多接触；建设工期中等。业主负责，通常需要项目合作；对施工影响很大。地质条件对施工影响较大；设计变化更多。劳务、通用设备、周转物资等资源丰富，专用设备租赁商少。主要调动项目组，特别是项目经理的积极性。因此，在建立和完善项目人员的激励约束机制时，既要兼顾共性，又要兼顾特点。3. 基于激励约束框架体系的激励约束机制设计建筑企业激励约束机制的基本框架体系包括六个方面，即：法人治理结构、目

7、标管理体系、绩效考核体系、激励约束方式（手段）、职业发展通道、企业文化建设。下面，针对目标责任制模型，从以上六个方面构建激励约束机制。一、公司治理结构与项目直接相关的主要有两个方面：部门授权制度和议事决策规则。部委授权制，主要解决激励问题。即：如何有效、适当地对项目进行授权，从而加强总部的管理，调动项目的积极性，这涉及到项目与总部管理界面的划分。承包模式下，项目定位为利润中心，公司较少参与项目的生产经营，几乎所有权力都下放给项目经理。在目标责任制模式下，公司参与项目的生产经营，通常将分包选择、物资采购、资金使用、人员奖惩等权力移交给总部。此时，项目应定位为成本中心。但现实情况是，很多企业在集权

8、的同时，还是把具体的事务和责任放在了项目上，造成了权责不对称，引发了一系列问题。解决的办法是：按事项、定额，做到责权统一。示例：某公司房屋建设项目授权书类别事情授权级别总部项目经理部项目或公司主席总经理分管副会长职能部门专案经理监事 副经理职能部门承办人项目付款预算编制和变更批准审计审计审计审计审计审计公司提议预算周边支付单笔交易100万元归档批准审计审计项目建议书100万单笔交易500万归档项目办公室审计审计项目建议书单笔交易500万元批准审计审计审计审计审计项目建议书预算外付款批准审计审计审计审计审计审计项目建议书议事规则和决策规则，主要是解决约束问题。即：如何保证项目组，特别是项目经理在

9、规定中正确使用权力。上例表中，虽然公司授予预算不超过500万元的项目支付权，但项目经理只能决定支付100万元以上。作为项目部的重大事项，提交项目办决策。为确保项目办会议不流于形式，成为“举手会议”，公司需对项目办召开时间、审议事项、提案提交、表决方式等做出详细规定会议。同时，要设计特殊情况的处理机制，即一旦项目部没有达成协议，但项目经理坚持要执行，“上级决定”的原则如有异议”，应提交公司总部决定。这样既可以鼓励不同意见的表达，又可以避免未决的事情。2.目标管理系统目标可以成为激励员工努力工作的主要动力之一，前提是： 目标具体且可接受；目标与绩效密切相关；目标被分解；并且反馈及时。公司应该如何按

10、目标管理项目？首先，确定项目目标。目前大多数施工企业的做法是向项目下达利润、工期、质量、安全、成本等指标，作为项目管理和考核的依据。尽管指标是目标管理体系的重要组成部分，但指标不能等同于目标。项目管理的主要目标（任务）在不同的环境和情况下是不同的。例如：在开辟新市场或新领域时，主要目标是保证合同的履行和积累业绩，而不是强调利润；对于长期合作的大业主，过分追求利润最大化会损害双方的合作关系；对于打造品牌的项目，公司不应强调“开源节流”，而应加大投入力度，确保在工程精益求精和科技进步方面取得重要成果。因此，只谈指标而没有目标，会导致项目部的目标与公司的预期目标不一致，从而损害公司的整体利益。通常，

11、项目目标由合同目标、经济目标、管理目标、科技目标、人才培养目标等组成，每一类目标都有具体的详细指标支持。根据项目的具体情况，确定主要目标（任务）后，公司应对其他目标进行整体平衡，形成目标与指标的最优组合。项目目标和细化指标目标通常需要细化指标合同目标履行业主合同，保质保量按时完成工程工期、质量、安全、环保等经济目标开源节流，降本增效利润、建设成本、场地费用、现金流贡献等。管理目标提高利益相关者的满意度，提高项目管理水平业主满意度、次级供应商满意度、项目团队满意度、工程卓越性等。科技目标提高科技创新应用水平技术创新、法规、施工方法、专利等人才培养目标提高员工的能力和素质新培训的专业人员数量、新增

12、取证人员数量等。第二，编制项目计划。项目规划是指公司在招投标前、施工前、竣工前三个时间点对项目建设全过程进行统筹考虑和安排。其中，施工前的项目规划最为重要。项目规划包括管理规划、成本规划、技术规划和激励约束规划四个方面，形成项目管理规划文件、项目建设成本文件、项目实施团队和项目目标管理责任文件四类文件。项目规划分类及主要内容规划分类规划结果主要内容管理规划项目管理计划项目目标、机构设置、项目授权、总体进度计划、场地总体布局、资源配置计划（包括人员流动、资金、分包、采购、主要设备及周转物资、办公设施等）、场地资金、原则奖惩等等。成本计划工程造价簿按照价格分离的原则，进行侧测和成本分析，明确业主合

13、同的主要风险、二次经营的重点（包括业务、技术等）、主要措施。技术规划项目实施团队等施工组织设计、主要技术方案、主要施工措施、优秀方案等。激励和约束计划项目目标管理责任书按照权责对等原则，明确：职责权限（划定项目与总部的管理界面）、工资福利、考核指标和考核方式、奖惩措施等。标价分离：这是准确评估项目生产经营成果的关键工作。价格分离的目的是将项目营销利润与项目建设利润分开。对于总承包项目，项目利润由两部分组成：项目利润=项目营销利润+项目建设利润。项目营销利润是营销人员创造的，与营销质量密切相关。业主合同签订后，合同本身的利润已经客观存在，但价值可能为正、负或为零（即合同价款与正常建造成本大于、小

14、于或等于三情况）。既然项目天生就是“胖子和瘦子”，如果这部分利润不分开，对营销团队、项目团队、不同项目团队都是不公平的。工程建设利润是由工程人员创造的，与工程管理水平密切相关。该值也可以是正数、负数或零（即实际建造成本与正常建造成本小于、大于或等于三种情况）。也就是说，无论项目最终是“赚”了还是“亏了”，只要将实际工程造价控制在正常工程造价之内，就应该对项目组进行奖励。因此，只有通过价目表将与生俱来的“胖瘦”因素区分开来，才能建立统一的衡量标准，以准确评价项目管理水平。具体是以工程合同价格为参考，以公司定额为统一尺度，结合相关生产要素的市场价格计算正常建设成本，然后根据主要目标（任务) 项目管

15、理形成报告给项目部。公布项目建设成本。三是及时反馈目标完成情况。一旦设定了目标，执行是关键。公司自上而下养成按目标计划工作、检查工作、反馈意见、整改的工作习惯。要定期召开公司和项目层面的生产经营分析会议，检索和改进目标的完成情况，加强过程控制。3、绩效考核体系包括指标设置、考核程序、考核标准、考核方法等。重点是指标设置。当前，立足外部需求和要求，公司参与项目生产经营的深度和广度不断提升，这是提升核心竞争力的必由之路。但问题是，一些建筑企业对项目的考核指标越来越多，越来越复杂。所谓业绩，是指重要的功劳和成就。项目绩效考核应该是对项目部的信用和业绩的考核，而不是对职能部门绩效水平的考核。公司不能把

16、需求当作管理，把考核当作管理，把绩效考核变成“需求考核”。从加强管理的角度来看，公司需要对项目提出更广泛、更细化的要求，但必须区别对待目标指标和考核指标。简单来说，就是上面“项目目标与细化指标”表中列出的细分指标，可以作为目标指标，在项目管理计划中明确规定，要求项目实现；但仅限于属于“重要信用和成果”的指标作为考核指标，在项目目标责任书中明确下达。通常，考核指标应该只包括：收入、利润、业主满意度、工程卓越、技术创新、人才培养等。那么，其他目标品类指标如何落实？在实践中，可以对所有项目进行定期（一般是每季度）全面检查，以监测项目完成目标指标的情况。除正常应用检查结果（如：公布重大排名、表彰等）外

17、，还应与超额利润奖励、项目人员晋升等挂钩。选定考核指标后，就要确定指标基数。这是一件复杂而困难的事情，尤其是利润指标，需要企业做好三件事：第一，分开价格，相对准确地确定基数；二是根据情况变化及时调整底座；三、及时掌握生产要素市场价格，不断提高公司部门的配额。在实践中，项目经常会遇到边界条件不确定的情况（如与设计同时施工、已开工但未签订合同、材料设备选择延迟等），公司应遵循“先发布后改进”的原则，不拖拖拉拉。同时，随着外部环境的变化，根据预定的条件和原则（在工程造价簿中注明）及时调整基数；总的原则是：任何不应该由项目组承担的事项，都要进行调整。 ;否则，不应调整。例如主要材料价格波动导致成本变化

18、，可行的做法是：波动小于5%不调整，超过5%调整；但是，公司可以设置激励措施，鼓励项目从业主那里获得补偿。4.激励和约束方式（手段）激励方式包括：薪酬激励、福利激励、工作激励、培训激励、参与管理、职业发展、带薪休假、荣誉激励、情感激励、股权激励等；约束包括：市场约束、法律约束、行政约束、制度约束、道德约束、纪律约束、舆论约束等多种形式。薪酬激励措施也需要详细设计。5.职业发展通道。一个项目的成功主要取决于项目团队，尤其是项目经理。但行业现状是，几乎每家公司都缺乏优秀的项目经理、项目总工程师和骨干人才。有的企业甚至担心招投标，导致上市现象普遍。原因是项目人员缺乏发展空间，优秀的项目人员被调到行政

19、岗位。解决的办法是按照专业线构建“宽式”的职业发展通道，通过正常的职级晋升，项目人员可以获得与同级行政人员同等的薪酬和待遇。6、企业文化建设。企业文化主要起到激励和约束两个作用：营造良好和谐的工作氛围，影响员工的行为方式和思维方式。项目要着力打造项目文化，崇尚竞争精神，坚持英雄业绩，更要坚持以人为本，强调合作、博爱、共赢。受到关怀的员工可以激发更大的动力和更强的自律性。项目人员奖励模式设计薪酬激励是一种重要的激励和约束方式。薪酬包括工资、奖金和津贴。在目标责任制模式下，工资主要有两种形式：基本工资和岗位工资制；奖金形式包括工期奖、质量奖、安全奖、优秀奖、绩效奖（绩效工资）、年终奖、超额利润奖等；津贴包括工程津贴、特殊岗位津贴、证件津贴、特殊津贴等。绩效工资。与项目绩效和个人绩效挂钩。通常，项目绩效与产值挂钩，个人绩效与个人评估挂钩。（1）项目绩效与产值不能只是简单的线性关系，要考虑开工、竣工和施工高峰期的特点，避免“头尾太低，中间太低”的问题高”由于低或高输出值。（2）项目月绩效工资总额=人均绩效工资项目人员流量。其中：人均绩效工资，与项目人均产值有关（等于项目月产值/项目实际人数）（见下图示例）；项目人员流动，项目管理计划中人员流动的计划值，不根据实际人员流动进行调