我对人力资源管理的认识谈人力资源管理

1、我对人力资源管理的认识谈人力资源管理我把人力资源部门也分成三种阶段性定位定位不用思维模式也会有很大差异仅供参考,1,管理部门HR把人力资源部门单单只定位成管理的时候往往考虑问题都只是站在人力资源部门的角度去思考相对看到的面会比较窄因为人力资源部门想看到的结果不一定就是其他部门想看到的所以经常会让其他部门很有压力,但是不一定买帐.2.服务部门,当 HR 把人力资源部定位到服务部门的时候视角会开阔很多因为要想作好服务工作首先得知道别人要什么所以得站在别人的角度去考虑问题人的需求工作协调起来相对会有底气很多也会轻松很多.3.战略部门当HR把人力资源部门定位成战略部门的时候,HR就会去了解到底企业的战

2、略是什么到底企业下一步会怎么走,HR所看到的高度和深度会完全不同很多工作会变的清晰而有预见性你能看到三.一个什么程度而人力资源部门如何去帮企业实现这个目标.曾经有些同行在交流的过程中会感觉很茫然觉得人力资源工作的顺利展开和老板的重视程度有关但是很多老板都不重视人力资源部门其实我个人觉得人力资源部门在企业到底有没有话语权全是自己争取来的老板之所以重视业务部门是因为业务部门能给其他带来收益那人力资源部门是否能给企业创造收益呢是否能给企业的持续收益进行有效支撑呢曾HR同行上面提到过的那个他们公司因为要寻找合适项目, 所以公司要在湖南当地招聘项目拓展总监有一天,朋友给他推荐了一个人但是这个人在一家大型

3、的房地产公司做开发副总,过来做总监肯定是不合适的,待遇差距也比较大.我那个朋友还是见了,因为他觉得即使不能共事,不一定没有合作的机会,既然别人能做到副总,手头上项目资源肯定很多,也许会有机会,所以强烈推荐老板也见见.就是这一见便有了这家公司在湖南的第一个项目.以上案例仅供参考.因为每个企业的状况不同,可能有些企业中没有这样的机会.只是希望能通过这种方式让大家的思路更开阔些.也因为我觉得人力资源部门在企业的话语权是靠自己去争取的,所以我对我部门的人要求的很高,除了对人力资源专业要熟悉以外,对房地产开发流程,节点,运作模式都要很熟悉,从初步立项到后期的物业管理,每一个环节都应该很清楚,每一个岗位的

4、重要工作节点都必须心里有数.为什么要求这样 1.从技术层面来讲,如果不了解房地产业务,招聘工作是很难做好的,我对我们部门有要求.送到业务部门的人员面试通过率必须在 80%以上,因为如果通过率太低,业务部门会觉得人力资源部门在浪费他的时间,如果通过率这么低,还不如不用人力资源部把关,所有人员业务部门直接见好了.我也是这么认为的,所以不但要评估面试者的心态,个性,还得评估应聘者的专业水平.从另外一个角度来讲,如果在业务部门的通过率能达到 80%以上,业务部门自然会觉得人力资源部门够专业.但是 HR 不了解房地产的运作流程, 节点，是没办法评估应聘者专不专业,就拿一个销售经理的岗位来说:我们这边会了

5、解他以前做过的项目,多大体量的项目,项目的整体规划是什么样的,做什么业态的产品(别墅,双拼,连排还是叠加,洋房还是多层,小高层,高层), 分几期做,每期多大体量,他是什么阶段切进项目的,是在产品定位阶段还是前期蓄客阶段还是在开盘之后公司的营销策略是怎么做的如何为项目的 销售提供有效的支撑通过什么样的方式来蓄客有没有其他的营销方式,比 如行销大客户营销行业协会等等.案场是怎么管理的,怎么稳定的等等.2.从协调管理角度来讲HR不了解房地产业务就很难完全的站在业务部门的角度去考虑问题很难做好服务管理工作.3.从战略的层面来讲不了解房地产业务也无法给企业战略提供有效的支撑.感受最深的就是一定要跳出人力

6、资源部门的角度看问题我要求我部门的人都尽量站在部门负责人的角度去看问题而我自己要站在企业的角度去看问题.举个个案仅供参考.有个朋友的公司正处于告诉发展阶段各地拓展项目开分公司人才的引进和培养速度是很难跟上企业高速成长的速度的老板非常希望招聘一些很高端的人才进公司,只对优秀的高端人才感兴趣但是高端的人才相对择业会很慎重前期谈的时间会很长但是项目又必须动老板很着急我那个朋友就跟老板建议既然高端的人才引进周期比较长那先进一些次优秀的人才,只要人品没有问题其实只是工作效率的差别而已可能高端人才一两天能处理好的事次优秀人才要一周或时间长一点但是毕竟项目工作还在推进,不可能项目永远等着高端人才进来以后才开

7、始动对房地产行业来说时间成本太高了后期有高端的人才再引进, 先留下一个缓冲期,高端人才到位以后再做调整从人力资源的角度考虑这样做人才成本会有所增加但是从公司的角度考虑房地产行业的人力成本和开发时间成本来讲相对成本还是比较小的.然后谈谈培养下属,加强团队凝聚力这块的一些体会: 举个个案,仅供参考之前进入一家新的公司负责人力资源首先第一件事组织部门人员好好聊聊怎么聊,告诉他们我过来之后他们会更辛苦为什么会更辛苦呢，因为他们除了要做好自己手头的工作以外还要做好部门总监要做的事为什么要他们做总监要做的事是因为不想让他们永远只是做经理或者主管我希望他们能在我们部门有所成长我希望有一天他们都能做总监甚至更

8、高的职位那我现在做的工作就是总监在做的事现在我会给他们机会尝试,让他们知道作为一个部门的总监应该做什么，应该怎么去做出了问题不要紧我来最后的把关反正这些事情他们如果到了其他公司做总监也会碰到, 那我让他们提前先熟悉其实是对他们成长有帮助也只有这样我才有更多的时间想更高层次的工作然后告诉他们他们也应该跟自己的下属这样去谈让下属了解为什么要把手头的工作分给他们是因为想帮助他们尽快成长然后把手头的工作分下去想更高层次的工作这样梯队就自然而然的生成了.你给了下属希望下属自然而然会跟着你用心的去做事我告诉他们果有一天他们跳到新的公司做同样的职位说明我的管理水平有问题因为他们在我这里没有成长如果他们的下属

9、跳到另外一个公司做同样的职位, 那说明他们的管理水平有问题因为他们没有让他们的下属成长.最后总结一下吧.其实在企业里面做管理,把握好两点就够了.第一是别人想要什么第二是别人怕什么第一是正面激励第二是负面压力.一家企业总有他的目的和想法只要知道了他的需求就可以正面激励他,就比如如果老板跟你说好好干,干得好给你升职加工资如果你是有想法的人你肯定会好好去干.有时候老板哪怕是正面鼓励一下你你都会很受用,因为大家都希望被认可.但是不是所有的老板会这么去做.同仁可以怎么做.HR总监朋友他是怎么做的呢他经常找各部门的员工聊非正式的就拿某个部门经理级的员工来说他告诉这个经理老 板又在他面前表扬这个经理了觉得这个部门经理工作很用心(其实老板根本就么有说过)但是这么一说无形中告诉了这个部门经理他跟老板走的很近而且把自己的地位无形中抬高了一个级别这就是所谓的心里暗示.人觉得你是老板的代言人这是一个良性的循环你激励的越多在企业越有 话语权.另外一个就是压力管理了解别人怕什么考核的案例业务部门不怕人力资源部老板的话他总是还要听的吧借老板 的手来办事即使老板不授权事情也能办得好其实即使是老板也会有需求有压力