咨询项目管理制度

1、咨询项目管理制度第一章 总第一条：目 的为了规范和完善公司咨询项目管理水平，从制度上保证为客户提供专业、完善的服务，兑现对客户的承诺，切实保障咨询质量，规范公司项目运作，特制定本制度。第二条：范 围定要求。第二章 咨询项目业务流程第三条：初步接洽阶段一、了解客户基本信息和咨询需求，界定问题的性质和范围； 二、公司概况、业务范围、执业能力、成功案例介绍；和程度；四、明确客户的项目直接决策者以及接口部门和接口负责人； 七、初步接洽根据实际需要次数不限。第四条：预备咨询阶段一、项目立项分析会1、召集人：由客户开发人员提请董事长召集2、主持人：董事长3、与会人员：相关咨询人员（由董事长和项目总监共同招

2、集）4、会议记录：董事长临时指定5、主要内容：客户开发人员简要介绍客户及其所处行业客户开发人员介绍项目立项可行性的资源由项目总监指定人员成立准项目小组。二、撰写项目建议书1、准项目小组进行相关的打单准备工作，如企业及所处行业相关资料收集、整理、分析工作。2、准项目小组撰写项目建议书提交董事长审核后交客户讨论；3、客户开发人员和董事长根据项目内容和公司相关价格合成方法，核算报价并与客户商议达成初步一致意见。三、咨询合同评审会议1、召集人：董事长2、主持人：董事长3、与会人员：董事长、董事长、项目总监及相关咨询人员4、会议记录：董事长临时指定5、主要内容：其他商务条款等角度进行评审，发现任何异议须

3、立即反馈；董事长进行总结，确认最终合同文本。四、咨询合同签订1、合同评审通过后，由董事长代表公司签字，并加盖公司合同专用章；2、正式合同一式肆份，公司与客户各执贰份；3、正式合同回公司后须立即交客户主管存档保管。五、项目组成立咨询合同正式签订后，准项目小组解散，由董事长和项目总监共同商定，确认该项目项目首席、项目经理、项目秘书和项目成员。项目组成员组成原则：1、专业对口：项目任务与咨询人员研究方向和专业特长相吻合；2、工作均衡：项目任务在公司咨询人员中均衡分配，避免忙闲不均；3、优势互补：尽量发挥交叉工作优势，促进专业互补和头脑风暴；第五条：方案设计阶段项目准备会1、召集人：项目经理2、主持人

4、：项目经理3、与会人员：项目首席、项目组全体成员、其他咨询人员可列席4、会议记录：项目秘书5架、工作分工、调研工具等，制作项目组工作操作手册项目启动会1、召集人：客户方咨询项目负责人2、主持人：客户方自行安排3户方咨询项目组成员、公司高层、公司项目组全体人员4、会议记录：客户方自行指定、公司项目组项目秘书5、会议议程：双方项目组成员及相关人员介绍；作纪律；公司介绍公司咨询公司及咨询行业；公司高管层代表致辞；客户方高层致辞（项目意义、项目要求、项目动员；三、设计思路评审会 1、2、主持人：项目首席3、与会人员：公司高级咨询师、外部专家、企业界人士、项目总监、项目组全体成员、其他咨询人员可列席4、

5、会议记录：项目秘书5、会议内容：项目思路的科学性、完整性、可操作性、创新性评估。四、项目组工作1、项目经理和项目首席共同编制项目计划、阶段计划，报公2、项目经理和项目首席编制项目工作任务表3、项目组成员按项目合同、项目计划和工作任务分工，开展项目工作。五、项目成果三轮评审（一稿、修订稿（二稿、最终稿（三稿均需在公司内部进行成果评审。1、召集人：项目经理2、主持人：项目首席3、与会人员：专家组成员、项目总监、董事长、项目组全体成员、其他咨询师可列席。4、会议记录：项目秘书5、主要内容：项目经理对本项目的项目成果进行阐述；参会人员发表针对性的评价意见；项目成果提交会1、召集人：项目经理2、主持人：

6、项目经理3、与会人员：客户方高层领导、客户方项目负责人、客户方项目组成员、公司高层、公司项目组成员4、会议记录：项目秘书5、主要内容：项目成果评审通过后，由项目总监正式签发提交客户；提出项目实施指导意见。第六条：项目指导实施阶段一、协助客户制定项目方案导入规划和实施计划；二、为保障项目的顺利实施，按合同约定的有关条款，进行必要的针对性培训；三、及时把握项目实施情况，进行必要的调整和完善；四、项目结案会议1、召集人：项目总监2、主持人：项目经理3、与会人员：客户方高层领导、客户方项目负责人、客户方项目组成员、公司高层、公司项目组成员4、会议记录：项目秘书5、主要内容：项目经理对项目工作进行全程总

7、结汇报；公司高层发言；客户高层发言；提请客户填写客户项目评审意见第七条：项目总结阶段项目总结会1、召集人：项目总监2、主持人：项目总监3、与会人员：董事长、专家组成员、项目总监、项目组全体成员、公司其他咨询人员。4、会议记录：项目秘书5、主要内容：项目经理提交书面项目工作总结报告；项目成果等相关重要咨询因素进行阐述；项目工作的得失；专家组成员进行评价；计情况，检视该项目初始需求与达成情况的差距。第三章：咨询项目质量控制咨询项目的质量控制是指依据项目设计思路进行方案设计，保证项目方案理论性和实操性的和谐统一，提升客户的满意度。提升项目质量的根本途径在于咨询人员专业技能、业务素质的提升。可以从项目

8、管理的角度切实抓住以下关键质控点：第八条：项目经理负责制量和成果质量负全面责任。金分配权。第九条：项目内部评审制度一、项目准备会；二、设计思路评审会； 三、项目成果评审会。第十条：项目质量中控一、项目质量中控的内容：1、方案设计工作是否遵循项目设计指导思想；2、方案设计工作是否符合成果方案框架的要求；3、项目工作进度是否符合合同约定和项目计划的要求。二、项目质量中控的手段：1、项目组当日交流：次日工作；2、项目组工作日志：日志以周为单位提交给客户项目负责人备案；3、项目组周例会：作的开展，并布置下周工作任务；4、项目经理月度汇报：项目经理每月在公司例会上汇报项目进度和执行情况；5、客户月度项目

9、沟通：进展以及存在困难等，互通信息，解决问题；6、项目经理文件签发：所有提交给客户的书面过程和成果文件，均应由项目经理审核签发后方能提交；7、项目总监不定期检查：阶段计划、周计划检查项目进度并记录备案；第十一条：项目文档管理一、项目编号咨询项目采取统一的编号管理。咨询项目编号一律以C（Consulting）开头，由6 例如：2004 3 号即为C040303。二、文件命名公司所有项目工作过程和成果文件，遵循统一的文件命名规则。具体规则如下：6 （年月日作者（本）7 10 版的文件名应为：“060710 永佳集团战略规划方案（提交版”三、工作文件项目工作文件包括计划、传真、清单、表格、记录、成果

10、等，四、文件目录前期打单工作文件前期打单工作文件060302 永佳集团行业资料调研诊断方案设计导入培训0501 集团文化0502 战略规划0503 集团管控0504 人力资源五、客户资料1、因项目需要，所收集的各类客户资料文件，均需签收客户资料文件清单；2、纸本文件由项目秘书集中保管，项目组成员借阅需办理登记手续，用后及时归还；3、电子文档只允许项目组成员内部检阅，项目结束由项目经理负责检查清除，项目组成员需承担保密义务；4、项目结束，由项目秘书将所收集资料文件集中交还客户， 并履行文件交接手续；5、客户有特殊要求的机密文档和保密信息，只能在客户允许遵循公司有关保密制度规定。六、成果文件1（2

11、、原则上，成果内容（结论、文字）质量由项目经理负责， 版式、打印、装帧、制作质量由文秘（企划主管）负责；3、所有成果文件提交客户，均需办理成果文件提交手续。七、文件存档1、项目结束，项目经理负责将项目运作过程中涉及的所有相关文档电子版（包含项目建议书、过程文档、计划文档、会议记录、最终成果等）拷贝压缩，存入公司资料库；同时删除项目组成员机器中该项目的文档。2、提交给客户的最终版打印精装本，提交一套交公司客户主管保存。第十二条：项目变更管理一、变更内容咨询项目的变更主要包括咨询项目目标、范围的变化、企业咨询服务需求的变化、项目合同变更、项目计划的重大变更、项目预算变更等。二、变更程序1变更可能的

12、原因：针对项目计划和费用提出变更。2、变更请求提出后，公司和客户方对变更请求进行讨论，判断项目是否需要进行变更，如何变更。3、讨论意见达成一致后，要以补充合同的方式对项目变更的结果进行确认。第十三条：质量控制奖惩条例10005000 元奖励。1001000 元奖励。三、在咨询工作过程中，及时发现并纠正重大责任隐患、对提高项目质量以及维护、树立公司形象有突出贡献的，给予直接贡献人或项目组以 1001000 元奖励。1001000 元的罚款。五、提交客户的方案出现常识性错误、观点明显不成立、抄袭、6：4 20%的罚款。六、提交客户的方案文字、标点错误超过标准（万分之五10 10 元罚款。超出应得酬

13、金，公司有权索回。第四章：咨询项目计划管理咨询项目设计思路评审通过后，项目经理根据咨询项目合同要求，及该项目人力资源配备状况编制工作计划。公司采用“三类计划、二级滚动”的计划体系对咨询项目实施管理。第十四条：三级计划一、项目计划：明确咨询项目各阶段名称、工作内容、时间安排、执行者、工作地点等。项目计划须在项目正式启动时由项目经理编制提交客户方确认。二、阶段计划：明确阶段工作描述、工作时间、工作地点、参与人员以及阶段成果方案等。阶段计划须在每阶段工作正式启动前由项目经理编制提交客户方确认。三、周计划：经理提交客户方确认。第十五条：二级滚动划滚动，周计划根据阶段计划滚动。第十六条：计划管理要点一、

14、项目计划编号计划编号一律以Plan）PP0P0 x0P01，第三阶段第二周计划编号为P0302等。二、项目计划提交三、项目计划掌控免实际工作与计划的脱节。第十七条：项目进度控制10%月以上，由公司研究决定另行给予追加处罚。客户商定的时间。30 方案。第十八条：项目简报管理报的材料，可以起到良好的与客户沟通的作用。经理组织编写并经项目总监审核后提交客户。第五章：咨询项目人员管理第十九条：项目人员职责一、公司专家组1、在项目设计过程中，对咨询师提供专业技术支持；2行宏观掌控。二、项目总监1、在项目设计过程中对咨询师提供专业支持；2、监控项目质量与项目进度；3、负责对各个项目组资源的协调；4、审批项

15、目费用；5、负责组织对项目及项目经理的考核。三、项目经理1、项目工作计划的编制与监督执行；2、项目组人员的选聘配备；3、项目工作的分配协调；4、参与项目设计与导入实施；5、负责与客户的联络协调；6、负责项目费用的催收；7、负责项目成员的考核；8、负责项目酬金的分配。四、项目首席1、协调项目经理进行项目计划编制和项目组工作分工；2、负责项目工作的设计思路、方案框架制定和工具方法的选择；3、指导项目组人员运用咨询技术、提高工作能力；4、对项目组人员的工作成果进行评审。五、项目秘书1、负责客户文件、项目资料的登记、保管、归还；2、负责项目组内部会议的会议记录与整理工作；3、负责与客户联络人的对口工作

16、联系；4、领取出差备用金并记录费用，统一向公司报账。六、项目成员1、按照项目计划进行工作。项目成员有权对项目经理的工作安排提出异议，但一经接受就必须尽职尽责、按时按质完成； 2、项目成员在项目过程中，如果发现问题或有所建议，应及时与项目经理沟通，提请项目经理召开头脑风暴会议，形成解决方案；3、项目成员有义务将自己在项目运作过程中发现的解决问题的思路和项目运作的经验写成文章纳入公司的知识库。七、公司文秘（企划主管：1、协助项目成员完成文档的排版、设计、打印和光盘刻录工作；2、项目结束后，协助项目文档的及时存档。第二十条：项目人员管理排即由项目经理负责，公司其他人员不应干涉。商，待该项目内部工作交

17、接妥当后，再行进行调整。三、项目经理如对项目组成员进行调整，需报项目总监，协调批准后实施。四、对于跨项目工作咨询师的工作安排，应由项目经理根据实总监召开协调会议统一安排。活掌握，但必须事先报行政主管备案。项目总监审批，行政主管备案。第六章：咨询项目酬金管理第二十一条：项目酬金总额一、在项目组成立之日，由项目总监提出项目酬金总额，报董事长批准；二、原则上，项目酬金总额预算为咨询合同标的额的 9； 项目酬金总额。第二十二条：项目酬金分配一、项目启动时，项目总监会同董事长，按项目合同条款，将项目合同标的总额分解到各子项目，以利项目经理按各子项目的标的额进行项目酬金的预分配；二、专设项目管理酬金，占项

18、目酬金总额的 20%；在项目结案后，由公司依据客户满意度，进行考评后发放。发放对象为以项目经理为核心的、对项目管理做出贡献的相关人员；三、项目经理依据项目工作任务表，按方案设计、客户沟工项目管方案设工项目管方案设客户沟现场工其他工合计理计通作作重20%40%15%20%5%100%员A 成员B 成员C 成员（）第二十三条：项目酬金的发放一、发放原则：1、项目过程中实际发放金额，原则上不超过项目酬金总额的30%；2、项目结束，合同尾款全部到帐，在项目结案会和项目总结会后，按项目考评结果，一次性发放剩余应发部分。二、发放办法：1、项目周期跨月度的项目，按月发放酬金，发放日期为项目启动的次月 10 日；2、由项目经理根据