人力资源管理范围示范图

1、53/53人力资源管理内涵图1-1 人力资源管理范围示范图资料来源：迈克尔比尔等：管理人力资本，19页，华夏出版社，1998利益相关者的利益利益相关者的利益股东管理层员工群体政府社会工会具体情况要素劳动力特征经营战略和条件管理层概念 劳动力市场工会任务技术法律和社会价值观人力资源管理政策选择员工影响人力资源流动报酬体系工作体系人力资源产出投入能力一致性成本收益长期效果个人福利组织有效性社会福利图1-2 人力资源管理目标和环境资料来源：R.S.Schuler and V.L.Huber：Personnel and Human Resource Management, 32页，5th edn, M

2、N: West Publishing Co., 1993.内部环境内部环境 高层管理的目标 和价值 组织的战略 组织文化 技术 结构 规模外部环境 经济/市场 人口多样性 价值观 法律 竞争对手预测、分析和计划 内部环境 外部环境 人力资源计划 职务分析人员配置 招聘 甄选评估 获取数据 使用数据薪酬 总体薪酬 绩效薪酬 间接薪酬提高 培训和开发 组织发展建立和维护 员工权利 安全和健康 劳资关系组织成员的职责 高层管理人员 直线经理 人力资源管理人员 员工直接目标 吸引员工 留住员工 激励员工 再培训员工具体目标 提高生产率 改善工作质量 遵从法律 获取竞争优势 增强员工的灵 活性最终目标

3、维持组织生存 提高组织竞争力 促进组织发展 组织利润的增长 增强组织适应性 图1-3 人力资源管理的多重角色模型资料来源：沃尔里奇：人力资源教程，27页，北京：新华出版社，2000年 面向未来/战略 管理战略性人力资源 管理转型和变化 流程 人 管理组织的机制结构 管理员工的贡献程度 面向日常/操作性工作 人力资源管理的作用行政管理事务管理战略管理关注重点行政管理过程和记录事务性支持全球企业范围时间尺度短期（1年以内）中期（12年）长期（25年）主要活动管理员工的福利指导新员工的培训解释人力资源政策和程序准备公平就业报告管理福利事务近期的人员招聘和甄选指导有关安全方面的培训处理员工的抱怨评估劳

4、动力的趋向和问题从事团队劳动力的开发与培训协助进行企业重组和精简对合并和收购提出建议制定福利战略计划 资料来源：Robert L. Mathis & John H. Jackson：Human Resource Management, 9th edn, South-Western College Publishing, 1999.图1-5 战略单位的需求和战略人力资源管理的联系资料来源：R. S. Schuler：Strategic human resource management: linking the people with the strategic needs of the bus

5、iness, 18-31页，Organizational Dynamics, summer,1992。组织的战略组织的战略确定战略单位需求，提供专门品质的服务内部特征外部特征战略单位需求组织使命组织形象战略单位目标战略人力资源管理活动人力资源哲学 组织文化和 如何看待和确定 价值的确定 人的价值人力资源政策价值共享 建立和员工有关的（指导原则） 企业问题和人力资源 项目的行动准则人力资源计划 明确人力资源战略 通过协调减少大多数 与员工有关的企业问 题的提出人力资源实践 人员配置、评估和 角色行为需求的激励 薪酬人力资源过程 其他活动的形成和 确定如何实施这些 实施 活动 表达和实施国际人力资

6、源管理跨国公司的战略组成跨国公司的战略组成内部单位联系内部运作外在因素产业特点国家/地区特点国际人力资源 国际人力资源管理管理问题 作用内部单位联系 目标控制/多样化 资源 地理位置 国际人力资源管理内部运作 政策/实践地区敏感性/ 计划战略适应性 人员配置 评估 薪酬 开发 劳资关系跨国公司的绩效 竞争力 效率 地区责任 灵活性 学习和转换内在因素国际运作的结构总部的国际目标竞争战略 人力资源管理的对象、层次和内容对象层次个人组织工作分析和评价能力、特点组织诊断、岗位分析工作特点开发和干预培训、设计组织设计、管理方式工作丰富化、扩大化、轮换制激励和控制薪酬、纪律业绩评价、激励制度组织方式、组

7、织文化 企业人力资源管理的模式求才用才育才激才留才目标吸收和寻求优秀人才。充分发挥人才优势，恰当地使用人。通过培训教育，进一步开发人才潜力。通过各种激励措施，充分调动人才积极性。珍惜人才，留住所需人才。条件建立和完善劳动力市场。尊重员工，信任员工。建立员工培训、教育体系。建立良好激励机制。树立人才是企业之本的意识.方法人力资源计划，统一的选才标准，双向选择机制。关心人，大胆地使用人，创造人尽其才的环境，发挥个人、集体两个优势。个人开发、职工生涯开发、组织开发。目标管理配套考核、评估、与奖励机制。企业内部的文化与组织环境，企业外部的监督、约束与仲裁机制。关键依靠良好的企业形象吸引人。树立“以人为

8、中心”管理思想。形成“经营即教育”的管理哲学。产生企业文化的凝聚力作用。极大程度地满足员工需要。本表摘自：赵曙明：人力资源管理与开发，26页，北京：中国人事出版社, 1998。表2-3 战略人力资源管理维度 1员工的技能和工作政策、实践 目的：发现和开发高绩效的员工 劳动组织 培训 工作设计 员工关系实践2建立支持性环境的实践 目的：形成对员工的持续性激励 员工授权 员工帮助 多样化 柔性福利3业绩的评估与强化活动 目的：使员工将精力集中于指定的生产活动 绩效评估 薪酬4市场化的组织实践 目的：在员工和组织之间建立起联系纽带 替代性工作设计 薪酬 市场领先的薪酬资料来源：Michael A.

9、Sheppeck and Jack Militello：Strategic Configurational Performance, P5-16，Human Resource Management, Spring 2000, 39(1). 人力资源原始成本人力资源原始成本取得成本开发成本招聘选拔雇佣就职定向脱产培训薪金、广告费、代理费、差派费等在职培训薪金、学费、材料费、咨询费人力资源审计项目部门职责薪酬制度部门机构人力资源计划部门人员组织计划和发展劳动关系平等的就业机会招聘和选用安全培训与开发保障雇员关系设备条件雇员利益文档人力资源审计表例子这个人力资源管理审计用于衡量一个组织基本活动的范围

10、和效果。在打出你的分数之前，请考虑其它部门管理者和员工评价活动的情况。整个分数给出了你所在组织需要改进的方向。说明：对于下面罗列的每一项，针对你的组织给出如下打分标准：非常好（完全、及时和做得好） 3分比较适当（仅需要一些更新） 2分弱（需要大的改善或变革） 1分基本不存在 0分I. 法律申诉 _1. 平等就业机会需求 _2. 移民改革 _3. 健康和安全 _4. 工资和工时法律 _5. 愿意就业陈述 _6. 隐私保护 _7. ERISA报道或申诉 _8. 家庭/医疗假期 II. 获取人力资源 _9. 目前工作描述和定义 _10. 人力资源供给-需求评估(3年) _11. 招聘程序 _12.

11、工作相关的有选择召见 _13. 生理检查程序III. 维持人力资源_14. 正式的工资/报酬体系_15. 当前津贴计划或期权_16. 员工认同计划_17. 员工手册/人事制度手册_18. 旷工和跳槽控制_19. 委屈解决程序 _20. 人力资源档案/信息系统 IV. 开发人力资源 _21. 新员工导向计划 _22. 工作技能培训计划 _23. 员工发展计划 _24. 经理的评价反馈训练_总分数人力资源审计分数 有关人力资源审计分数的评估如下： 60-75 人力资源活动是全面的、有效率的，能够满足大部分法律申诉要求。 45-59 30-44 存在大的人力资源问题，需要在增加和变革人力资源活动方面

12、给予明显的关注。 低于30 存在严重的潜在法律责任，明显的人力资源问题没有被处理。资料来源：本表根据Robert L. Mathis, Mathis & Associates, L.L.C.公司开发的审计表编译, 公司地址是：1429 North Avenue Circle, Omaha, Nebraska, 68154。 人力资源功能 有益的比率 内部弥补空缺总空缺长期空缺总工作数内部弥补空缺总空缺长期空缺总工作数接受的申请总申请弥补的时间总空缺接受的申请总申请弥补的时间总空缺总培训预算总空缺培训天数总培训预算总空缺培训天数职工数基本工资成本总招聘成本总招聘成本基本工资成本总招聘成本总招聘成

13、本总收益服务期限总员工数辞职数服务期限总员工数辞职数年总员工数总的经理人数总员工数总员工数旷工月工作日钟点员工数总员工数总的经理人数总员工数总员工数旷工月工作日钟点员工数总员工数总体人力资源图2-4 人力资源比率和评价指标表2-6 人力资源评估中所用的关键指标就业 填补职业空缺的平均天数 岗位与求职者的比率平等就业机会 少数民族占总聘用人数的比例 抱怨占总员工人数的比例培训 每一个员工的培训时间员工评估 绩效评估等级的分配 评定等级的可靠性生涯发展 升迁员工比例 平均升迁间隔长短（年/月）工资管理 一段连续时间内加班时间的比重 平均工资与公司工资中位点的比例福利 带薪病假的比重 事故的发生频率

14、 传唤占员工的比重劳资关系 抱怨发生的比例 处理抱怨的平均时间多长总有效性 人事变动率 缺勤率衡量人力资源部门贡献率的三项测评指标： 劳动生产率（反映在成本中） 质量（反映在维修率中） 员工关系（反映在缺勤率和员工的建议与投诉中）研究中所采用的、被实践证明是可行的六个衡量人力资源部门绩效的指标是：人力资源部门费用/总经营费用；酬金总支出/总经营费用；福利总成本/总经营费用；培训与开发成本费用/总雇员数；缺勤率；流动率（人事变动率）。人力资源有效性指数由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成，其表达如下：总收入/员工总数资产总数/员工费用经营收入/员工费用经营收入/股东、股本总数支持支持 训练

15、设施、条件 已知预期 有力的合作伙伴先天能力 才能 兴趣 个人因素 生理因素投入的努力 激励 职业道德 出勤 工作设计个人生产率（包括质量和数量）图3-4 影响个人生产率的要素资料来源：R. S. Schuler：Managing Human resources, 76页，5th edn, St Paul, 数量指标品种指标质量指标时间因素指标商誉价值指标产权知识指标数量指标品种指标质量指标时间因素指标商誉价值指标产权知识指标诀窍成果指标物质资源消耗指标人力资源消耗指标财务资源消耗指标信息资源消耗指标市场资源消耗指标时间资源消耗指标技术资源消耗指标有形成果指标无形成果指标资源消耗与占用指标企业

16、效益企业效益指标结构劳动生产率劳动消耗率固定资金利用效果流动资金利用效果原材料利用率原材料消耗率能耗产值指标产值能耗指标资金利用指标物质利用指标劳动生产率劳动消耗率固定资金利用效果流动资金利用效果原材料利用率原材料消耗率能耗产值指标产值能耗指标资金利用指标物质利用指标能源利用效果指标创造就业岗位遵纪守法自然资源利用环境保护利税劳动利用效果指标内部效益指标社会效益指标图3-3 企业效益指标结构一流的服务难以定义，但是人们看不到它的时候却可以感受到它。在许多企业，服务质量明显地受到与顾客打交道的员工个人的影响。影响一流服务的因素有：提供服务所需的物质实施与装备的影响，参与服务提供的员工所拥有的知识

17、，对客户的关心与照顾，提供可以信赖的准确行为和给予及时的服务。工作满意或不满意组织忠诚工作满意或不满意组织忠诚生产率服务质量人力资源效率工作 设计 个人与团队 工作因素个人 能力 激励 支持图3-5 个体与组织绩效关系模型企业目标企业目标 盈利率 市场份额 生存 创新与其它财务目标 净利润 投资回报市场目标 市场份额 销售增长人力资源目标 生产力财务目标 净利润 投资回报市场目标 市场份额 销售增长人力资源目标 生产力 质量 服务 其它为实现目标的人力资源工作 计划 遵守法律 人员配备 开发 报酬 员工关系组织有效性人力资源效率/有效性图3-6 人力资源管理对企业效益的作用关系不同战略人力资源

18、管理模式的考察组合模式古典运作涌现运作古典客户导向型环境竞争策略适度变化运作优良型/产品导向型稳定/动态运作优良型稳定运作优良型动态变化产品导向型极为动态变化客户情感型人力资源管理工作发现与开发支持环境强化关注市场低适度适度适度很低很低很低很低很高很高高适度高很高很高高很高高高适度人力资源管理的支持很低很高高高企业绩效适中低高高高所属行业服务业制造业制造业服务业规模（员工数量）由小到大小中等（5005000）由小到大（5005000）根据所采取的业务策略企业被分为三类：第一，提高质量和降低成本相结合为业务策略的公司，第二，提高质量和革新相结合作为业务策略的公司，第三，提高质量、降低成本和革新相

19、结合作为业务策略的公司。根据企业在人力资源规划、招聘、评估、薪酬以及培训开发等方面所采取的方法，将人力资源管理策略划分为三种类型：第一，策略性人力资源管理，第二，侧重于开发的人力资源管理，第三，侧重于内部开发的人力资源管理。它们的特征是：1 策略性人力资源管理（1）人力资源部门在很大程度上参与企业重大决策（2）人力资源部门及事务在很大程度上移交与各用人部门及其经理（3）人力资源管理由机构正式明确的规划程序决定（4）人力资源规划与业务规划密切相关（5）给予员工多元化的职业途径（6）工作表现考核体制与人力资源管理的其他方面密切相关（7）与同行业其他公司相比有较高的基本工资水平2 侧重于开发的人力资

20、源管理（1）多途径晋升机制（2）努力让雇员接受公司的价值观并争取达到最理想的行为（3）工作表现考核体制与人力资源管理的其他方面密切相关（4）工作表现考核机制中采用长期的评估准则（5）长期的培训开发目标（6）各用人管理部门在很大程度上参与培训和开发活动的规划工作（7）培训和开发为公司重视3 侧重于内部发展的人力资源管理（1）职位空缺通常由内部人员补充（2）职责描述明确界定（3）良好的员工福利（4）各管理部门在很大程度上参与培训和开发活动的规划工作统计分析表明，业务策略和人力资源管理策略的不同组合，会导致企业业绩的不同。其中，第三种业务策略和第一种人力资源管理策略的组合，导致的企业市场占有率最高；

21、第二种业务策略和第一、第二和第三种人力资源管理策略的组合，导致销售回收率最高；第三种业务策略和第一种人资源管理策略的组合，导致企业的销售增长率最高。生存期生存期快速发展期成熟期衰退或蜕变期孕育期企业发展时间企业生命周期人力资源指数问卷调查表由15个因素及75个问题所组成，涉及企业人力资源管理的各个方面，它们分别是：1. 报酬制度：工资、津贴、奖金、福利、住房、劳保状况；2. 信息沟通：组织内外信息的纵向和横向沟通效果与现状；3. 组织效率：组织与个人工作效率；4. 关心职工：员工对组织关心的影响与感受；5. 组织目标：组织目标是否明确，各层次员工是否了解，组织目标与个人工作、个人目标是否一致；

22、6. 合作：组织内部合作状况，合作与组织效率及员工能力发挥的关系；7. 内在满意度：员工对工作、报酬、组织、管理、环境及自我发展的满意程度，以及由此产生的进取意识及对工作与组织的自豪感；8. 组织结构：管理体系、规章制度、职能机构是否健全与正常运转；人际关系：10.组织环境：组织内外环境、气氛状况，员工对组织环境的感受；11.参与管理：员工参与企业管理的机会及其作用；12.基层管理：基层管理是否有效及员工的评价；13.中高层管理：中高级人员管理能力、人品及效果，员工对其信赖程度；14.用人机制：人力资源开发、利用、管理的内部机制是否正常与健全，是否适应市场经济；15.职工精神与期望：职工精神状

23、况以及对未来的期望。一套人力资源指数问卷，已在中国华北、华中、华东、华南十多个城市近100家企业进行了调查研究，研究成果分别在管理世界、中国工业经济、世界经济与政治等中文核心刊物上发表。下面是调查问卷内容：这次调查的目的是了解员工对本单位人力资源管理效益的态度。本调查表提供给您一个表达您建设性意见的机会。您的见解对帮助您单位正确地评估人力资源管理的效益，从而进一步改进人力资源管理是具有价值的。这次调查采取不记名形式，请不要在答卷纸上署名或以任何方式说明您的身份。不会根据回收的问卷去追究任何人。坦率和自由地表达您的观点是有帮助的。请从下面五种选择中选择最能说明您所处的环境和表达您的感受的其中一种

24、。A）几乎从来没有B）不经常C）有时D）经常E）几乎总是然后用2号铅笔把问卷答题纸上相对应的格子涂黑。例如，您认为就某个问题“有时”这句话最正确，则请您将该题答案中的C）涂黑。第74和75题请用铅笔在答题纸反面回答。当您答完该问卷，请将答题纸和问卷反馈给我们。1. 我的技能和知识在企业里能得到充分、有效的发挥。2. 企业的目标和我个人的工作目标是一致的。3. 我的工作是令人满意的，并且是有效的。4. 企业管理的职务是可以凭能力获得的。5. 我觉得公司各种报酬、奖励是基本公平的。6. 我对基层第一线的管理是满意的。7. 公司的管理人员非常重视生产、技术、营销诸方面情况，并有效地让有 关人员了解。

25、8. 我的上司能与其下属进行有效地沟通。9. 我觉得员工对企业有忠诚感和归属感。10. 在我工作的部门里，所有成员对本部门的工作目标十分了解。11. 人际关系不会妨碍个人目标和组织目标的实现。12. 我与本部门其他同事之间的关系是令人满意的。13. 总的来讲，控制数据（如财务、劳动生产率、工作质量和成本等）只是用于自我指导和解决一些部门问题而不是用于惩罚和管制。 14. 我们公司员工能就本公司经营问题进行公开的、坦城的、富有建设性的讨论。15. 公司的工作是上下一起共同制定的。16. 我的工作有助于自我发展与提高、使我有成就感。17. 公司领导鼓励与支持员工创新。18. 管理人员既关心生产又关

26、心职工生活。19. 公司员工关系融洽,有一种相互支持和信任的气氛,大家能资源交流信x息。20. 经济奖励与职工的工作成绩直接挂钩。21. 我们公司的管理人员之间无派系冲突。22. 公司能积极寻求并愿意接受改革意见。23. 关于公司发展的想法和建议、要求和问题等信息都能自下而上地反映。24. 各层次职工都希望用高的标准来要求自己，并期望有高成效。25. 政策和规章制度是严肃认真制定的，切合实际并有益于实现企业的目标。26. 与其它企业相比，本单位所得到收入和福利是令人满意和公正的。27. 员工工作积极性高。28. 企业用最佳的技术和专业知识进行决策。29. 我的工作为我提供了不断成长和提高能力的

27、机会，也提供了自我表现的 机会。30. 为使每人有出色的绩效，进而有效地实现企业目标，上层管理人员能将 企业的有关目标、问题、缺点、策略等信息自上而下地沟通。31. 我想长期在本企业工作。32. 人们能参与决策且影响决定整个单位命运的决策。33. 我的顶头上司知道并且能理解下属的需求。34. 各部门对企业的目标都非常了解。35. 为实现总体目标，对企业的资金和人力资源能进行合理的分配。36. 现场管理目标清晰、责任明确。37. 公司的员工有奉献精神，不大计较个人得失。38. 管理人员能信任一线员工并对其抱有信心。39. 本部门与其它部门之间的关系是令人满意和有益企业发展的。40. 本企业的协作

28、精神较强，人们能拧成一股绳，相互之间充分合作以实现组织的有关目标。41. 工作环境舒适、安全并有助于提高工作效率。42. 我的工作成果能得到别人的承认。43. 本企业已形成良好的企业文化，并且为全体员工认同。44. 本企业人才潜力巨大。45. 全体员工十分清楚其目标是什么，并知道如何去实现它。46. 单位各部门之间有着良好的合作关系，而没有激烈的冲突。47. 公司的员工能与上司经常讨论工作问题。48. 公司的经营行为一般是符合职业道德伦理的。49. 在公司里，能帮助企业实现目标的人才能得到录用和晋升。50. 公司重视企业科技人员，充分发挥其特长。51. 员工能自由进出企业，进入劳动力市场。52

29、. 工会能发挥监督和保证作用。53. 工会能发挥监督和执行有关的劳动法规。54. 公司能贯彻和执行有关劳动法规。55. 公司有良好的劳动保护措施与实施。56. 公司注重员工的知识结构与知识层次提高。57. 公司内部基本没有人浮于事现象。58. 公司鼓励竞争并有完备的竞争机制。59. 公司内部只有分工不同，没有贵贱之分。60. 公司崇尚物质与精神相结合的激励方式。61. 公司有良好的住房条件。62. 公司注重与公众、政府、社会和新闻界沟通，以树立良好的公司形象。63. 公司注重员工的思想政治工作。64. 本公司基本上不论资排辈。65. 公司又比较完善的失业、工伤、医疗、养老保险保障制度。66.

30、公司招聘员工公开考核，择优录用并接受监督。67. 公司能够形成一套有效的员工教育培训制度，并投入资金，注重实效。68. 公司有良好的内部环境，能吸引外部人才进入。69. 公司有开发、培养本公司人力资源的计划。70. 我们公司注重（或开始注重）国际经营人才的开发、利用。71. 企业人事制度与人事管理适应市场经济与企业国际化的要求，有助于人才的引进及本企业人力资源的开发、利用。72. 职工积极参加企业技术革新、改造与发明创造，对公司改革积极提出合理化建议。73. 老年职工及退休职工受到关怀。74. 我最喜欢本企业的是：75. 我最希望企业改变的是： 人力资源条件报酬制度信息沟通组织效率关心职工组织

31、目标合作内在满意度组织结构人际关系组织环境参与管理基层管理中高层管理用人机制职工精神与期望总均值极差等级V 充分许诺和任用等级IV 有效的总评均 3.31等级III 临界等级II 难以任用等级报酬制度信息沟通组织效率关心职工组织目标合作内在满意度组织结构人际关系组织环境参与管理基层管理中高层管理用人机制职工精神与期望总均值极差等级V 充分许诺和任用等级IV 有效的总评均 3.31等级III 临界等级II 难以任用等级I 士气低落 环 境技 术市场机会财政来源奖励系统补贴非经济奖励福利组织发展系统环境/管理方式机构政策与程序环 境技 术市场机会财政来源奖励系统补贴非经济奖励福利组织发展系统环境/

32、管理方式机构政策与程序劳动力市场预报劳动力市场预报交流沟通系统正式交流沟通系统正式非正式领导组织分析与控制系统成果的因素优势问题影响输入选择机会内部能力组织目标人力资源计划配备人员系统招聘挑选安排人事档案个人资料现实表现潜力技术生涯目标组织输出生产率 发展个人输出满足需要满意度动力发展个人与组织表现个人培训与开发提升调换岗位计划的工作经验咨询正式培训开发劳资关系系统评估与奖励系统成果(组织分析与控制系统成果的因素优势问题影响输入选择机会内部能力组织目标人力资源计划配备人员系统招聘挑选安排人事档案个人资料现实表现潜力技术生涯目标组织输出生产率 发展个人输出满足需要满意度动力发展个人与组织表现个人

33、培训与开发提升调换岗位计划的工作经验咨询正式培训开发劳资关系系统评估与奖励系统成果(输出)与目标外部环境对成果的影响目标质量奖励分配输出 图4-1 人力资源管理系统图将提高企业效益和竞争力的人力资源管理实践归为16种 劳伦斯S.克雷曼：人力资源管理获取竞争优势的工具，孙非等译，11-12页，北京：机械工业出版社，1999。（1）就业安全感，组织向员工承诺不会因工作缺乏而被解雇，以此而赢得员工的忠诚。（2）招聘时以正确的方式挑选到合格的员工，直接有助于提高组织竞争力。（3）高工资，吸引更多加合格的求职者，减少流动发生，表明企业重视员工。（4）诱因薪金，让那些导致绩效和赢利率水平提高的员工分享津贴

34、。（5）员工所有权，通过公司股份和利润分配方案的调整，使员工成为股东。（6）信息分享，让员工知道更多有关企业经营状况的信息，使员工可正确评价自己的利益与公司利益的关联。（7）参与和授权，员工被允许做那些有利于提高企业效益的事情，如某种程度上参与决策，给其更多的自主权。这样既能提高员工的满意度，又能提高组织绩效。（8）团队和工作再设计，有意识地组织团队来协调和监控他们自己的工作。通过岗位职务设计，使团队能对员工个体施加某种强烈的影响。管理层对该团队给予恰当的鼓励并授权，促使团体对组织绩效产生正面影响。（9）培训和技能开发，有两方面的效应：使员工满足岗位职务要求；体现对员工职业生涯发展的关注。（1

35、0）交叉使用和交叉培训，通过多岗位轮换培养员工更全面的技能。（11）象征性的平等主义，在形式上取消企业内的等级差别，塑造无论职务高低一律平等的形象，每人都在为共同的目标而工作。（12）工资浓缩，即缩小员工间工资差距，特别是对某些需要大家合作努力的工作，有助于减少无谓的人际竞争，促进生产率的提高。（13）内部晋升，提供给员工们“好好干”的诱因，并能给员工一种公平和正义的感觉。（14）长期观点，通过员工的长期聘用获得更为持久的保持企业竞争力。（15）恰当的绩效评估方式，及时反馈评估结果，可有效引导员工及组织下一步的努力方向。（16）贯穿性的哲学，让企业的管理理念深入至全体员工的脑海里，以此而把每个

36、个体的实践连成一个凝聚性的整体。这16种人力资源管理与开发实践的具体环节构成一个完整的过程。人力资源管理实践 以员工为中心的结果 以组织为中心的结果 招聘前工作分析、设计人力资源规划工作分析、设计人力资源规划招聘挑选能力动机满意度忠诚与献身精神吸引力、留用、依法办事、组织效率与效益、其它目标经济状况市场竞争结构工会劳动力市场法令法顾招聘挑选实践招聘挑选后培训/培训/开发、激励、领导、沟通、绩效评估、报酬、劳动关系、企业文化受外部因素影响的实践图4-2 人力资源管理对企业效益的作用机制经济条件行业结构经济条件行业结构竞争特色劳动力市场技能和价值观竞争战略人力资源战略组织已有条件和准备产品市场范围

37、文化经济条件对技能和员工的要求竞争优势图4-3 经营战略和人力资源战略相互依存关系 组织结构与人力资源管理组织结构管理哲学与价值观念人力资源决策的含义金字塔式 命令与控制1 层级化的清晰的晋升路线2 清楚的详细的工作说明3 报酬支持、功绩晋升与投入4 根据工作需要进行培训5 最高管理层掌握信息扁平金字塔式1减少层级2工作丰富化3强调工作小组4员工授权1有限的晋升路径、水平晋升2与员工分担事业前程责任3概括性的工作描述4报酬强调员工个人工作小组的业绩5培训强调通用性和灵活性6与工作小组共享信息网络化联合1重建与供给者和需求者的边界2不强调职能专家3强调顾客4以工人小组为基本工作单位1事业前程基本

38、由员工自己负责2概括性的工作描述3根据员工自己的意愿进行培训4报酬强调个人的知识和工作小组的业绩5信息共享 资料来源：张一弛：人力资源管理教程，22页，北京：北京大学出版社，1999。扩展2扩展2转向 4发展 1生产力 3高公司的增长期望低高 组织的准备情况 低低 投资 回报 图4-4 增长/准备矩阵图表4-2 直线经理与人力资源部门和经理的分工分工职能 直线经理的活动与责任 人力资源部门和经理的活动与责任 招聘前 提供工作分析、工作描述及工作要求的有关资料与数据；使各部门的人力资源规划与组织的战略协调一致工作分析与描述的编写；人力资源规划的制定；做好招聘前的准备工作 招聘 挑选对工作申请人进

39、行面试；综合审阅人力资源部门提供的材料，对录用与委派作最后的决定检查人员招聘选拔、录用和委派中是否有不合法律之处；核查推荐资料；申请人背景调查；组织考试；体检 整合 保持 岗前引导；与下属面谈、指导和教育；改善内部信息沟通，化解矛盾；公平对待并尊重员工；提倡集体协作记录和保管好人事档案；设计合理沟通渠道与制度；制定合理的工资制度；劳工关系；健康与安全 激励 发展论功行赏；按照贡献评奖；在职培训；指导员工设计个人发展计划；工作丰富化；应用激励方法；向员工反馈信息设计制定各种奖酬、医疗保健和福利政策；技术培训；管理与组织发展；职业前程规划；为员工各种需求提供服务；咨询服务 控制 调整绩效评估；执行

40、纪律；职工需要与满意感调查；对惩罚、解雇、提降、调动作出决定落实直线干部有关决定；调查员工抱怨；为离退休提供咨询；下岗再就业；为需要调查的工具设计与实施及结果分析服务资源来源：余凯成：人力资源开发与管理，北京：企业管理出版社，1997，第24页。 张一弛：人力资源管理教程，北京：北京大学出版社，1999，第13页。企业获取效益企业获取效益竞争优势生产率提高人力资源投资效益人力资源管理实践 （人力资源开发利用方面） （产品、技术方面） （利润方面）图5-1 人力资源管理对企业效益作用机制模式图周期性企业在发展过程中，企业的组织管理是一个从分权到集权，再从集权到分权的循环往复的周期性变化过程，如图

41、6-1所示。集权分权走向混沌走向有序走向混沌走向有序集权分权走向混沌走向有序走向混沌走向有序分解整合图6-1 企业发展演化的周期性发展危机间隙性企业发展过程中会产生各种各样的波动，大的波动一般被看成是企业发展过程中的危机。美国南加州大学商学院的组织理论教授葛拉勒（Greiner，1972）就将企业的演化过程描述为成长与危机交替的过程：通过创新成长领导危机通过指导成长自立危机通过委派管理成长控制危机通过协调成长程序危机通过合作成长未知的危机，如图6-2所示。这一理论说明，企业发展过程中的成长阶段不会一直下去，危机必然到来；一个危机克服了，企业就会进入一个新的成长阶段。企业发展的每一个阶段所面临的危机是不同的，所需采取的克服办法也不同。领导危机自立危机程序危机领导危机自立危机程序危机控制危机未知的危机时间企业发展图6-2 企业发展演化的危机间隙性表6-1 企业发展演化不同阶段的特点发展阶段管理重点结构和体制目标与战略报酬管理人力资源 通过创新 成长阶段生产与销售简单，尚未形成结构和体制，个人。生存，满足创业者需要。所有权自主管理 领导危机准备建立结构和体制，通常是非正式和不充分的。克服危机，准备下阶段发展。自主管理，需要从外部获得大批量生产的知识；要有管理